DOI：10.6049/kjjbydc.2020110011 开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
However, it is found through literature review that the relevant research about the relationship between team status disparity and team creativity mainly focus on team performance, and little research is specialized in team creativity. Moreover, there are great divergences in the research on team effectiveness among scholars. Some scholars consider that team status disparity is helpful for teams while other scholars consider team status disparity is harmful to teams. In addition, all of the above research is based on the fundamental assumption of simple linear relation. Therefore, this study will break through this limitation of the above fundamental assumption and explore the complex nonlinear relationship between team status disparity and team creativity which probably exists.
High level of team creativity can't exit without effective discrete process and effective convergent process for the thinking. Specifically, effective discrete process makes contribution to generate lots of diversified thoughts, while effective convergent process for the thinking makes contribution to understand and further choose and integrate these thoughts. Therefore, this study will explore the influence of team status disparity on team creativity through the above both of interactive processes.
Because teams are built due to specific tasks, members will express to seek status accordingly and dynamically adjust the interaction mode with other members. Thus, this study will explore the two task characteristics (i.e. task complexity and task interdependence) which influence the relationship between team status disparity and team creativity through the perspective of interactive processes.
Therefore, the theoretical model is built to explore the inverted U-shaped effect of team status disparity on team creativity based on the perspective of interaction within teams. The relative field test was carried out with 455 valid questionnaires collected from 106 teams. As the results tested by Mplus 7.4 are shown, team status disparity has an inverted U-shaped effect on team creativity. Task complexity and task interdependence significantly moderate the above relationship, which influence the position of the inflection point of the inverted U-shaped relationship. Specifically, as task complexity increases, the inflection point of the inverted U-shaped curve moves left and the position of the inflection point becomes higher. Similarly, as task interdependence increases, the inflection point of the inverted U-shaped curve moves left and the position of the inflection point becomes higher.
In general, through opening up another nonlinear thinking way, this study further profoundly describes the unique relationship between team status disparity and team creativity, and reconcile the great divergences in the relevant existing research, which broadens a new thinking vision for the research on team status disparity involved in team effectivity in the future. Meanwhile, this study takes the lead in special study on the influence of team status disparity on team creativity, which deepens theoretical insight into team status disparity and opens up a new perspective for further study on team creativity. Furtherly, this study provides the interesting insight into the boundary conditions between team status disparity and team creativity from the perspective of team characteristics. Finally, this study has made some helpful attempts on identification and location of the inflection point of the inverted U-shaped curve,as well as certain contribution to the research on nonlinear curve.
DOI：10.6049/kjjbydc.2020110011 开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
团队作为现代企业创新的动力源，如何促进企业团队创造力成为热议焦点。团队创造力提升不仅需要成员在工作互动过程中激发大量多样的思想和观点，还需要通过互动过程共同理解与整合这些思想和观点，形成创造性决策方案[1]。然而，由于社会竞争压力与职业发展需要，成员常常渴望寻求在团队中的地位，以缓解社会竞争压力和满足自身职业发展需要。因此，地位的竞争性和激励性表现得尤为突出。这就意味着任何程度的团队地位差异性都会影响成员间的互动过程，从而进一步影响团队创造力。因此，现代组织应审慎设计团队地位差异性。然而，现有理论研究尚未理清这一问题。
关于地位差异性与团队有效性之间关系的研究，现有文献主要聚焦于团队绩效，鲜有涉及团队创造力的专门研究。同时，学者们在团队有效性的研究上一直存在分歧。有学者认为，地位差异性对团队是有益的，具有差异性的地位结构能够激励成员为团队作出更多贡献，并形成清晰的角色分工和服从模式，有利于降低冲突、促进协作和制定决策，从而提高团队绩效[2-4]；另有学者认为，地位差异性对团队是有害的，会引发成员的不公平感，导致成员间竞争乃至团队冲突，阻碍团队信息共享与学习，抑制团队创新能力，从而对团队绩效产生消极影响[5-6]。可见，二者关系研究尚处于矛盾分歧下的混沌状态，且上述文献均以简单线性关系为基本假设前提。因此，本研究拟突破这一假设局限，探讨地位差异性与团队创造力之间可能存在的复杂非线性关系。
高水平团队创造力离不开有效的思维离散过程和思维聚合过程。其中，有效的思维离散过程有助于大量多样化思想产生，有效的思维聚合过程则有助于团队成员理解上述思想并作出最终选择与整合。许多研究表明，思维离散过程与思维聚合过程对团队创造力均有显著积极效应[7-8]。因此，本研究基于上述两大互动过程探讨地位差异性对团队创造力的影响。
由于团队是因特定任务建立的，成员会根据任务情境表达对地位的寻求[9]，并动态调整与其他成员的互动方式，从而影响到团队内思维离散与聚合的互动过程。为此，本研究基于互动过程视角探讨影响二者关系的任务特征变量。在团队任务特征中，任务复杂性的路径、结果具有不可预知性和多样性，使得任何个体均难以拥有任务所需全部知识、经验和能力，任务的完成离不开成员间的互动过程；任务互依性使任何个体任务的完成离不开其他成员协作，是影响成员间互动的重要团队特征变量[11]。此外，任务复杂性、任务互依性作为调节变量已在地位差异性与团队有效性(如团队绩效)关系的研究中受到较多关注[9,11]。因此，本研究聚焦于任务复杂性和任务互依性，探讨影响二者关系的边界条件。
综上，本研究拟从互动过程视角探究地位差异性对团队创造力的影响，以及任务复杂性、任务互依性在该过程中的调节作用，以期能够有效指导现代团队管理实践。
地位反映个体在组织等级中相对位置的社会属性，使每个个体在组织社会系统中与其他个体相关[12]。团队地位差异性是指团队成员间地位相对位置的差异化程度，是反映地位社会属性的基本特征[13]。当团队中权力、资源、影响力等代表地位的社会价值特征集中于一个团队成员时，团队地位差异性最大；当上述社会价值特征被平等分配时，团队地位差异性最小。这一概念能够为深刻理解团队中地位运作提供有益路径[12]。
在地位领域中，地位包括由组织权力赋予的正式地位和由社会网络中成员认可的非正式地位。已有文献大多聚焦于对正式地位的探讨，较少涉及非正式地位[11]。然而，由于长期沉浸于中国的面子文化中，中国人倾向于追求更高的社会地位，以获得积极的社会尊重与认同[14]。因此，本研究探讨的地位既包括正式地位也包括非正式地位。
团队地位差异性相关文献主要聚焦于团队有效性(如团队绩效)研究，且相关结论存在争议。一些学者认为地位差异性是有益的，如Halevy等[2]研究表明，地位差异性通过降低冲突、促进协作，能够提升团队绩效；Simpson等[3]、Greer[4]指出，地位差异性有利于劳动分工和成员间协作，从而提升团队绩效。但是，也有学者认为地位差异性是有害的，如Greer&Kleef[5]研究发现，地位差异性通过高竞争性冲突和政治行为破坏团队绩效；Huang&Cummings[6]研究发现，地位差异性会降低成员内在动机，从而抑制创新，最终对团队绩效产生消极影响；Anicich等(2015)指出，地位差异性会引发成员的不公平感并抑制有潜力的低地位成员思想，从而降低团队绩效。
在团队地位差异性研究领域，相关文献发现，成员间互动受到地位差异性影响，地位差异性对团队成员互动存在“双刃剑”效应，一方面会促进成员间协作[9]，另一方面也会引发成员竞争，阻碍成员间共享学习[5]。团队创造力是团队对成员技能、知识等加以整合并使之协调发挥效应的集体特质[15]。其中，成员间互动过程是有效激发团队创造力的关键。Drazin等[16]指出，团队创造力是在个体基础上的复杂创造互动过程；Leonard等[17]认为，团队创造力是团队所有成员通过互动，在创意过程中得到的创造性思维转换。通过文献梳理发现，目前团队创造力相关研究主要从社会资本[18]、动机[19]、知识管理[20]、领导风格[14]等视角展开探讨，基于互动过程视角的研究还较少[1]。
团队创造力需要经历从团队成员的想法涌现到酝酿出新颖而实用创新方案的整个阶段。在整个历程中，离不开团队成员间思维离散与思维聚合两大互动过程。正如Leonard&Swap[17]强调指出，团队创造力需要团队经过准备、创新聚焦、发散性思考、孵化和收敛性思考的创意产生过程；Yuan&Zhou [21]指出，高水平团队创造力需要有效的思维离散过程和思维聚合过程；栾琨[1]从聚合—离散双路径探讨团队共享认同与团队创造力之间的关系。
综上，本研究聚焦影响团队创造力的思维离散与聚合两大互动过程考察两者关系，以期进一步丰富地位差异性和团队创造力领域理论。
本研究认为，地位差异性对团队创造力存在倒U型影响效应。当团队地位差异性过低时，团队中地位层级过少甚至被平等分配，此时团队地位结构缺乏激励性，会抑制成员为争取更高地位而作出利于团队的组织公民行为[22]，从而难以激励其为团队贡献多样化思想。过少的地位层级还容易造成成员间角色模糊，导致更多“搭便车”行为，由此营造的消极团队氛围会阻碍成员多样化思想的碰撞与交流，抑制团队思维离散过程。同时，这种情况也会导致整个团队在组织协调上的困难[3]，阻碍团队多样化思想的整合与提炼，使整个团队思维聚合过程受到阻抑。可见，过低的地位差异性会导致低水平的团队创造力。
随着地位差异性逐步上升，团队思维离散与思维聚合过程得到加强。一方面，团队地位结构的激励性逐步增强。相对多的地位层级会使团队成员将从事创造性工作视为获得职业成功的机会，从而更愿意在工作中提出创造性见解、主动参与交流分享和决策制定，使自己能够在团队中脱颖而出[23]。这将有利于发挥团队思维离散过程，促进团队创造力提升。另一方面，相对多的地位层级能够通过配置不同层级成员的资源和权力，明晰角色分工，促进成员间的组织协调[2]。这将有助于推进团队思维聚合过程。
团队地位差异性过高反而会抑制团队创造力。一方面，过高的地位差异性会导致团队决策控制权及相应资源集中在少数高地位成员手中，从而引发多数低地位成员为保全自己而顺从高地位成员的倾向[13,24]。因此，过高的地位差异性会抑制多数成员的自主性和能力感知，使其更倾向于保留自己的思想。Brooks[25]研究发现，当团队中某位成员比其他人拥有更多权力时，团队思考和进程改进将不会发生。尤其在具有高权力距离文化的中国，低地位成员更忌讳在高地位成员面前表达不一致思想[21]。可见，过高的地位差异性会抑制团队思维离散过程。另一方面，过高的地位差异性使少数高地位成员的权威凸显，更易导致多数成员产生迎合思想倾向，不敢质疑和挑战高地位成员，从而导致团队决策往往源自少数高地位成员，使整个团队很快达成表面上一致但更可能带有偏见的决策，而不能真正实现团队内共同理解和思想的有效聚合，最终阻抑团队创造潜能的发挥。综上，提出如下假设：
H1：团队地位差异性对团队创造力存在显著倒U型影响。
任务复杂性反映任务本身所具有的结构属性，是指任务本身的内在关联、执行任务过程中的信息负荷及路径多样化、潜在结果不可预知的程度[26]。因为任何个体都无法掌握复杂任务要求的所有知识、技能和能力，因此复杂性任务的完成需要通过成员间互动过程，充分发挥团队智慧，以共同应对任务在内容、过程、结果等方面存在的不确定性。
文献回顾发现，任务复杂性作为重要团队任务特征，在团队外部活动[27]、团队跨界行为、共享领导[28]等与团队有效性之间的调节效应已被广泛探讨。目前，地位领域日益成为关注热点，一些学者考察了任务复杂性在地位差异性与团队有效性之间关系中的调节作用。如Thylefors[29]研究表明，团队执行不同复杂性任务时，地位差异性与团队效能之间的关系会有所改变；Bunderson等[11]研究发现，任务复杂性正向调节地位差异性与团队绩效之间的关系；Greer等[9]通过元分析发现，任务复杂性在地位差异性与团队绩效之间的调节作用并不显著。总之，任务复杂性作为调节变量的相关研究结果存在不一致性，且尚未涉及团队创造力方面的研究。因此，本研究拟开展该方面的探讨。
团队地位差异性对团队创造力的倒U型曲线拐点向左右移动的位置，取决于该影响过程中思维离散效应与思维聚合效应发挥程度。在较低复杂性任务下，任何团队成员难以独立成为所有任务的专家，而不得不面对任务执行过程中的不可预见性，这就需要成员广泛参与自由讨论，碰撞产生多样思想和观点。Hoch&Kozlowski [30]研究表明，团队成员间的知识分享与交流更加适用于复杂性任务。适度较低的差异性地位结构则能够适应这种需求。Cox等(2003)指出，为成功完成高复杂性任务，不建议采用较高的地位层级结构。进一步地，与较高的地位差异性相比，适度较低的差异性地位结构更能够激发团队创造力。这是因为，该结构能够给予成员更广泛的自由裁量权，也能够使成员拥有寻找职业成功的机会，对成员提出更具创造性思想和观点具有激励性。这些都能够促进成员间的思维离散过程。此外，适度较低的差异性地位结构允许更多成员为决策制定过程作贡献,对聚合成员的意见和想法有积极作用，从而也会促进团队思维聚合过程[23]。因此，在高复杂性任务情境中，团队创造力的最佳水平会出现在地位差异性适度较低时。
相反地，在低复杂性任务情境中，较高的地位差异性设计更有利于激发团队创造力。这是因为，低复杂性任务具有较强的结构性，团队成员只需根据常规方法和流程，对具体实践或问题解决方案进行精细化加工或微调，不需要团队成员参与谁应该做什么、怎么做以及何时做的争辩。事实上，争辩只会刺激耗时的分歧和不必要的偏差[13]。因此，复杂性任务的完成不需要过多的思维离散，更需要促进成员对现有观点的共同理解与整合，使思维聚合过程得以有效进行。适度较高的地位差异性设计有助于构建良好的协调机制。栾琨[1]指出，良好的秩序能够促进团队内各种创造性思想的合并与整合。在上述地位结构中，相对较少的高地位成员通常拥有更强能力和更多资源，使其能够在任务执行过程中充分发挥协调管理职能，调动和整合团队成员的共同智慧，引导团队作出创造性决策。早期研究表明，较高的地位差异性不需要激发群体成员意见，更有利于执行简单任务[31]。因此，在低复杂性任务情境中，团队创造力的最佳水平会出现在地位差异性适度较高时。综上，提出如下假设：
H2a：随着任务复杂性提高，团队地位差异性对团队创造力的倒U型曲线拐点向左移动，处于地位差异性更低位置。
虽然只有思维离散和思维聚合两大互动过程相得益彰才能产生高水平团队创造力，但由于思维离散过程能够促使大量多样化思想产生，为团队产生新颖性见解提供丰富的创造性资源，从而使之成为最大程度上开发团队创造力的基本前提[32]。本研究认为，在高复杂性任务情境下，较低地位差异性激发的最佳团队创造力高于低复杂性任务情境下较高地位差异性激发的最佳团队创造力，这正是因为前者比后者更能够有效促进思维离散过程。
高复杂性任务情境中，任务执行路径不清晰、结果不可预知、充斥高负荷信息量都对团队成员知识、技能、经验和应变能力等提出了更高要求，也带来更大挑战。由于较低的地位差异性使成员地位相对平等，能够促进成员在工作中更频繁的互动交流与思想碰撞，增强其面对高复杂性任务的工作热情和冒险心态。这不仅有利于高复杂性任务的完成，而且更易激发出多样化的创造性思维[21,33]，从而有效促进思维离散过程。反之，低复杂性任务情境中，由于任务具有较强的结构性，成员只需通过微创新修订和调整问题解决方案，使得较高地位差异性团队中成员面临较少的新问题或异常例程。同时，由于这些任务相对简单，对团队成员来说缺乏挑战性，因此难以激发成员间的思想碰撞和多样化观点[34]，从而无法充分促进思维离散过程，最终使团队创造潜能受到阻抑。综上，提出如下假设：
H2b：随着任务复杂性提高，团队地位差异性对团队创造力的倒U型曲线拐点处于团队创造力更高位置。
任务互依性反映团队成员在任执行过程中资源共享、信息交换、行为依赖程度[10]。这一任务特征对团队成员间互动具有深刻影响，正因如此，其作为团队过程研究中的调节变量受到广泛关注[35]。近年来，随着地位研究的兴起，任务互依性在团队地位差异性与团队有效性(如团队绩效)之间的调节效应越来越受到关注[9]。Halevy等[2]研究表明，在高互依性任务下，地位差异性对团队绩效的积极效应更显著；Ronay等[36]研究发现，高任务互依性会增强地位差异性对团队绩效的积极效应，但在面对独立性任务时，地位差异性对团队绩效无显著影响；Greer等[9]通过元分析发现，任务互依性在地位差异性与团队绩效之间呈负向调节作用。文献回顾发现，任务互依性的相关研究结果并未厘清，且鲜有学者涉及其在地位差异性与团队创造力之间调节作用的研究。因此，本研究拟开展该方面的探讨。
本研究认为，主效应的倒U型曲线拐点向左右移动的位置受任务互依性影响。首先，高互依性任务情境中，很难清晰界定每个成员任务，每位成员对任务的完成都负有不可或缺的责任。因此，成员期望得到公平对待和尊重。适度较低的地位差异性有助于提高团队成员的公平感和归属感，营造自由和谐的团队氛围[37]。其次，高互依性任务情境中，任何一个成员都无法单独完成自己的任务，由此会形成与其他成员紧密合作的强烈需求。较低的地位差异性恰恰能够满足这种合作需求，促进成员间更加频繁而广泛的交流互动[38]，同时也能进一步拓展和丰富成员认知范围，这些都会促进团队思维离散过程。此外，成员间交流互动增强也会促进彼此交换想法、讨论分歧，进一步筛选、提炼、整合形成创造性解决方案[39]，有助于促进团队思维聚合过程。因此，在高任务互依性下，最佳团队创造力会出现在地位差异性较低时。
反之，在低任务互依性下，较高的地位差异性更能够激发团队创造力。首先，当任务互依性较低时，成员相对独立完成工作，具有较大的工作自主性，这就需要团队创设出一种有效协调的管理机制，较高的地位差异性设计恰恰能够满足这一协调需求。Greer等[9]指出，地位层级能够通过促进管理协调提高团队效能。在这种地位结构下，团队能够明确成员职责，协调成员个体行为，有助于处理信息、组织信息流，确保没有任何有价值的知识丢失，从而促进团队思维聚合过程。此外，低任务互依性能够通过增强高地位差异性的激励性，促进团队思维离散过程。这是因为，在低任务互依性下，团队成员工作相对独立，使其对团队贡献具有较高识别度。这会激发成员在较高差异地位结构下，为争取更多地位资源，加大工作投入，并将更多精力专注于创造性思考，以期在团队中脱颖而出。加之，低任务互依性使成员具有较高工作自主性，这会使其能够充分发挥自身专长，运用自己独特的知识技能，在工作中根据情境变化作出随机应变的调整，并有助于产生新颖性的任务解决方案[40]，从而提升团队创造力。可见，在低任务互依性下，最佳团队创造力会出现在地位差异性较高时。综上，提出如下假设：
H3a：随着任务互依性提高，团队地位差异性对团队创造力的倒U型曲线拐点向左移动，处于地位差异性更低位置。
本研究认为，高互依性任务情境下，较低地位差异性激发的最佳团队创造力高于低复杂性任务情境下较高地位差异性激发的最佳团队创造力，这是因为前者比后者更能有效促进思维离散过程。在高任务互依性下，团队成员的工作任务联结更加紧密，这会凸显合作的必要性。Han&Bai[41]研究发现，任务互依性越高，成员间彼此互动的频次和强度越高。同时，高任务互依性能够增进成员集体责任感和对共同目标的承诺，从而使较低地位差异结构下的成员间沟通更加有效，促进高水平的团队反思及成员对反对意见与观点的建设性争辩。这都将促进思维离散过程的有效进行[37]。
反之，在低互依性任务下，团队成员主要依赖自身努力、掌握的独特知识与专业技能完成任务，导致成员间互动较少，缺乏创造性的交流共享与思想碰撞[39]。由于高地位差异性结构设计更强调正式的管理协调，而非成员间的互动，并会引发团队内地位竞争，导致成员更不愿意共享知识[42]。因此，低互依性任务与高地位差异性的配置会使团队思维离散过程难以有效进行，从而使团队创造潜能受到限制。综上，提出如下假设：
H3b：随着任务互依性提高，团队地位差异性对团队创造力的倒U型曲线拐点处于团队创造力更高位置。
根据上述讨论，本文构建研究概念框架，如图1所示。
图1 研究概念框架
Fig.1 Conceptual framework
本研究问卷调查对象分布在山西、安徽、北京、上海、广东等24个地区。通过网络问卷星，以团队为单位进行数据收集，共调查128个团队，收回问卷516份。对回收问卷中的无效问卷、同一团队中少于3份有效问卷、填答率不足60%的问卷予以剔除。由此，获得团队成员有效问卷455份，涉及106个团队，有效回收率达88.178%。
在团队规模方面，5人及以下居多(78.414%)，其次是6～10人(21.586%)，10人及以上的团队较少且答题响应率不足60%，被剔除；在团队性质方面，研发团队(21.806%)、服务团队(20.044%)居多，其次为生产团队(18.282%)、管理团队(16.960%)、营销团队(16.740%)，其余为其它团队；在团队成立时间方面，0.5～1年(55.507%)居多，其次是2～5年(22.026%)、0.5年以下(20.925%)；在团队工作年限方面，2～5年(41.060%)、0.5～1年(40.397%)居多；在被试中，56.388%为男性，89.674%具有本科及以上学历。
团队地位差异性测量参考Freeman[43]的网络结构集中化指数，计算公式为∑(Cmax-Ci)/(n-1)2。其中，n为团队成员数量；Ci为团队中每位成员的地位评价得分，相关地位评价的测量项目改编自Christie & Barling [12]、Cantimur等[13]的量表，共8个题项；Cmax为所有团队成员地位评价分数的最高值。任务复杂性测量参考Hackman & Oldham [44]的量表，包括“团队成员的工作需要大量思考分析”等5个题项。任务互依性测量借鉴Wageman & Gordon[10]的量表，共6个题项，如“为完成工作，团队成员必须经常分享资料和想法”。团队创造力测量在Chen[45]的量表基础上进行修订，共10个题项，如“遇到问题时，团队时常会全面分析问题并获得全新的理解”。根据以往研究，本文还控制了团队规模、团队性质、团队成立时间、团队工作年限等团队统计变量。相关变量均使用Likert 6点量表进行测量，其中，1～6表示从“非常不同意”到“非常同意”。
检验结果显示，团队地位差异性、任务复杂性、任务互依性和团队创造力的内部一致性系数分别为0.965、0.841、0.876和0.950，均大于0.7，说明量表数据具有良好的信度质量。验证性因子分析结果显示，团队地位差异性、任务复杂性、任务互依性和团队创造力各量表拟合良好，具有较好的效度(见表1)。
表1 量表验证性因子分析结果
Tab.1 Results of confirmatory factor analysis
变量χ2/dfCFITLIRMSEASRMR团队地位差异性4.5000.9800.9720.0930.016任务复杂性1.5900.9960.9930.0360.015任务互依性4.3100.9170.9060.0210.065团队创造力3.3700.9760.9690.0720.025
本研究中，任务复杂性、任务互依性和团队创造力属于团队层次变量，但相关测量数据均是通过团队成员个体层次测量后加总平均后获得。因此，首先需要通过Rwg系数、ICC(1)、ICC(2)检验变量测量的聚合有效性。分析结果表明，任务复杂性、任务互依性和团队创造力的Rwg系数分别为0.994、0.983、0.986，均大于0.7的检验标准；ICC(1)分别为0.479、0.461、0.249，均在0～0.5范围内；ICC(2)分别为0.798、0.815、0.994，均大于0.7的标准。综上可知，对上述变量的测量符合数据聚合要求。
本研究采用被试自我报告的方式收集测量数据。虽然在问卷设计中尽量避免社会称许性和语境诱发情绪，合理设计量表长度和题项顺序，适当采用反向评分，并在调查中采用匿名收集等方法，但是，同源偏差问题依然可能存在。为此，本研究对团队地位差异性、任务复杂性、任务互依性和团队创造力采用验证性因子分析。结果显示，四因子模型(团队地位差异性、任务复杂性、任务互依性、团队创造力)的拟合效果较好(χ2/df=4.723, CFI=0.925, TLI=0.917, RMSEA=0.075, SRMR=0.069)，优于其它竞争性模型。综上分析，说明上述变量的测量数据不存在严重同源偏差问题。
表2 列出了相关变量的均值、标准差和相关系数矩阵。通过分析可知，团队地位差异性与团队创造力不存在显著相关关系(r=0.151, p>0.05)，该结果为本研究提出的倒U型关系提供了初步支持。
表2 各变量描述性统计与相关性分析结果
Tab.2 Descriptive statistics and correlation analysis of relevant variables
序号变量均值标准差12345671团队规模3.0931.588-2团队性质1.1700.3770.107-3团队成立时间2.0300.6790.1280.130-4团队工作年限2.4040.4710.067-0.1760.177-5团队地位差异性0.7980.385-0.017-0.076-0.1230.182-6任务复杂性3.5790.955-0.023-0.0320.0480.1430.259**-7任务互依性3.5770.9770.029-0.0430.0460.0580.199*0.830**-8团队创造力4.0021.3040.290**0.0830.1730.0790.151-0.214*0.362**
注：N=107;*p<0.05,**p<0.01
本研究采用层级回归分析方法进行假设检验。在分析前，首先对研究中涉及到交互项和平方项的变量数据进行中心化处理，然后，采用层级回归分析进行假设检验。表3为Mplus 7.4统计软件分析的具体结果。
表3 层级回归分析结果
Tab.3 Hierarchical regressive analysis results
变量团队创造力M1M2M3M4团队规模0.918***0.160+0.1460.154团队性质0.0380.0290.0250.025团队成立时长0.238-0.119*-0.099+-0.128*团队工作年限0.132-0.019-0.0070.018团队地位差异性(GSH)0.922***1.438***1.342***GSH2-7.271***-6.641***-6.466***任务复杂性(TC)0.089+GSH×TC-0.304GSH2×TC-1.709**任务互依性(TI)0.086+GSH×TI-0.523**GSH2×TI-1.218*R20.1060.8270.9360.933△R20.721***0.109***0.106***
注：N=106；+p<0.1，*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001
根据Haans等[46]的判断标准，论证自变量与因变量的倒U型关系，需要同时具备以下3个条件：①自变量的二次项系数显著为负；②当X为最小值时，曲线斜率显著为正，当X为最大值时，曲线斜率显著为负；③曲线拐点位置必须落在X取值区间。据此，对主效应(M2)进行以下检验。
假设团队创造力Y对团队地位差异性X的回归方程为：Y =β0 + β1X + β2X2。其中，β0为常数，β1为X的一次项系数，β2为X的平方项系数。根据模型M2，团队地位差异性的二次项系数β2=-7.271，且显著为负(p<0.001)。在模型M2中，由β1=0. 922、β2=-7.271可得，曲线斜率k=0.922-14.542X。标准化后的X值落在-3～3取值区间。当X=-3时，曲线斜率k>0，且显著；当X=3时，曲线斜率k<0，且显著。根据模型M2结果，在曲线拐点处X值为-β1/2β2=0.063，在-3～3的取值区间。因此，倒U型关系的3个必备条件得到满足，H1得到支持。
假设回归方程Y=β0+β1X+β2 X2+β3X Z1+β4 X2Z1+β5Z1。其中，Z1为调节变量，β0为常数，β1为X的一次项系数，β2为X的平方项系数，β3为X和Z1的交互项系数，β4为X的平方项与Z1的交互项系数，β5为Z1的系数。在本次检验中，Z1为任务复杂性，其调节效应的检验结果同表3中模型M3。
根据模型M3，团队地位差异性的平方与任务复杂性的交互效应显著影响团队创造力(β4=-1.709, p<0.01)。本文根据Haans等[46]的判断方法，检验倒U曲线拐点向左右移动的位置。具体地，对上述回归方程进行一阶求导，得到曲线拐点处的X*=(-β1-β3Z1)/(2β2+2β4Z1)。对上式中的Z1求导，得到δX*/δZ1*=(β1β4-β2β3)/2(β2+β4Z1)2。若β1β4-β2β3>0，表示曲线拐点向右移动；β1β4-β2β3<0，表示曲线拐点向左移动。由模型M3可得，β1β4-β2β3=-4.476<0。上述分析表明，提高任务复杂性后，倒U曲线拐点会向左移动，处于地位差异性更低位置，H2a得到支持。
绘制高(均值+1个标准差)、低(均值-1个标准差)任务复杂性两种取值的调节效应图，如图2所示。根据高、低任务复杂性不同取值，获得倒U曲线拐点处团队创造力最大值，分别为1.074和0.918，高任务复杂性下的团队创造力最大值显著高于低任务复杂性，从而支持了H2b。
图2 任务复杂性的调节作用
Fig.2 Moderating effect of task complexity
假设回归方程同上，其中，Z1为任务互依性。根据模型M4，团队地位差异性的平方与任务互依性的交互效应显著影响团队创造力(β=-1.218, p<0.05)。同样，根据M4数据可知，β1β4-β2β3=-5.016<0。因此，当任务互依性增强时，曲线向左移动，H3a得到支持。
绘制高(均值+1个标准差)、低(均值-1个标准差)任务互依性两种取值的调节效应图，如图3所示。根据高、低任务互依性不同取值，获得倒U曲线拐点处团队创造力最大值，分别为0.910和0.888，高任务互依性下的团队创造力最大值显著高于低任务互依性，从而支持了H3b。
图3 任务互依性的调节作用
Fig.3 Moderating effect of task interdependence
本研究实证表明，地位差异性对团队创造力的影响呈现“过犹不及”的倒U曲线效应，过低或过高的地位差异性都会抑制团队创造力，只有适度的地位差异性才有利于团队创造力提升。该结论与现有众多地位差异性与团队有效性关系的研究结果并不相符，打破了以往线性影响效应的思想路径。本研究另辟非线性的思想路径，更深刻描绘了地位差异性与团队创造力之间的独特关系，调和了现有相关线性研究中存在的较大争议，为未来地位差异性与团队有效性方面研究开拓了新的思想视野。鲜有学者专门探讨地位差异性对团队创造力的影响效应，本研究率先专门性探索这一研究主题，深化了对地位差异性的理论洞察，并为团队创造力的未来研究开拓了新视角。
同时，本研究从团队任务特征视角提供了对二者关系边界条件的有趣洞察。近年来，任务复杂性、任务互依性作为调节变量在地位差异性与团队有效性之间线性关系的研究中受到关注，但尚未厘清。本研究基于非线性视角，聚焦拐点位置进行探讨，得到一些有趣结论。本研究表明，任务复杂性、任务互依性对地位差异性与团队创造力之间的倒U型关系存在显著调节作用。与低任务复杂性/低任务互依性相比，高任务复杂性/高任务互依性下，团队地位差异性对团队创造力的倒U型曲线拐点处于地位差异性较低状态，且拐点位置更高。该结论揭示出，高任务复杂性/高任务互依性—低地位差异性、低任务复杂性/低任务互依性—高地位差异性的匹配更有利于促进团队创造力提升。由此得到一个重要启示是，倒U曲线拐点位置的探讨有助于深刻洞察地位差异性如何与特定团队任务特征相匹配从而促进团队创造力提升。本研究结论也凸显出，从团队任务特征视角探讨地位差异性与团队有效性间的调节作用是必要的，但本研究只探讨了任务复杂性、任务互依性，未来有必要进一步拓展到其它团队任务特征。
此外，值得指出的是，在倒U型曲线研究方面，虽然Haans 等[46]、Pierce等[47]学者极力倡导进一步关注“过”与“不及”的逆转阈限, 即“过犹不及”的临界点位置，并强调其在理论与实践指导中的重要性，但相关研究还不多见。本研究在识别、定位临界点方面作出了有益尝试，在现有非线性曲线研究上有所贡献。
本研究对管理者如何在团队中构建地位层级结构有重要启示。
首先，在团队实践中，管理者应切实认识到地位差异性是一把“双刃剑”，过低或过高的地位差异性都会抑制团队创造力。为此，管理者需要有不倚极端的中庸思维，保持适度的团队地位层级差异。一定程度的地位差异性有助于激发团队创造力，要防止团队地位结构过度平等或过度差异化，避免对团队创造力产生阻抑效应。
其次，管理者需要有因地制宜的权变思维，根据团队任务特征对地位层级差异实施匹配性设计。具体地，在高任务复杂性或高任务互依性下，需要通过制度设计构建适度较低的地位差异性结构，营造相对平等的互动协作氛围。在此过程中，管理者尤其需要鼓励团队中多样化思想和观点的提出及相互碰撞，如可采用头脑风暴法，将管理重心放在充分促进团队思维离散过程上。但应注意的是，在团队地位结构上，不能完全以共享领导方式对工作团队实施自我管理，以避免地位结构过度平等化。反之，在低任务复杂性或低任务互依性下，需要适度加大团队地位差异性，确保团队中有清晰的领导和适当的层级。在此过程中，管理者重在加强团队管理协调职能，通过构建良好的团队秩序，有效调动并整合团队成员的集体智慧，以充分促进团队思维聚合过程。但应注意的是，在团队地位结构上，不能完全实施过多层级的集权式领导，以避免地位结构过度差异化。总之，只有在中庸思维下，基于团队任务特征的权变设计，才能最大程度激发团队创造力。
当然，管理者也需要认识到，地位结构并不是解决所有团队创造力问题的灵丹妙药。在地位层级结构设计上，管理者要始终保持一种谨慎态度，有意识地深刻理解为什么、何时、在何种程度上重构团队地位层级，这对于有效激发团队创造力至关重要。
首先，本研究发现，团队地位差异性对团队创造力有倒U型影响，未来有待进一步探讨该变量与其它团队变量(如团队绩效等)是否也可能存在倒U型影响。其次，本研究仅考察了团队地位差异性对团队创造力的影响效应，未来可进一步探讨该影响过程的作用机理。栾琨[1]研究发现，团队共享认同对团队创造力存在显著影响。而地位差异性可能会影响团队共享认同。因此，有必要探究潜在中介变量(如团队共享认同)，以深刻理解团队地位差异性对团队创造力的影响机制。再次，本研究仅针对任务复杂性、任务互依性的调节作用进行了探讨。任务特征作为重要团队情境，未来可从任务多样性、任务不确定性等其它团队任务特征加强对调节作用的探讨。此外，还可从其它团队特征方面考察可能的调节变量，如领导风格。Anderson&Brown[24]指出，领导风格会影响团队等级结构与团队效能间的关系。最后，本研究基于横断面测量数据进行检验，而采用同一时间点测量的横断面数据很难进行严格的因果归因。因此，未来可采用多时点数据测量的纵向研究方法，以更好地洞察二者的因果关系。
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