开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
Existing research on leader empowerment behaviors has focused on its positive effects. It is found that leader empowerment not only helps to improve organizational performance and team performance, but also has a positive impact on employees' innovative behavior and performance, work performance and other work behaviors. However, with the deepening of research on hot topics such as leadership empowerment, some scholars believe that leader empowerment is a double-edged sword. Compared with other leadership styles, the team underlying leader empowerment demonstrates lower performance, and the benefits of organizational benefits have not been significantly improved, and excessive empowerment will trigger employee's negative work attitude and behavior, which in turn affects employee innovation behavior. The leader empowerment should be in line with the needs and expectations of employees, otherwise there will be excessive leader empowerment or insufficient leader empowerment.
The influence of leader empowerment on employee innovation behavior gradually becomes significant. Leader empowerment not only improves employee role performance through the enablement process, but also reduces employee role performance through the burden process. Existing research has focused on the discussion that how leader empowerment can promote the improvement of employees' self-efficacy, that is, to improve employees' innovative behavior and employee role performance through the enablement process. Previous studies have focused on how leader empowerment could improve employees' self-efficacy, employees' innovative behavior and performance through the enablement process, but neglects excessive empowerment, so it hasn't achieve the desired effect of leaders. Contrary to the conclusion of the study, leader empowerment may also makes employees lose their intrinsic motivation to innovate and inhibits employees' innovation through the burden-increasing process. Currently there are also a small number of studies believe that leader excessive empowerment will have a negative impact on employees' work attitude and behaviors, and form a burden for employees' innovative behavior, but the existing research has not deeply explored the internal mechanism and logic of the formation of this burden mechanism.
In view of this, in order to reveal the internal mechanism of the burden of employees' behavior caused by leader excessive empowerment on employees' innovative behavior, this research focuses on young and middle-aged employees aged 26-45 who have worked for more than 5 years. The survey scope covered 29 provincial administrative regions in Chinese mainland, mainly involved in the technological innovation industry, including state-owned and private enterprises. The survey is conducted both online and offline and finally 1 204 valid questionnaires are obtained from multiple channels, and 758 samples are collected from leader excessive empowerment data.Then on the basis of the resource conservation theory, this study comprehensively considers two factors of role pressure and emotional exhaustion caused by leader excessive empowerment and employs the method of hierarchical regression and process-mediated effect test to empirically study the burden mechanism of leade excessive empowerment on employees' innovation behavior.
Research shows that leader excessive empowerment enhances employees' role stress. Under high role stress, employees will experience emotional exhaustion, which will become more serious. It makes employees reduce out-of-role behaviors for the sake of resource conservation, which eventually leads to the inhibition of employees' innovative behaviors.
The results of this study, on the one hand, verify the inhibitory effect of leader excessive empowerment on employees' innovative behavior, and explore the dark side of the leaders' empowerment behaviors, expand the research on the antecedent variables of employee innovation behavior in the working environment, and enrich the research on the effectiveness of leader empowerment behaviors; on the other hand, this study integrates the resource conservation theory. By exploring the chain mediating effect of employee role stress and emotional exhaustion, this paper provides a complete path mechanism for leader excessive empowerment to create a burden on employees' innovative behavior, and has expanded and supplemented the theory of resource conservation. It also provides theoretical support and practical guidance for organizations to stimulate employees' innovative behavior and improve their innovative ability.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
新一轮科技和产业变革正重构全球经济结构与创新版图，给组织发展带来前所未有的机遇与挑战。员工创新是组织赢得竞争优势的核心源泉[1]，作为组织创新的核心要素，员工创新行为对组织适应环境变化、实现可持续发展具有重要意义[2]。
通过文献梳理发现，已有研究从组织和个体两个层面对员工创新行为与绩效形成了比较完整的知识图像，为激发员工创新行为、提升员工创新绩效提供了坚实的理论基础。从员工个体层面来看，已有研究发现员工价值观、能力、个人特质、认知方式和内在动机等因素对员工创新行为具有影响，尤其是员工创新能力和动机对创新行为具有更直接的作用[3]。从组织层面来看，已有研究发现组织情境与管理是影响员工创新行为的重要因素，组织创新氛围[4]、领导风格[5]、组织支持感[6]等都会影响员工创新行为。领导者授权是领导风格的重要特征，会对员工创新行为产生重要影响。
领导是上下级双向交互的动态过程，领导者授权是否有效取决于领导者与员工的双向交互作用。领导者授权有效性存在一定作用边界，领导者授权应契合员工需求和期望，否则会导致领导者授权过度(员工接受的领导者授权大于需求)或不足(员工接受的领导者授权小于需求)。领导者过度授权是指领导者结构授权和心理授权超出员工自主、胜任、工作任务等需求与预期，产生“过犹不及”效应[7]。已有研究主要关注领导者授权行为的积极影响，如领导者授权有助于提升组织绩效[8]和团队绩效[9]，对员工创新行为与绩效、工作表现等[10]产生积极影响。但是，随着研究的不断深入，有学者认为领导者授权是一把“双刃剑”。有研究证实，与其它领导风格相比，领导者授权影响下的团队表现出更低绩效，组织效益未得到显著提高[10]，过度授权会引发员工消极工作态度和行为[11]，进而影响员工创新行为。
领导者授权既可通过“使能过程”提升员工角色绩效，也会通过“增负过程”降低员工角色绩效[12]。首先，领导者过度授权会扩大员工工作内容和职责，损耗员工资源。根据资源保存理论，员工出于资源保存、保护和获取倾向，会产生较大工作角色压力。其次，领导者过度授权会带来组织内权力分配不均，增加员工组织不公平感，造成员工间人际关系冲突[13]。工作角色压力和人际关系冲突会引起资源过度消耗，损害员工身心健康[14]，产生情绪耗竭，降低工作满意度[15]，进而影响其工作行为。此外，过度授权可能向员工传递领导者对这些工作任务不重视或不感兴趣的信号，让员工认为领导者推卸责任[13]，引发员工一系列负面情绪和行为。因此，领导者过度授权会给员工带来工作角色压力、内在资源损耗、情绪耗竭和人际关系冲突等“负担”，使员工产生负面工作态度和行为，进而对员工创新行为和绩效产生消极影响[14]。
综上，已有研究着重探讨领导者授权对员工自我效能感提升的正面效应[12]，较少关注过度授权的负面效应。虽然有研究认为领导者过度授权会对员工工作态度和行为产生消极影响，对员工创新行为造成“负担”，但现有研究未深入探究这一机制的内在机理和逻辑。鉴于此，为揭示领导者过度授权对员工创新行为形成“负担”的内在机理，本研究基于资源保存理论，综合考虑领导者过度授权给员工带来的角色压力和情绪耗竭，深入探究领导者过度授权对员工创新行为的“负担”机制，为组织激发员工创新行为、增强组织创新能力提供理论支持和实践指导。
领导者授权行为是指领导者自上而下授予员工权利，赋予员工各种资源和条件来完成工作任务[16]，强调结构授权对员工的心理授权感知和激励效果，是组织内权利分配的特定形式，也是领导过程中权责高度统一的行为。领导者授权以责任为前提，权力下放的同时，员工工作内容广度与深度、工作责任、工作要求都会提高。作为领导激励员工的一种方式，领导者适度授权会对员工工作带来积极影响，但是，授权要契合员工自身资源和能力需求与预期。如果员工接受的领导者授权超过员工需求和预期，就会出现授权过度，造成员工资源过度损耗，面临“资源损失螺旋”，对员工工作行为和结果产生消极影响，进而影响员工创新行为[17]。
员工创新行为是指员工在工作中有意识地将新的、有用的想法投入实践的角色外行为[18]，是员工主动参与组织发展进程的外在表现，有利于组织创新，被视为上级有效管理的反馈。因此，可以将员工创新行为视为员工对管理者的回报[19]。员工创新行为需要员工具备较强内在动机、投入足够资源，才能取得成效。领导者过度授权会增加员工工作量和工作难度，使之成为员工负担，导致员工形成消极工作认知[20]，进而干扰正常工作秩序，造成员工心理和生理资源过度消耗[21]。
资源保存理论认为，个体具有资源保存、保护和获取的倾向，当员工面临潜在资源损失、现实资源损耗和新资源获取失败时，会呈现“资源损失螺旋”。员工感知资源绝境会引发情绪耗竭，表现出一系列攻击性和非理性态度与行为[22]。领导者过度授权会造成员工过度资源损耗，从而影响员工创新行为。
首先，领导者过度授权引发员工双重任务加工效应，造成员工工作和个人资源损耗，抑制员工创新行为。领导者授权会引发工作任务深度和广度的扩大，领导者过度授权则导致员工工作任务深度超出员工现有能力，员工需要消耗个人资源和工作资源持续学习与提升，以满足授权的工作要求。过度授权带来员工工作任务广度的扩大，任务多样性、复杂性增加，需要同时处理多项任务并在不同任务之间快速转换，造成认知干扰和认知转换损耗[23]。员工认知资源分散和损耗使其无法聚焦核心工作，难以整合内外部信息和资源创造性开展工作，进而抑制员工创新行为。
其次，领导者过度授权会引发员工感知资源损耗，增加员工工作压力，影响员工工作态度和行为，抑制员工创新行为。领导者授权情景下，员工不仅承担原有工作任务，还需承担自主工作决策等新的工作角色义务。领导者过度授权会增加员工承担新角色义务时面临的不确定性和模糊性，扩大不同工作角色之间的不一致性，使得员工无法预测自身角色目标和责任[24]，承担超出其能力范围的角色要求，增加员工工作角色压力。员工需要消耗大量资源应对这些压力，造成心理和生理资源过度消耗，同时，严重影响员工工作态度和行为，降低工作内在动力，进而对员工创新行为产生消极影响。
最后，领导者过度授权会影响员工组织公平感，带来人际关系冲突，进而影响员工创新行为。一方面，员工组织公平感是影响员工之间人际关系的重要因素，尤其在组织公平感较差的团队，领导者过度授权会被视为权力分配不公，引发员工不公平感和团队成员间敌意，导致人际冲突[25]，阻碍组织内知识共享和交流，抑制员工创新思想和创新行为的产生；另一方面，过度授权可能降低员工对领导的信任，员工认为过度授权的工作不重要，领导是在放任自流和推卸责任[26]。员工会对授权的工作任务产生消极态度和行为，缺乏创新动力，抑制创新行为。
综上，基于资源保存理论，相对于资源获取，员工对资源损耗更加敏感，为了保存现有资源，他们通常选择减少投入。领导者过度授权使得员工付出较多资源，进而影响其在创新活动上的投入[27]。过度授权导致员工将原本用于开展创新活动的资源投入到被授权的工作中，使得员工无暇探索新想法、新点子，降低创新行为动机。此时，领导者过度授权成为员工创新行为的“负担”。因此，提出如下假设：
H1：领导者过度授权不利于员工创新行为产生。
角色压力是员工源于组织情境、工作本身和个人因素而导致的角色模糊、角色冲突和角色超载所形成的心理压力，会对员工工作态度和行为产生重要影响[21]。作为组织情境因素，领导者授权尤其是过度授权会增加员工角色压力，引发“资源损失螺旋”，阻碍员工创新行为。
首先，过度授权会增加员工角色模糊感[28]并抑制员工创新行为。权利与责任是一体的，在领导者过度授权情境下，员工被授予过多工作职责，员工工作任务深度和复杂性增加，员工需要完成更高要求的授权任务、制定相应决策、收集和处理更多类型信息，并自行面对工作不确定性[29]。员工专业知识、能力以及组织支持的不足，使得员工认知受到更多干扰，员工资源匮乏、责任界定不清、绩效考核不规范等问题随之产生。同时，员工对具体工作职责缺乏预见性，对自身角色认知和期望产生不确定性，对任务执行过程和结果缺乏清晰认知，进而产生角色模糊[30]。创新活动是复杂的，需要员工投入足够资源和精力，过度授权使得员工付出更多资源、时间和精力用于消除角色模糊，无法投入足够时间和精力到创新活动中，增加员工创新“负担”，进而抑制员工创新行为。
其次，过度授权会造成员工角色冲突并抑制员工创新行为。过度授权导致员工工作任务广度和多样性增加，使得员工面临双重任务加工效应[31]。员工需要同时处理不同性质的多样化工作，扮演决策、人际、信息等方面不同工作角色，并时常处于动态转换中。当领导者授权过度时，员工多种角色要求与期望之间会产生矛盾[32]，造成角色冲突，给员工带来认知干扰和认知转化损耗，导致认知资源分散[33]，使其无法聚焦于核心工作，耗费精力和时间平衡各角色间关系，加剧不确定性[34]，分散员工创造性执行能力，降低变通性[35]，最终干扰员工创新意识的产生，抑制创新行为[18]。
最后，过度授权会导致员工角色超载并抑制员工创新行为。一方面，领导者过度授权使得员工工作内容和要求超出员工所拥有的工作资源和能力，员工不得不付出更多时间和精力完成过度授权工作任务，造成生理上的过度负荷[36]。另一方面，过度授权带来过多工作职责和过高角色期望，从心理层面增加员工劳累感，造成心理上的过度负荷。过度授权带来心理和生理上的角色超载压力，要求员工将所有工作资源投入到岗位工作中，导致员工难以分配足够的工作资源进行创新[37]。长期角色超载促使员工产生紧张感和负面情绪，无法有效扮演工作角色，进而阻碍员工创新行为。
总之，过度授权造成基于角色模糊、角色冲突和角色超载而形成的角色压力，会消耗员工时间、精力、个人资源和工作资源。根据资源保存理论，高角色压力下的员工会审查资源损耗原因并采取措施减少资源损耗。过度授权形成的角色压力所带来的潜在或实际资源损耗对员工而言是一种威胁，尤其当组织对员工缺乏支持、无法有效进行资源补充时，员工会面临严重的“资源损失螺旋”。员工出于资源保存、保护的需要，会减少创新等方面的投入，进而抑制员工创新行为[38]。因此，本研究提出以下假设：
H2：领导者过度授权会增加员工角色压力，进而抑制员工创新。
作为工作倦怠的重要组成部分，情绪耗竭是指个体过度使用积极情绪、心理和生理资源而产生疲劳状态。其是工作场所压力源引致的一种反应结果[39]，表现为缺乏精力，或对某些事物的情感消失殆尽，是一种情绪和生理资源枯竭状态[40]，也是一种负面心理状态。
领导者过度授权情境下，员工接受的领导授权远超其自身资源与能力的需求和预期。员工面临更大的工作责任、更高的工作要求，工作广度、深度和复杂性增加，员工需要采用更多不同方式、消耗更多精力和资源来完成角色任务，引发双重任务和角色压力损耗效应，并带来认知干扰和认知转换资源损耗[41]。当员工自身资源和能力无法应对授权任务时，过度授权不仅消耗员工有形资源，而且迫使员工不断投入时间、精力等能源性资源，加速员工资源损耗，干扰员工正常工作秩序。员工会产生生气、沮丧、焦虑等一系列负面情绪，不断消耗心理和生理资源。如果领导者过度授权的情境长期持续，则员工需要持续面对这些负面情绪，引发员工“资源损耗螺旋”，导致情绪耗竭，并且，若领导者过度授权程度增加，则情绪耗竭会愈发严重[42]。
研究表明，员工情感对其创新行为具有显著影响[43]，情绪耗竭是员工消极情感的表现形式。根据资源保存理论，当员工长期处于情绪耗竭状态时，员工自身拥有的情绪和生理资源会逐渐枯竭。若领导者过度授权造成的员工生理和情绪资源耗竭无法得到有效补偿，员工就会更加理智地分配剩余资源[20]，在工作中愈发保存自己有限的资源，避免进一步损耗。当员工自身拥有的资源不足以应对领导者过度授权带来的额外工作责任、工作量和工作难度时，他们会采取减少工作投入、在心理或行为上退出工作[44]等措施，以摆脱情绪耗竭造成的威胁，使得员工工作中负面情绪增加，积极角色内外行为减少，工作关注度和内在动力降低[45]，进一步削弱员工创新行为内在动机。因此，本研究提出以下假设：
H3：领导者过度授权会导致员工情绪耗竭，进而抑制员工创新。
一般而言，压力源会对员工身心健康和情绪带来负面影响[46]，而角色超载、角色冲突和角色模糊引发的角色压力是员工工作中的典型压力源。已有研究表明，当员工感受到的角色压力过大，无法完成领导者交办的工作任务和满足领导者期待时，员工会产生焦虑等消极情绪，这是诱发员工情绪耗竭的重要原因。根据压力认知交互作用理论，员工角色压力会引发情绪耗竭，并对员工工作行为和结果产生消极影响，进而影响员工创新行为。
领导者过度授权是员工角色压力增大的重要因素，长期过度的角色压力会引发情绪耗竭[47]，使员工在工作中产生消极情绪，进而影响其工作行为，不利于创新行为的产生。当领导者过度授权使员工长期处于角色模糊、角色超载和角色冲突等角色压力状态时，多重压力的累积会造成员工生理和心理资源快速过度损耗，并且得不到及时有效补充，形成生理和心理上的“负担”。这种长期过度的“负担”容易引发员工身心过度消耗和精力衰竭的情绪耗竭状态[48]，此时，员工可投入到工作和创新中的时间、精力等心理与生理资源会减少，进而降低创新内在动机。充沛的资源和强烈的内在创新动机是员工产生创新行为的重要前提与保障，员工创新资源减少和创新动机缺乏必然阻碍员工创新行为。
综上，领导者过度授权增大员工工作中的角色压力，角色压力不断积累导致员工产生长期的心理和生理“负担”，引发情绪耗竭，使得员工产生负面工作情绪和消极工作行为，进而削弱员工创新行为内在动机，减少创新资源投入，抑制员工创新行为。因此，本研究提出以下假设：
H4：领导者过度授权会增大员工角色压力，加剧情绪耗竭，进而抑制员工创新。
基于以上分析，本研究构建理论模型如图1所示。
图1 理论模型
Fig.1 Theoretical model
本研究问卷调查分为线上和线下两部分，线上发放电子问卷，通过微信、QQ、微博等方式向课题组事先联系的对象发送问卷星填写链接，共回收845份问卷，筛选后获得有效问卷748份。线下问卷发放包含两种途径：一是在MBA授课期间，现场发放问卷并指导填写，共回收238份；二是将问卷邮寄给事先联系好的组织，由负责人发放并指导填写，共回收270份，筛选后获得有效线下问卷456份。线上、线下最终获得有效问卷1 204份，有效率为88.98%。样本基本情况如表1所示，样本数据覆盖中国内地29个省级行政区，主要领域为科技创新行业，企业类型为国有或民营企业，问卷填写对象为工作5年以上、年龄26～45岁之间、职级为中基层主管以上的中青年员工。一方面，这些员工是科技创新行业企业中的创新主力军；另一方面，中基层主管在工作中经常接受领导者授权，对授权适度、不足或者过度拥有实践体验，能够比较全面揭示领导者过度授权对其创新行为的影响。因此，样本数据契合本文研究内容和目的。
表1 调研样本基本情况
Tab.1 Basic information of research samples
类别 项目 百分比(%)性别男52.63女47.37年龄25岁及以下9.2126～35岁37.2836～45岁39.2545岁以上14.25学历高中及以下7.24中/大专16.23本科41.45硕士及以上35.09工作年限1年及以下11.41～5年34.875～10年28.7310年以上25.00单位规模1～50人17.1151～200人27.63201～500人16.67501～1 000人16.231 000人以上22.37岗位类别行政类24.78销售类25.88财务类14.04技术类25.00其它10.31岗位级别普通员工29.39基层主管23.03中层主管30.04高层主管17.54工作单位性质国有组织29.82民营组织37.50外资/合资组织19.08行政事业单位10.75其它2.85单位所属行业制造业14.25金融业6.14服务业7.24科技创新行业50.88文体教育卫生4.39其它17.11
本研究采用的量表均为国内外成熟量表，利用李克特五点计分法进行设计。
(1)领导者授权行为。采用段柯[49]修正的测量量表，包含“我的领导经常鼓励我学习技能，抓住机遇”等12个题项，量表Cronbach's α值为0.899。
(2)角色压力。采用Peterson等[50]编制的量表，分为角色超载、角色冲突和角色模糊3个维度，包含“在工作中，我感觉负担过多”等13个题项，量表Cronbach's α值为0.903。
(3)情绪耗竭。采用Watkins等[51]开发的量表，包含“工作让我感觉身心疲惫”等3个题项，量表的Cronbach's α值为0.921。
(4)员工创新行为。采用Scott等[52]开发的量表，包含“我总是寻求新的技术、流程和方法”等6个题项，量表的Cronbach's α值为0.904。
(5)控制变量。根据员工创新行为相关文献对控制变量的选择，本研究将性别、年龄、学历、工作年限作为控制变量。
本研究通过设置反向计分题、匿名调查、问卷留白等方式，对共同方法偏差进行程序控制，并运用Harman单因子分析法进行未经旋转的因子分析，提取一个固定因子。结果显示，未经旋转的因子对总方差的贡献率为33.272%，小于40%，说明共同方法偏差不会对统计结果产生实质影响。
运用SPSS23.0进行问卷信效度检验，领导者授权行为、角色压力、情绪耗竭和员工创新行为4个变量的Cronbach's α值分别为0.899、0.903、0.921、0.904，均大于0.7，说明研究量表具有较高信度，内部一致性和稳定性符合要求。
在量表聚合效度和区分效度方面，使用平均方差萃取量(AVE值)对问卷效度进行检验，结果如表2所示。4个变量的AVE值均在0.592～0.797之间，大于0.5，说明问卷具有较高聚合效度。此外，各变量平均方差萃取量(AVE)均大于对应维度相关系数的平方，表明量表区分效度符合要求。
表2 量表效度检验结果
Tab.2 Validity of the scale
变量领导者授权行为角色压力情绪耗竭员工创新行为领导者授权行为0.592角色压力 0.250.577情绪耗竭 0.360.250.797员工创新行为 0.410.270.160.611
(1)领导者过度授权数据样本抽取。根据金莹[53]提出的方法进行数据抽样，将领导者授权行为数据超过均值一个标准差的授权行为视为领导者过度授权，得到758个领导者过度授权数据。
(2)描述性统计与相关性检验。各变量均值、标准差和相关系数如表3所示，领导者过度授权与员工创新行为负相关(-0.281)，领导者过度授权与角色压力正相关(0.543)，领导者过度授权与情绪耗竭正相关(0.411)。因此，假设H1、H2、H3得到初步验证。
表3 各变量均值、标准差与相关系数
Tab.3 Mean, standard deviation and correlation coefficient of each variable
变量均值标准差123456781性别1.460.49912年龄2.740.766-0.05213员工学历2.790.884-0.083-0.00414工作年限2.481.050-0.0150.0290.17515领导者过度授权4.010.502-0.0590.263-0.0710.00216角色压力4.010.432-0.0460.155-0.112-0.0200.543∗∗17情绪耗竭3.081.2800.0220.212-0.004-0.0740.411∗∗0.321∗∗18员工创新行为3.650.6600.0170.0170.0400.042-0.281∗∗-0.285∗∗-0.277∗∗1
注：*、**分别表示在0.05、0.01水平(双侧)上显著相关
(3)中介效应检验。为检验中介变量的作用，本研究对每层变量进行单独分析，最后将中介变量引入模型，在排除其它变量贡献的情况下检验中介变量对回归方程的贡献。参照温忠麟(2014)的检验方法对角色压力和情绪耗竭的中介作用进行检验，结果如表4所示。领导者过度授权对角色压力具有显著正向影响(β=0.534，p<0.001，M2)，对员工情绪耗竭具有显著正向影响(β=0.387，p<0.001，M4)，对员工创新行为具有显著负向影响(β=-0.270，p<0.001，M6)，假设H1得到验证。员工角色压力对员工创新行为具有显著负向影响(β=-0.274，p<0.001，M7)，员工情绪耗竭对员工创新行为具有显著负向影响(β=-0.265，p<0.001，M8)，假设H2、H3得到进一步验证。
表4 中介作用回归分析结果
Tab.4 Regression analysis of mediating effect
变量 角色压力M1M2情绪耗竭M3M4M5员工创新行为M6M7M8性别-0.048-0.0200.0340.0540.0490.0140.0010.023年龄0.1510.0130.2170.1160.171-0.039-0.067-0.051学历-0.115-0.0740.0250.0550.0600.0140.0030.041工作年限0.0130.009-0.099-0.102-0.1030.0410.0430.013领导者过度授权0.534∗∗∗0.387∗∗∗-0.270∗∗∗角色压力0.304∗∗∗-0.274∗∗∗情绪耗竭-0.265∗∗∗R20.0380.3010.0560.1940.1440.0830.0870.082F值3.706∗∗32.127∗∗∗5.50417.308∗∗∗12.576∗∗∗6.713∗∗∗7.121∗∗∗6.625∗∗∗
注：***、**分别表示p<0.001、p<0.01(双尾)
为进一步分析员工角色压力和情绪耗竭的中介作用，利用Bootstrap将样本量设置为5 000，置信区间为95%，检验结果如表5所示。角色压力在领导者过度授权与员工创新行为间中介效应的95%置信区间为CI=[-0.357 5,-0.091 8]，不包含0，说明角色压力的中介效应显著，假设H2成立。情绪耗竭在领导者过度授权与员工创新行为之间中介效应的95%置信区间为CI=[-0.242 0,-0.077 0]，不包含0，说明情绪耗竭的中介效应显著，假设H3成立。角色压力和情绪耗竭在领导者过度授权与员工创新行为间链式中介效应的95%置信区间为CI=[-0.072 1,-0.006 9]，不包含0，说明角色压力和情绪耗竭具有显著链式中介效应，假设H4成立。
表5 中介效应检验结果
Tab.5 Mediating effect test
模型EffectBoot SEBoot LLCIBoot ULCIX→Y-0.308 80.073 9-0.506 5-0.134 1X→M1→Y-0.195 90.066 4-0.357 5-0.091 8X→M2→Y-0.153 60.041 8-0.242 0-0.077 0X→M1→M2→Y-0.025 50.037 3-0.072 1-0.006 9
注：X表示领导者过度授权，Y表示员工创新行为，M1表示角色压力，M2表示情绪耗竭，Effect表示间接效应，Boot SE表示标准误差，Boot LLCI表示95%置信区间下限，Boot ULCI表示95%置信区间上限
本研究基于资源保存理论，纳入员工角色压力和情绪耗竭两个变量，探讨领导者过度授权对员工创新行为的“负担”机制及其内在逻辑。结果表明，角色压力和情绪耗竭在领导者过度授权与员工创新行为之间发挥链式中介作用。领导者过度授权对员工创新行为“负担”机制的内在作用逻辑为：领导者过度授权会增大员工角色压力，在高角色压力下员工产生情绪耗竭，进而产生消极工作行为，减少角色外行为，抑制员工创新行为的产生。
首先，领导者过度授权会成为员工创新的负担。随着领导者授权程度的提升，员工工作范畴、资源损耗会持续扩大，过度的领导者授权成为员工工作的额外负担。基于资源保存理论，将领导者授权行为视为领导者为员工提供资源的过程。当领导者授权过度时，员工从领导者处获得的资源显著低于工作内容与责任扩大、工作要求提高所消耗的资源，导致员工采取消极工作行为来保护自身资源不再继续消耗。员工创新行为是一种角色外行为，需要员工不断投入生理和心理资源支持某创新行为。在资源持续消耗的情况下，员工为了避免进一步损耗资源，防止陷入“丧失螺旋”，会减少资源投入，抑制创新行为。此时，领导者过度授权成为阻碍员工创新的重要因素。
其次，领导者过度授权会显著增大员工角色压力，导致员工产生情绪耗竭，进而抑制员工创新。角色压力普遍存在于跨边界的工作和活动中，领导者过度授权会扩大员工工作边界，容易引发员工角色模糊、角色冲突和角色超载。在长期高角色压力的影响下，员工会产生疲劳、焦虑和沮丧等情绪，导致情绪耗竭。情绪耗竭反映个人情绪资源过度消耗的状态，当个体产生资源损耗但未获得期望回报，或者现有资源不能满足工作要求时，情绪耗竭就会发生。在领导者过度授权情境下，角色压力导致员工情绪资源持续损耗且得不到及时补充。随着领导者授权程度的增加，员工工作自主权和决策权不断扩大，员工工作量和工作难度不断增加，员工角色压力和情绪耗竭更加严重，员工逃避工作的倾向也愈发明显。为了保存自身资源，避免更严重的消耗，员工会减少创新行为。
本研究纳入员工角色压力和情绪耗竭两个重要因素，构建领导者过度授权对员工创新行为“负担”机制的理论模型，探寻角色压力和情绪耗竭在领导者过度授权对员工创新行为“负担”机制中的作用逻辑。一方面，验证了领导者过度授权对员工创新行为的抑制作用[54]，丰富了领导者授权行为有效性研究，扩展了其结果变量；另一方面，通过探讨员工角色压力和情绪耗竭的链式中介作用，为领导者过度授权影响员工创新行为揭示了完整的路径机制[55]。基于资源保存理论，验证了通过“领导者过度授权→角色压力→情绪耗竭→员工创新行为”这一路径解释领导者过度授权对员工创新行为“负担”机制的有效性，对资源保存理论进行了扩展，也为后续相关研究提供了理论基础。
本研究管理启示如下：第一，领导者授权应准确把握授权的“度”，授权时做到适时、适量和适度，对员工能力进行评估，平衡员工工作兴奋感与疲劳感；第二，领导者授权过程中应关注员工角色压力和情绪耗竭状况，避免过度授权对员工创新行为产生消极影响。对员工进行角色培训，提高员工角色接受能力，通过增强员工角色认知、设置清晰的工作任务计划、明确工作边界、增强员工对自身工作的控制感等方法，减少员工角色模糊、角色超载和角色冲突等角色压力以及由此引发的情绪耗竭；第三，领导者应改进管理制度，注重实施人性化管理，为员工提供必要的社会支持，对出现情绪耗竭征兆的员工及时提供必要的资源补充，并适时给予心理培训和指导。
本研究也存在一些局限：首先，采用截面数据进行研究，难以准确描述领导者授权程度与员工创新行为之间的动态演变关系。领导者授权行为是动态变化的，未来研究可以从动态视角探讨领导者授权程度的动态变化对员工心理和行为的影响机制。其次，在宏观环境下探讨领导者过度授权对员工创新行为的影响具有普遍意义但针对性较弱，未来可从微观层面探讨不同工作事件中领导者过度授权对员工创新行为的影响及其内在机理，并关注不同工作事件发挥的作用，比较不同工作事件情境下领导者过度授权对员工创新行为和创新绩效的影响差异。
[1] BALBASTRE BENAVENT, FRANCISCO, CANET-GINER, et al. Employees' perceptions of high-performance work systems and innovative behaviour: the role of exploratory learning[J]. European Management Journal, 2017, 35(2):273-281.
[2] AMABILE M T. A model of creativity and innovation in organizations[J]. Research in Organizational Behavior, 1988, 10(10):49-60.
[3] 刘西明,张叶婷,许长勇.促进员工创新行为的组态研究——基于模糊集的定性比较分析[J].科学学与科学技术管理, 2020,41(12):114-128.
[4] 王辉,常阳.组织创新氛围、工作动机对员工创新行为的影响[J].管理科学, 2017, 30(3):51-62.
[5] 苗晓娜.领导风格、差错取向与员工创新行为关系研究[J].领导科学,2014, 15(20):46-48.
[6] 陈倩倩,樊耘,李春晓.组织支持感对员工创新行为的影响研究——目标导向与权力动机的作用[J].华东经济管理, 2018,32(2):43-50.
[7] VOGEL R M, RODELL J B, SABEY T B. Meaningfulness misfit: consequences of daily meaningful work needs-supplies in-congruence for daily engagement [J]. Journal of Applied Psychology , 2020,105 (7):760-770.
[8] ZHU H. The link between leadership empowerment and employee creativity: a study based on Zhejiang enterprises[J]. International Journal of Science and Business, 2021, 5(2):62-67.
[9] WANG S, PATER I, YI M, et al. Empowering leadership: employee-related antecedents and consequences[J]. Asia Pacific Journal of Management, 2020, 6(5):1-25.
[10] ZHANG Y, CRANT J M, WENG Q D. Role stressors and counterproductive work behavior: the role of negative affect and proactive personality[J]. International Journal of Selection and Assessment, 2019, 27(3):69-86.
[11] 向姝婷,赵锴,宁南.“赋能”还是“负担”？领导者授权行为对员工工作行为影响的双刃剑效应探究[J].心理科学进展, 2020, 28(11):1814-1835.
[12] CHEONG M, SPAIN S M, YAMMARINO F J, et al. Two faces of empowering leadership: enabling and burdening[J]. The Leadership Quarterly, 2016,27(4):602-616.
[13] LEE S, CHEONG M, KIM M, et al. Never too much:the curvilinear relationship between empowering leadership and task performance[J]. Group & Organization Management, 2017, 42(1):1-28．
[14] HOBFOLL S E. Social and psychological resources and adaptation[J]. Review of General Psychology, 2002,6(4):307-324.
[15] KANAT MAYMON Y,ELIMELECH M, ROTH G. Work motivations as antecedents and outcomes of leadership: integrating self-determination theory and the full range leadership theory[J]. European Management Journal, 2020, 38(4):209-231.
[16] WANG Y, ZHANG J, LIN C, et al. Followers' empowerment of leader: an empirical study of the effects of group voice on charismatic leadership[J]. Human Resources Development of China, 2019, 12(4):602-616.
[17] EMERY C, BOOTH J E, MICHAELIDES G, et al. The importance of being psychologically empowered: buffering the negative effects of employee perceptions of leader-member exchange differentiation[J]. LSE Research Online Documents on Economics, 2019, 13(5):78-83.
[18] 刘晔,曲如杰,时勘,等.领导创新期待对员工根本性创新行为的影响:创新过程投入的视角[J].南开管理评论, 2016,19(6):17-26.
[19] 徐振亭,罗瑾琏,曲怡颖.自我牺牲型领导与员工创新行为:创造过程投入与团队信任的跨层次作用[J].管理评论, 2020,32(11):184-195.
[20] ASSEN M. Empowering leadership and contextual ambidexterity：the mediating role of committed leadership for continuous improvement[J]. European Management Journal, 2019, 38(3):23-31.
[21] 王智宁,刘梦丽,张姝.家庭支持型主管行为对员工创新行为的跨层影响——一个被调节的中介作用模型[J].财经论丛, 2020,36(3):87-95.
[22] LAZARUS R S. From psychological stress to the emotions: a history of changing outlooks[J]. Annual Review of Psychology, 1993,44(5): 1-21.
[23] LANGFRED C W, MOYE N A. Effects of task autonomy on performance: an extended model considering motivational, informational, and structural mechanisms[J]. Journal of Applied Psychology, 2004, 89(6): 934-945.
[24] LORINKOVA N M, PEARSALL M J, SIMS H P JR. Examining the differential longitudinal performance of directive versus empowering leadership in teams[J]. Academy of Management Journal, 2013,56(2): 573-596.
[25] SHARMA P N,KIRKMAN B L. Leveraging leaders: a literature review and future lines of inquiry for empowering leadership research[J]. Group and Organization Management,2015,40(2): 193- 237．
[26] HINKIN T R, SCHRIESHEIM C A. An examination of "non-leadership": from laissez-faire leadership to leader reward omission and punishment omission[J]. Journal of Applied Psychology, 2008,93(6): 1234-1248.
[27] WEI H, WANG Z. The influence of empowerment leadership on employee work prosperity and innovative behavior:the mediating role of leader member exchange[J]. Journal of Beijing University of Chemical Technology(Social Sciences Edition), 2019, 10(8):865.
[28] UPPATHAMPRACHA R, GUOXIN L. A study on the relationships between authentic leadership, job crafting, psychological capital and organisational innovation[J]. International Journal of Management Science and Business Administration, 2021, 7(2):13-18.
[29] HUMBORSTAD S I W, HUMBORSTAD B, WHITFIELD R, et al. Implementation of empowerment in Chinese high power-distance organizations[J]. The International Journal of Human Resource Management, 2008,19(7): 1349-1364.
[30] 王辉,彭倩.共享领导对员工创造力的“双刃剑”效应——心理安全感和角色压力的作用[J].财经理论与实践, 2020, 41(2):138-144.
[31] LEVY J, PASHLER H. Is dual-task slowing instruction dependent[J].Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 2001, 27(4): 862-869.
[32] ZIEGERT J C, DUST S B. Integrating formal and shared leadership: the moderating influence of role ambiguity on innovation[J]. Journal of Business and Psychology, 2020, 21(3):1-16.
[33] RUBINSTEIN J S,MEYER D E,EVANS J E. Executive control of cognitive processes in task switching[J]. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance,2001,27( 4): 763-797．
[34] JABBAR U B, SALEEM F, MALIK M I, et al. Abusive leadership and employee commitment nexus: conservation of resources theory perspective[J]. Cogent Business & Management, 2020, 7(1):185-190.
[35] 崔楠,胡洋红,徐岚.组织中的角色压力研究——整合研究框架及未来研究方向[J].软科学,2014,28(9):82-86.
[36] 张闯,张志坤,夏春玉.边界人员角色模糊及其结果:管理控制及其与角色导向匹配的作用[J].管理工程学报, 2021, 35(1):69-78.
[37] 金家飞,徐姗,王艳霞.角色压力、工作家庭冲突和心理抑郁的中美比较——社会支持的调节作用[J].心理学报, 2014, 46 (8): 1144-1160.
[38] 陈晨,秦昕,谭玲,等.授权型领导——下属自我领导匹配对下属情绪衰竭和工作绩效的影响[J].管理世界, 2020,36(12):145-162.
[39] KAUR P. Role stress and affective commitment: mediator analysis of employee satisfaction[J]. Vision, 2020, 24(4):250-266.
[40] DYNE L V, JEHN K A, CUMMINGS A. Differential effects of strain on two forms of work performance: individual employee sales and creativity[J]. Journal of Organizational Behavior, 2002, 23(1):57-74.
[41] CORDERY J L, MORRISON D, WRIGHT B M, et al. The impact of autonomy and task uncertainty on team performance: a longitudinal field study[J]. Journal of Organizational Behavior, 2010, 31(2-3): 240-258.
[42] CROWLEY HENRY M, BENSON E T, ARISS A A. Linking talent management to traditional and boundaryless career orientations: research propositions and future directions[J]. European Management Review, 2019, 16(1):5-19.
[43] PRAJOGO W. The relationship among emotional exhaustion, job satisfaction, performance, and intention to leave[J]. Advances in Management and Applied Economics, 2019, 13(5):9-15.
[44] 韦慧民,鲁振伟.员工角色超载对非伦理行为的影响:情绪耗竭的中介作用与组织支持的调节作用[J].中国人力资源开发, 2017，31(8):6-15，24.
[45] SHIN, NAM H. The effect of emotional intelligence of beauty salon manager on creativity and innovation behavior[J]. Journal of the Korean Social Design Culture, 2019, 22(7):25-30.
[46] 张若勇,牛琬婕.顾客不公平与员工反生产行为:情绪耗竭的中介效应与认同的调节效应[J].预测,2015,34(1):15-21.
[47] 张莉,林与川,张林.工作不安全感对情绪耗竭的影响——社会支持的调节作用[J].科研管理,2014,35(3):91-98.
[48] KING N, ANDERSON N. Innovation and creativity in organizations[J]. Annals of Public & Cooperative Economics, 2014, 70(4): 589-619.
[49] 段柯.领导授权选择的理论和实证分析[J].治理研究,2020,36(5):28-37.
[50] PETERSON M F, SMITH P B, AKANDE A, et al. Role conflict, ambiguity, and overload: a 21-nation study[J]. Academy of Management Journal, 1995, 38(2): 429-452.
[51] WATKINS, REN, UMPHRESS, et al. Compassionate organizing: employees' satisfaction with corporate philanthropic disaster response and their psychological and physiological strain after a natural disaster[J]. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 2015, 88(2):436-458.
[52] SCOTT S G, BRUCE R A. Determinants of innovation behavior: a path model of individual innovation in the workplace[J]. Academy of Management Journal, 1994, 37(3):580-607.
[53] 金莹,牛美玲,汤银才.整群抽样总体均值的回归估计[J].统计与决策,2005,22(21):4-5.
[54] 林美珍,罗忠恒.授权型领导负面效应的形成机制:基于“过犹不及”理论[J].首都经济贸易大学学报,2017,19(5):104-112.
[55] 莫紫莹,司徒健彬,林文斯.授权型领导对员工创造力的影响机制:自我效能与内在动机的中介作用[J].商业研究, 2015,58(10):137-144，179.