Intimacy for Innovation: the Stimulating Mechanism of Authentic Leadership Style on New Employees′ Innovative Behavior

Xu Shuang, Yang Zheng, Liu Pingqing, Yang Fang, Zhao Li

(School of Economics and Management, Beijing Institute of Technology, Beijing 100081, China)

Abstract：With the increasing number of new employees of the post-90s generation, more and more attention has been paid to the incentive effect of different leadership styles on their innovation behavior. The employees of the post-90s generation tend to be more individualistic and self-conscious, which puts forward higher requirements for enterprise human resource management. Among various leadership styles, authentic leadership is regarded as the essence of positive leadership, and it has an important impact on employees′ psychology and behavior. The existing research shows that authentic leadership has a positive effect on work engagement, while whether and how authentic leadership helps to stimulate new employees′ innovation behavior has received less attention. Thus, how can authentic leadership stimulate new employees′ innovation behavior is an important issue to be addressed with both theoretical and practical significance.

Based on the cognitive affective theory, this study explores the influence mechanism of authentic leadership style on innovation behavior of employees of the post-90s generation, and identifies the moderating role of mentoring relationship in it. This paper constructs a moderated mediation model of authentic leadership on new employees′ innovation behavior to investigate the mediation role of organizational justice and work engagement and the moderation role of mentoring. The model is empirically tested by the paired samples of new employees of the post-90s generation and their direct leaders from the technology intensive enterprises across China. The results show that authentic leadership has a significant positive impact on the innovation behavior of new employees of the post-90s generation. Besides, new employees′ organizational justice and work engagement play the mediation role in the relationship between authentic leadership and their innovation behavior. What is more, the mediation effects of organizational justice are stronger than the mediation effect of work engagement. The last but not the least, mentoring can positively moderates the influence of authentic leadership, organizational justice and work engagement on the innovation behavior of new employees of the post-90s generation. The results show that when new employees receive more mentoring, the positive relationship between authentic leadership and organizational justice and work engagement is stronger, and their moderated mediation effects will be more significant.

This study reveals the dual path influence mechanism of new employees' innovation behavior, as well as the substitution effect of authentic leadership and mentoring relationship, which provides a new way to explain and improve the “post-90s” new employees′ innovation behavior, and has important practical value for promoting individual positive behavior. The theoretical contributions of this paper can be summed into two aspects. First, this paper identifies the cognitive emotional mechanism of authentic leadership on the innovation behavior of new employees of the post-90s generation from the perspective of cognitive emotional personality system theory, which helps to expand the research on authentic leadership′s influence mechanism. Compared with previous studies mostly adopted social learning theory, social cognitive theory or identity theory to investigate the influence mechanism, this study emphasizes the influence of social cognition and emotional processing of authentic leadership, which has received less attention. Second, this paper reveals the moderating role of mentoring in influencing new employees′ innovation behavior from the perspective of organizational insiders in socialization. Previous studies focus on the effect of leadership or mentoring, and there are few studies with the focus on the influence of mentoring and leadership at the same time. Combined with the value characteristics of the post-90s new employees′ pursuit of individual achievement and equal interpersonal atmosphere, this paper discusses the moderation effect of the mentoring on the impact of authentic leadership. The conclusions can help to enrich the relevant research of new employees from the perspective of interpersonal interaction.

Key Words:Authentic Leadership; Mentoring; Innovation Behavior; Organizational Justice; Work Engagement

收稿日期：2021-05-06

修回日期：2021-08-02

基金项目：国家社会科学基金项目(20BGL136)；国家自然科学基金项目(70872011)

作者简介：许爽(1992-),女,山东济南人,北京理工大学管理与经济学院博士研究生,研究方向为组织行为与人力资源管理；杨征(1990-)，男,湖北神农架人,博士,北京理工大学管理与经济学院博士后,研究方向为组织行为与人力资源管理；刘平青(1973-),男,湖北监利人,博士,北京理工大学管理与经济学院教授、博士生导师,研究方向为组织行为与人力资源管理；杨芳(1991-)，女，福建漳州人，北京理工大学管理与经济学院博士研究生,研究方向为组织行为与人力资源管理；赵莉(1984-)，女，河南南阳人，北京理工大学管理与经济学院博士研究生,研究方向为组织行为与人力资源管理。本文通讯作者：刘平青。

DOI：10.6049/kjjbydc.2021050491

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.91

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2022)19-0132-09

0 引言

习近平总书记在企业家座谈会上提出：百业艰难，唯创新者胜。面对复杂多变的外部经营环境，不断创新成为企业持续保持竞争优势的重要保障。许多企业通过吸收“新鲜血液”克服创造力不足的问题，通过新员工的创造性工作激发企业活力[1]。近年来，以“思维活跃，创造性强”为主要特点的“90后”成为新员工的主力军，他们更具个体主义和自我意识[2-3]，对企业人力资源管理提出了更高要求。在后疫情时代，不确定性持续增加，如何有效激发新员工创新行为，进而提升企业核心竞争力，成为企业界关注的热点话题。

企业领导者是企业运作过程中的重要角色，其领导风格对新员工创新行为的激发起到关键作用。领导是新员工在组织中重要的关系人，其领导风格将影响新员工的个体认知与情感，对其创新行为产生影响。已有研究表明，积极领导风格对员工创新行为起到积极作用[4]，但现有研究多关注变革型领导、授权型领导等表现形式。Shin等[5]发现，变革型领导对员工的智力激发有助于员工创新，但未进一步揭示积极领导风格的本质作用。最新的研究开始关注真实型领导风格，指出真实型领导涵盖变革型领导等多种积极领导风格的特征，最符合积极领导风格的本质[6]，其对员工心理与行为具有重要影响作用，能促进员工工作投入、提升积极情绪等[7]。真实型领导风格是否有助于激发新员工创新行为，其与新员工创新行为之间存在怎样的作用路径和影响机制，是企业人力资源管理亟待探讨的现实问题。

真实型领导风格源于危机实践，是基于信任与透明的领导风格。具有真实型领导风格的领导者可以客观地认知自我与他人、用行动释放善意，与“90后”新员工真诚、平等的价值观高度契合，更有利于引领其从积极的一面认知和理解组织，激发其创新行为[8]。真实型领导配合师带徒模式，能对组织内部工作氛围起到积极引导作用。随着师徒制在企业组织中的普遍推行，师带徒模式为新员工提供了更多了解组织积极信息的机会，与真实型领导的积极作用产生叠加效果。真实型领导能让新员工认知到自己的付出将会在组织中得到公平的回报[9]，增强新员工对于组织公平的感知，也能让新员工在工作中更加乐观，激发其积极、稳定的工作状态[10]，提升其工作投入度。同时，“师傅”从积极的角度为“徒弟”提供非正式沟通渠道中的信息，解读领导和组织传达的重要观点，提高其对领导的信任和对组织公平的感知程度，弱化新员工面对不确定性时产生的压力，进而扫清阻碍创新行为的认知障碍。在理论研究方面，尽管已有学者对真实型领导风格与员工积极行为进行了探讨，但基于认知—情感视角，分析真实型领导风格与新员工创新行为间关系，探讨其影响机理的研究尚不充分，关于师徒关系对真实型领导风格作用调节效应的研究更是鲜有涉及。

因此，本文基于中国十余家企业配对样本数据，聚焦于真实型领导风格对新员工创新行为的影响机理，并探讨师徒关系的调节效应。首先，研究真实型领导风格对新员工创新行为的作用；其次，基于认知—情感个性系统理论，选取组织公平感和工作投入变量，对真实型领导作用于新员工创新行为的认知—情感双路径机理进行探讨；最后，进一步探讨师徒关系在真实型领导风格内部机理中的调节作用，从理论上厘清组织内部关系人与新员工创新行为的关系，为后疫情时代充满不确定性的组织管理实践提供对策建议，具有重要的理论意义与实践价值。

1 文献综述

员工创新行为是组织管理领域的热点话题，许多学者将其归纳为员工角色外行为，即组织没有规定但员工自发形成且有利于组织的行为，是超越岗位职责要求的行为表现[11]。创新行为具备一定风险，创新行为的激发需要适宜的社会情境[12]，主要包括积极领导风格，如真实型领导、授权型领导、变革型领导等[5,13]以及组织创新氛围[14]。在创新行为激发机理方面，学者们主要在动机、情感、认知机理的框架下进行研究[15]。动机方面，学者们主要关注个体对于工作场所内部动机的重要性感知[16]；情感方面，学者们主要关注员工的情绪、心境或情感[17]；认知方面，学者们主要关注个体参与特定的创新过程和具备创新相关技能[18]。除领导外，组织内其他人也与新员工有重要的互动[19]，有学者发现师徒关系能快速拉近新员工与组织的关系[20-21]，有助于缓解新员工的焦虑和压力，提升新员工的职业技能与创新能力。然而，目前对于新员工的研究主要集中于角色内行为，对其创新行为的探讨有待深入，且现有研究视角较为单一，从组织内部关系人视角出发的整体探讨较为少见。

以往研究表明，真实型领导风格更贴合积极领导风格的本质，有助于激发员工创新行为。许多学者对真实型领导风格与员工心理、行为的关系进行讨论，在心理状态上，许多研究发现其对心理资本、内在动机等积极心理具有促进作用[22-23]；行为表现上，真实型领导能够促进员工角色外行为，包括建言行为、创新行为等[24]。真实型领导的内化道德品质，能够让领导者言行一致、以身作则，使员工有更多安全感，从而愿意主动承担更多工作责任[25]。可见，真实型领导能够通过工作中的信心、乐观、透明关系等激发员工积极心理和行为，尤其是新员工创新行为。

在真实型领导作用机理方面，已有文献多基于社会学习理论、社会认知理论和认同理论等进行研究。吴士健等[26]基于社会学习理论视角提出，真实型领导正向影响员工越轨创新行为，组织自尊和建设性责任认知具有中介作用；张苗苗等[27]从社会认知理论视角提出，真实型领导能够提升员工内部人身份感知程度，让员工感受到自己是组织的一部分，进而激发更多创新行为；张蕾等[28]从组织认同角度探讨真实型领导对下属真实型追随的影响，揭示了认同的中介作用以及组织政治知觉的调节作用。然而，这些研究大多关注真实型领导在认知上的影响，而较少关注其在认知—情感上的作用，相关影响机理的探讨也有待深入。

综上所述，尽管真实型领导和创新行为相关研究已经取得一些进展，但以下两个方面还有待改进：第一，现有研究较少从认知—情感视角进行探讨。本文基于认知—情感个性系统理论，提出组织公平感和工作投入的双路径作用，探讨真实型领导对新员工创新行为的影响机理，有助于扩展真实型领导对创新行为的激发路径。第二，当前对于新员工行为的研究主要关注领导因素，较少从组织内部人视角进行整体分析，尤其师徒关系对于新员工创新行为激发的边界作用尚未得到有效探索。因而本文从组织内部关系人的角度对新员工创新行为进行研究，具有一定理论贡献和实践价值。

2 理论与假设

2.1 真实型领导与创新行为

真实型领导根植于积极心理学[25]，被认为是最符合积极领导特征的风格。Avolio等[29]提出，真实型领导者能清楚地意识到自身所处环境，并且自信、乐观、坚韧且充满希望，有很高的道德标准，了解自己与他人的价值观、知识和优势。Luthans & Avolio[30]从过程论角度提出，真实型领导促使下属有更好的自我管理。还有学者从道德视角进行探讨，认为真实型领导为人正直、诚实，能够与下属构建真实的信任关系，是一种基于积极心理资本和道德氛围的行为模式[31]。学界对真实型领导的结构已达成共识，主要包括自我意识、平衡信息加工、关系透明和内化道德[24]。本文认为，真实型领导是能清晰认知自我与他人、言行一致的领导风格，真实型领导能够客观地进行决策以及公开分享信息，即便面对社会压力也能遵照内在道德标准行事，向下属传递积极的心态，建立透明的人际关系。

根据组织社会化理论，新员工面对不确定性时，会搜集信息并形成自己的判断，而真实型领导的言行一致、以身作则，能让他们从积极的一面认知和理解组织，这种积极评价会让新员工愿意和敢于承担更多工作责任，做出超越岗位职责要求的创新行为。真实型领导能够从自我反思以及与他人的互动中，清晰认识自身优势和劣势，避免主观决策，并且能够接受他人挑战自己的观念。在这种领导风格的影响下，新员工也能够更清晰地认知自我，提升判断信息的准确性和客观性，提高自身认知水平，为创新行为提供知识保障。同时，真实型领导能够与员工建立透明的、相互信任的人际关系，有坚守的道德标准和底线，可以极大地提升“90后”新员工的心理安全感，激发“90后”新员工产生更强的创新动机，坚持和推广自己的创新性想法。由此，本文提出如下假设：

H1：真实型领导对“90后”新员工创新行为有正向积极影响。

2.2 组织公平感与工作投入的中介作用

认知—情感个性系统理论认为，个体认知与情感反应主要来源于情境信息的作用，进而激活个体行为决策。新员工会依据所获取的公平信息管理自身不确定性，当公平信息能够有效判断自己的回报时，个体更容易产生积极行为。学者提出，下属与领导关系会影响下属的组织公平感[32]。真实型领导主张公开透明的自我表达与客观决策，鼓励开放和平衡信息处理，能帮助“90后”新员工清晰了解分配过程与依据，增强对绩效和组织的信任，从而提升组织公平感知。因此，真实型领导能够正向影响“90后”新员工的组织公平感。组织公平感作为一种个体动机，会影响员工在组织中的贡献程度，进而预测员工行为。个体对于奖励、决策过程以及同事间互动的公平感会影响内部动机[33]，还能够促进信任关系的产生。创新行为需要动机激励，当新员工感知到组织公平时能感受到更多支持与安全感，从而愿意为组织作出贡献，甚至超越工作职责的要求，改进自身任务绩效和行为，思考工作中的问题和解决方案，有更强的动机产生新点子和创意，激发创新行为。也就是说，组织公平感有助于提升“90后”新员工创新行为。由此，提出如下假设：

H2：组织公平感在真实型领导与“90后”新员工创新行为之间发挥中介作用。

真实型领导积极影响“90后”新员工的工作投入。真实型领导能够与员工保持透明关系，帮助“90后”新员工在工作中作出积极改变[34]，增强其对组织的信任和认同，使其具有更强的责任感，提升工作投入水平。同时，真实型领导能强化“90后”新员工对组织资源和氛围的积极认知，在这种文化氛围影响下，新员工感到自信、乐观、充满希望，情绪状态积极饱满，对待工作充分活力，从而有更高的工作投入[7]，激发创新行为。工作投入既包括精力丰沛，也包括专注与奉献，所以，工作投入水平较高的新员工能更高效地进入工作状态，进而产生更多创新行为[35]。根据认知—情感个性系统理论，“90后”新员工工作投入度高时能够充满责任感和自豪感地完成工作，勇于挑战，坚持不懈，这种认知上的高度活跃及唤醒状态能够促进其创新行为。由此，提出如下假设：

H3：工作投入在真实型领导与“90后”新员工创新行为之间发挥中介作用。

2.3 师徒关系的调节作用

师徒关系能帮助经验有限的员工提升技能，促进员工组织社会化和职业发展，师傅能为经验不足但具有发展潜力的徒弟提供社会心理支持、职业支持和角色榜样[21]。同时，师徒关系能够为“90后”新员工提供更多关于组织的积极信息，与真实型领导的积极作用产生叠加效果。在组织公平感方面，师傅可以从积极的角度为徒弟解读组织政策，提供非正式沟通渠道中的信息，还可以提供心理支持与疏导，强化公平感知。公平的本质是社会资源分配[36]，师傅能够为“90后”新员工提供更多资源，提高其对组织和领导的信任，进而提升其对组织公平的感知程度。而当员工师徒关系较弱时，“90后”新员工很难获取内部消息，只能根据领导日常行为活动予以判断，容易弱化自己的组织公平感知。由此，提出如下假设：

H4：师徒关系正向调节真实型领导与组织公平感之间的关系，对于拥有强师徒关系的“90后”新员工，真实型领导对其组织公平感的影响更强。

组织公平感在真实型领导与创新行为之间发挥中介作用，且师徒关系在真实型领导与组织公平感之间发挥调节作用，这些效应共同表明存在一个被调节的中介模型，即师徒关系会调节组织公平感的中介效应，且当师徒关系强时，组织公平感在真实型领导对“90后”新员工创新行为影响中的中介作用更强。由此，提出如下假设：

H5：师徒关系正向调节真实型领导通过组织公平感对创新行为的积极影响，对于有强师徒关系的“90后”新员工，组织公平感的中介作用更强。

师徒关系能够强化“90后”新员工的活力和奉献，增强真实型领导对工作投入状态的激发效应。师徒关系不仅能为徒弟提供资源和信息，帮助其提升工作技能，而且能够关注员工内在需求，激发积极心理。学者采用荟萃分析方法研究发现，有师傅的员工不仅能够快速适应企业环境，还会有更高的组织承诺、工作满意度和更低的离职意愿[37]。当“90后”新员工拥有较强的师徒关系时，其不仅能够接受专业知识辅导，还可以获得支持与保护。当工作互动中形成的师徒关系具有一定感情基础时，新老员工之间的沟通会更为顺畅，这种积极的师徒关系有助于员工产生积极情感，提升新员工工作投入。由此，提出如下假设：

H6：师徒关系正向调节真实型领导对工作投入的作用，对于拥有强师徒关系的“90后”新员工，真实型领导对其工作投入的影响更大。

工作投入在真实型领导与创新行为之间发挥中介作用，师徒关系在真实型领导与工作投入之间发挥调节作用，这些效应共同表明存在一个被调节的中介模型，即师徒关系调节工作投入的中介效应，且当师徒关系较强时，工作投入在真实型领导影响“90后”新员工创新行为中的中介作用更强。由此，提出如下假设：

H7：师徒关系正向调节真实型领导通过工作投入对“90后”新员工创新行为的积极影响，对于拥有强师徒关系的“90后”新员工，工作投入的中介作用更强。

综上，本文构建研究模型，如图1所示。

3 研究方法

3.1 数据收集与样本描述

本研究以我国东中西部十余家技术密集型企业的“90后”新员工及其直接上级为调研对象，通过收集不同来源的数据避免共同方法偏差。每套问卷包括1份领导版问卷(直接领导对特定“90后”新员工创新行为的评价)和3～5份员工版问卷(“90后”新员工对组织公平感、工作投入、师徒关系、真实型领导的评价)。参考已有文献，定义入职3年内员工为新员工。为保证数据真实性和准确性，在企业人力资源部门的帮助下，采用随机抽样方式向入职3年内员工发放问卷。每份问卷询问员工在同事中是否有自认为的“师傅”存在，回答肯定后才进行问卷填写。本研究通过现场收集方式，共发放领导版问卷97份、员工版问卷354份，经过数据清理和配对整理，回收有效配对数据326份，有效回收率92%。新员工人口统计情况如下：性别方面，男性占76%，女性占24%；年龄方面，平均年龄26.68岁；工作年限方面，入职1年及以下占30.7%，入职2年占36.6%，入职3年占32.7%；教育水平方面，专科及以下占14.7%，本科占59.6%，研究生及以上占25.7%。

3.2 变量测量

本文采用成熟量表进行变量测量，结合企业具体情境进行条目修正，并通过预调研进行有效性检验再确定最终量表。使用Likert六点量表计分，1为“非常不同意”，6为“非常同意”。

真实型领导采用NeiderL & Schriesheim[28]编制的量表，共16个题项，比如“我的上级能向他人表达他真实的意思”等。该量表的内部一致性系数为0.974。

创新行为采用Farmer[12]编制的量表，共4个题项，如“他会寻求新的想法/方式解决问题”等。该量表的内部一致性系数为0.969。

组织公平感借鉴Niehoff & Moorman[32]编制的量表，共20个题项，如“我的工作权力与职责相对公平”。该量表的内部一致性系数为0.968。

工作投入借鉴Schaufeli等[10]编制的量表，共24道题项，如“我沉浸于自己的工作当中”等。该量表的内部一致性系数为0.961。

师徒关系采用Scandura & Ragins[21]编制的量表，共15道题项，如“我会将师傅的行为视为楷模”等。该量表的内部一致性系数为0.977。

控制变量包括年龄、性别、职龄及教育水平。

4 实证检验

4.1 共同方法偏差检验

在程序上避免共同方法偏差的基础上，本文进一步作统计检验。对5个变量所有题目进行Harman单因素检验，结果显示主成分分析抽取5个因子，解释总变异量的78.752%，其中，最大因子解释23.452%，低于40%，表明没有单一因子被析出，未出现同源方差问题。

4.2 测量效度检验

为检验相关变量的区分效度，使用Mplus进行验证性因子分析，构建5个结构方程模型进行比较。如表1所示，发现单因子模型到三因子模型的拟合指标不完全符合统计要求，五因子模型的拟合指标优于四因子模型，表明5个变量有较高的区分效度，可以进一步开展模型分析。

4.3 描述性统计与相关分析

主要变量的描述性统计与相关系数如表2所示，真实型领导与组织公平感(r=0.810，p<0.001)、工作投入(r=0.495，p<0.001)和创新行为(r=0.201，p<0.001)均显著正相关，创新行为与组织公平感(r=0.208，p<0.001)、工作投入(r=0.169，p<0.001)也分别显著正相关，师徒关系与创新行为之间呈现显著正相关关系(r=0.122，p<0.001)，为本文假设提供了初步支持。

4.4 假设检验

4.4.1 主效应与中介效应检验

为了检验真实型领导对新员工创新行为的主效应，本研究在控制性别、年龄、职龄、教育水平后，将真实型领导纳入回归模型2中，结果如表3所示。结果发现，真实型领导对“90后”新员工创新行为有显著正向影响(β=0.167，p<0.001)，假设H1成立。

检验组织公平感和工作投入的中介效应。第一步，检验真实型领导对创新行为的影响，模型2已经验证。第二步，分别检验真实型领导对组织公平感、工作投入的影响，表3中模型7显示，真实型领导对组织公平感有显著正向影响(β=0.803，p<0.001)，模型9表明真实型领导显著正向影响工作投入(β=0.532，p<0.001)。第三步，分别检验组织公平感和工作投入在真实型领导与创新行为之间的中介作用，模型3显示工作投入对创新行为具有显著正向影响(β=0.138，p<0.001)，模型4显示组织公平感对创新行为有显著正向作用(β=0.176，p<0.001)。将真实型领导、组织公平感、工作投入同时纳入模型中，如模型5所示，真实型领导对创新行为的影响变得不再显著(β=0.038，p>0.05)，而组织公平感和工作投入对创新行为的影响依然显著(β=0.115，p<0.001；β=0.059，p<0.01)，因而假设H2成立。

4.4.2 师徒关系的调节效应检验

为了检验师徒关系的调节作用，继续运用层次回归分析法，在表3的基础上加入交互项对假设H4和H6进行检验，结果见表 4。模型 10的结果表明，将真实型领导、师徒关系、真实型领导与师徒关系的交互项同时纳入对组织公平感的回归方程时，交互项的回归系数显著(β=0.064，p<0.01)，假设H4得证；模型11将真实型领导、师徒关系、真实型领导与师徒关系的交互项同时纳入对工作投入的回归方程中，结果显示交互项回归系数显著(β =0.067，p<0.05)，说明假设H6通过检验。

为了更清晰地显示假设H4和H6的调节效果，本文绘制调节变量师徒关系在取均值加减一个标准差时，真实型领导分别与组织公平感、工作投入之间的关系效果图。如图2所示，当师徒关系较强时，真实型领导与组织公平感的关系线段更陡，说明真实型领导对组织公平感的积极作用更强。图3展示了师徒关系在真实型领导与工作投入之间的调节作用，与弱师徒关系相比，强师徒关系下，真实型领导与工作投入的关系线段斜率更大，即真实型领导对工作投入的积极效应更强。因此，H4和H6得到进一步验证。

借鉴温忠麟等的研究，本文采用Process Bootstrap方法，同时对组织公平感和工作投入的被调节的中介效应进行检验，结果如表5所示。本研究将调节变量师徒关系分为均值减一个标准差、均值、均值加一个标准差的低中高三组，发现师徒关系水平低时，组织公平感和工作投入的中介效应都显著(β=0.096；β=0.033)，95%的置信区间分别为[0.012，0.173]和[0.000，0.064]，皆不包含0；师徒关系水平高时，组织公平感和工作投入的中介效应更强(β=0.104；β=0.037)，95%的置信区间分别为[0.023，0.188]和[0.004,0.073]，皆不包含0。结果表明，师徒关系对于组织公平感与工作投入的中介作用具有增强效果，并且组织公平感在真实型领导与创新行为之间的中介效应高于工作投入的中介效应。因此，假设H5和H7得到支持。

5 结论与讨论

5.1 研究结论

后疫情时代，企业面临的不确定性进一步增加，提升企业创新活力、保持核心竞争力成为企业迫切需求。“90后”新员工是企业新鲜血液，具有较强创新潜力，其创新能力的施展直接受到不同领导风格的影响。本文基于认知—情感视角，重点探究了真实型领导风格对“90后”新员工创新行为的影响机理，主要结论如下：

(1)真实型领导对新员工创新行为具有积极作用。本文建立真实型领导与“90后”新员工创新行为的理论模型，丰富了员工创新行为影响因素研究。研究结果表明，对于“90后”新员工，真实型领导显著正向影响其创新行为，真实型领导真诚待人、客观决策、关系公开透明，能够对“90后”新员工创新行为产生促进作用。

(2)组织公平感与工作投入是真实型领导影响新员工创新行为的关键路径。从认知—情感双路径检验真实型领导对新员工创新行为的影响机理，发现组织公平感与工作投入在其中发挥重要作用。以往关于真实型领导的研究，大多采用内部地位感知、心理资本等中介变量，忽略了新员工的组织公平感。本研究提供新的解释路径，也在一定程度上响应了学者提出对比真实型领导不同中介变量效应值的号召[6]，发现组织公平感在真实型领导影响下属创新行为的路径中作用更强。可见，对于“90后”新员工来说，尽管真实型领导通过组织公平感的认知机理和工作投入的情感机理影响其创新行为，但个体对于组织信息的公平感知占据主导地位。

(3)良好师徒关系对于提升新员工创新行为具有正向调节作用。以往研究大多单独分析直线领导或师徒关系，同时关注领导风格与师徒关系的研究还相对较少，而对于“90后”新员工来说，组织内部信息线索的一致性对其个体行为至关重要。研究结论表明，良好的师徒关系能够快速拉近新员工与组织的距离，加强新员工对真实型领导积极信号的感知，提升新员工的积极情感与认知，使得真实型领导对组织公平感和工作投入发挥更高的积极效应，进而产生更多创新行为，即师徒关系正向强化真实型领导的积极作用。本文揭示了师徒关系在真实型领导内部机理中的作用，有助于完善个体创新行为激发的相关研究结论。

5.2 理论贡献

(1)本研究基于认知—情感个性系统理论视角，识别真实型领导对“90后”新员工创新行为的认知—情感机理，扩展了真实型领导影响机理的研究路径。在真实型领导研究领域，学者多采取社会学习理论、社会认知理论或认同理论研究其内部机理。本研究选取认知—情感个性系统理论，将真实型领导作为影响个体行为的情境，强调社会认知和情感加工过程的影响，现有研究较少从这一理论视角进行探讨。本文相关结论有助于扩展认知—情感个性系统理论的应用范围，也为真实型领导与员工创新行为相关研究提供了新的理论路径。

(2)本研究从组织社会化理论中的组织内部关系人视角出发，探讨了师徒关系与真实型领导对于“90后”新员工创新行为的交互影响，揭示了师徒关系对于真实型领导作用效果的促进作用。在新员工行为研究领域，许多学者探讨了组织内部关系人的重要作用[19]，但现有研究要么只关注领导风格，要么仅关注师徒关系，只有较少的研究同时关注师徒关系与领导风格。本文基于“90后”新员工追求个体成就与平等人际氛围的价值观特征，探讨师徒关系对真实型领导作用的调节效应，从人际互动关系视角丰富了新员工相关研究，也丰富了社会化理论中组织内部关系人相关研究，并推动了创新相关研究。

5.3 管理启示

(1)领导者以真诚之心对待新员工，在日常工作中保持言行一致，更有利于激发新员工创新行为，提升企业竞争优势。领导者在日常工作生活中坚守道德和内在价值观行事，尤其在面对压力时更要注意言行一致，保持信息公开，进行客观决策；在与下属相处过程中，既要以身作则，保持对自我与他人的清晰认知，与下属保持透明的人际关系，也要平衡听取下属想法，以真实的行为倾向向下属传递积极态度，让新员工对企业发展和个体成长充满希望，使他们能够发自内心地投入工作，激发其创新行为，促进企业发展。

(2)企业可以通过倡导建立师徒关系提升新员工创新行为。企业可以选拔优秀员工作为新员工的师傅，充分发挥师徒关系的桥梁作用，以较低的管理成本激发新员工积极行为。对于优秀员工，可以采取荣誉、薪酬等激励方式，提高其荣誉感和责任感，引导他们主动承担师傅角色，提升其在基层员工队伍中的指导示范作用；对于新员工，企业可以积极组织团体活动，为新员工提供建立师徒关系的机会，加强新老员工之间的互动交流，通过师徒关系激发创新活力。

(3)领导者可以从分配过程、人际交往等维度提升新员工的组织公平感，激发其创新行为。领导者需要帮助新员工充分了解企业规章制度，尤其是薪酬及绩效规则，为新员工提供公平的判断依据；在分配过程中，提高新员工参与感，帮助其客观认知分配结果，避免产生误解或疑虑；在人际交往中，领导要让下属感受到均等待遇与关注，弱化人际差异性，维护新员工的公平感知。同时，领导者可以积极推进组织公平感的动态评估和调研，确保新员工拥有积极的个体感知和心理状态，从而做出更多创新行为。

5.4 研究不足与展望

本文通过构建认知—情感的双路径理论模型，探讨了新员工创新行为激发机理，并进行了实证检验，但仍存在一些不足。首先，本文采用多来源配对样本数据，能够避免共同方法偏差，但本质上仍是横截面数据，这对于检验变量之间的因果关系有一定局限性，不能从时序上对真实型领导与新员工创新行为的关系进行动态检验。其次，尽管本文采取定量分析方法，探讨了真实型领导与师徒关系的共同影响，但研究方法仍较为单一，对于深层挖掘新员工心理和行为转变过程的作用还较为有限。

由此，本文提出以下研究展望：首先，针对横截面数据的不足，未来研究可以增加多时点数据进行时序演变分析，从动态研究视角揭示真实型领导、师徒关系与新员工创新行为之间的关系及内部机理；其次，本文采用定量分析方法检验理论假设，未来可以结合案例研究等定性方法进行深入探讨，提炼出其它可能的影响因素，采用定量与定性相结合的方法，深入分析新员工创新行为激发过程，进一步完善社会化与创新等领域相关研究。

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