Influence of Leader-employees Goal Orientation Fit on Employees′ Bootleg Innovation and Innovation Performance

Ma Yueru1, Liang Jingxin1, Guo Xiaowen2

(1.School of Business, Central South University, Changsha 410083, China;2.Human Resources Department, Investment & Development Corporation of China Construction Fourth Engineering Bureau, Guangzhou 510665, China)

Abstract：Under the background of the "14th Five-Year Plan" and the new development pattern of "great cycle" in China, it is particularly urgent for China to accelerate scientific and technological innovation. In innovation practice, it is common for organizations to take various measures to stimulate employees′ innovation motivation, but this will cost enterprises′ more internal resources with greater innovation risks, which makes innovation practice fall into a paradoxical dilemma. In order to get rid of the constraints of resources and risks, employees will independently take bootleg innovation and continue to practice innovation practices. There are few previous papers on how the fit of leader-employees′ goal orientation affects employees' innovation performance. The reasons may be as follows. First, both leader goal orientation and employee goal orientation are the "wind vane" of employee role behavior, and have a profound impact on their innovation performance. However, previous papers mainly focused on leaders or employees from a single perspective, and rarely considered the effect of goal orientation fit between leaders and employees, failing to reveal the full picture of the relationship between goal orientation and innovation performance. Second, goal orientation is divided into learning goal orientation and performance goal orientation. Therefore, there are different combinations of goal orientation fit between leaders and employees, and they may have differentiated effects on employees′ innovation performance. Third, there may be complex influence paths between goal orientation and innovation performance, and different paths may have completely different effects. Condsidering the above three reasons, this paper intends to use the Person-environment fit theory and the similar-attraction theory to reveal the overall picture of the relationship between leader-employees goal orientation fit and employees′ innovation performance.

In this paper, 7 technology-based enterprises in Guangdong province and Guangxi Zhuang Autonomous Region involved in Internet services, environmental protection management, lithium battery manufacturing and other fields are selected as research samples by questionnaire survey. Based on 493 leader-employees fit questionnaires, this paper uses the polynomial regression and response surface methodology to explore the influence mechanism of four different types of goal orientation fit patterns on employees′ bootleg innovation and innovation performance.

There are mainly four main conclusions. First, leader-employee goal orientation consistency fit positively influences employee bootleg innovation. Compared with leader-employee goal orientation difference fit, leader-employee goal orientation consistency fit has a stronger impact on employees' bootleg innovation. This conclusion shows that the goal orientation consistency fit between leaders and employees is more conducive to employees′ bootleg innovation, which is consistent with the core view of the similar-attraction theory. Second, in the case of leader-employee goal orientation consistency fit, compared with leader-employees performance goal orientation, leader-employee learning goal orientation has a stronger impact on employees′ bootleg innovation. The conclusion shows that in the case of personal and environment fit, employees with learning goal orientation can fully mobilize subjective initiative to carry out bootleg innovation, while employees with performance goal are driven by achievement motivation to avoid negative evaluation, which limits the motivation to carry out bootleg innovation. Third, in the case of leader-employees goal orientation difference fit, compared with leader-employees learning goal orientation, leader-employee learning goal orientation has a stronger impact on employees′ bootleg innovation. The conclusion shows that personal goal orientation has a more direct impact on personal strategy and behavior, and compared with leader learning goal orientation, employees learning goal orientation is more conducive to their bootleg innovation. Fourth, bootleg innovation plays a mediating role between leader-employees goal orientation fit and employee innovation performance. The mediating effect of the fit of leader learning goal orientation and employee learning goal orientation on innovation performance through bootleg innovation is the strongest. This conclusion is helpful to clarify the role of four different types of goal orientation fit patterns between leaders and employees on employee innovation performance through employee bootleg innovation and provide theoretical support for organizations to specifically cultivate leader-employees learning goal orientation fit and implement positive management strategies.

Key Words:Leader Goal Orientation；Employee Goal Orientation；Leader-employee Goal Orientation Fit；Bootleg Innovation；Innovation Performance

DOI：10.6049/kjjbydc.2021030855

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2022)17-0132-10

收稿日期：2021-03-30

修回日期：2021-08-06

基金项目：国家社会科学基金重大项目(17ZDA326)；湖南省社会科学基金重点项目(19ZDB52)

作者简介：马跃如(1963-)，男，湖南桃江人，博士，中南大学商学院教授、博士生导师，研究方向为组织行为与人力资源管理；梁璟鑫(1991-)，男，广西平南人，中南大学商学院博士研究生，研究方向为组织行为与人力资源管理；郭小闻(1995-)，男，河南泌阳人，中建四局投资发展公司职员，研究方向为人力资源管理。

0 引言

在“十四五”规划引领和国际国内“双循环”新发展格局下，我国对加快科技创新提出了更加迫切的要求[1]。创新为发展缔造新动能，是组织在瞬息万变的市场环境中保持竞争优势的第一动力。在创新实践中，组织为激发员工创新动机而采取的各项举措屡见不鲜[2]，但这会导致组织消耗更多内部资源和承担更大创新风险，使得创新实践陷入悖论窘境[3]。员工为摆脱资源、风险等条件束缚，会自主采取越轨创新(Bootleg Innovation)方式继续开展创新实践[4]。对领导与员工目标导向匹配如何影响员工创新绩效，过往研究鲜有涉及。究其缘由：其一，领导目标导向与员工目标导向皆为员工角色行为的“风向标”，对其创新绩效具有深刻影响，过往研究主要聚焦于领导或员工单一视角进行探讨，鲜有考虑领导与员工目标导向匹配的影响效果，无法揭示目标导向与创新绩效的关系全貌；其二，目标导向分为学习目标导向和绩效目标导向两个维度[5]，领导与员工的目标导向匹配存在不同组合情况，对员工创新绩效产生差异化影响效果；其三，目标导向与创新绩效间关系可能存在较复杂的影响路径，不同路径可能存在截然不同的影响效果。员工越轨创新作为目标导向驱动的重要变量，是创新实践悖论窘境的衍生和潜在解决方案。然而，学术界对越轨创新行为与创新绩效之间的转化路径尚不清晰，仍存在意见分歧[6]。

本研究拟采用个体—环境匹配理论(Person-Environment Fit Theory)和相似吸引理论(Similarity-Attraction Theory)，揭示领导—员工目标导向匹配与员工创新绩效间关系的全貌。根据个体—环境匹配理论可知，个体行为是自身因素与环境因素交互作用的结果[7]。鉴于目标导向分为学习与绩效两个维度[5]，本研究延伸出领导与员工目标导向4种匹配模式，即领导学习目标导向-员工学习目标导向匹配、领导绩效目标导向-员工绩效目标导向匹配、领导学习目标导向-员工绩效目标导向匹配、领导绩效目标导向-员工学习目标导向匹配。其中，领导学习目标导向-员工学习目标导向匹配和领导绩效目标导向-员工绩效目标导向匹配为一致性匹配，领导学习目标导向-员工绩效目标导向匹配和领导绩效目标导向-员工学习目标导向匹配为差异性匹配。根据相似吸引理论可知，领导会给予持相似目标导向的员工更多关注和机会，为员工践行创新提供更自由的发挥空间[8]，可能增加越轨创新行为出现的频率和强度。

综上，本研究基于个体—环境匹配理论和相似吸引理论，将领导与员工纳入同一研究框架，采用多项式回归与响应面分析技术，从二元互动视角探究领导—员工目标导向4种匹配模式对员工越轨创新和创新绩效的作用机制。

1 理论基础与研究假设

1.1 越轨创新

越轨创新是指员工为了摆脱资源、风险等条件对创新实践的束缚，坚信自己的创意能够为组织带来收益，自主采取非正式途径继续开展创新实践，具有目的合理性、行为违规性和行为隐蔽性等鲜明特征[4]。王弘钰等[6]将越轨创新归纳为私下创新和违命创新两种具体表现形式。其中，私下创新是指员工认为自己的创意尚未完善，为了避免遭到领导阻碍，自主花费额外时间和精力予以改进，待创意成熟后将其公开；违命创新是指员工的创意遭到领导阻碍后，忽略领导的决策判断，自主开展创新实践。

Augsdorfer[9]指出，超过8成的组织承认在其内部曾经发生过越轨创新。究其原因，虽然组织为了保持竞争优势，对加强创新发展的需求较为迫切，但囿于资源、风险等条件的束缚，无法为众多创意提供足够的展示平台，因而激发员工越轨创新。学者们在质疑“越轨”的同时，也承认了“创新”，越轨创新看似叛逆，但可能是对组织忠诚的体现[6]。

1.2 领导—员工目标导向匹配与员工越轨创新

持有目标导向的个体受成就动机驱动，会构建一套自我认知框架，将目的、情感和行为倾向整合在一起，影响认知构建和思维模式，同时，有方向性地指引个体策略和行为选择[10]。经典的目标导向理论将其划分为学习目标导向和绩效目标导向两个维度[5]。持有学习目标导向的个体善于整合资源，通过自主学习新的知识和技能提升自身业务水平[11]；持有绩效目标导向的个体侧重于结果导向，多倾向于趋避负面评价[12]。虽然绩效认可也属于绩效目标导向的研究范畴[5]，但是，学者们通常将趋避负面评价的倾向作为绩效目标导向研究的“主旋律”[13]。因此，在创新实践中，员工持有不同类型的目标导向可能是其创意遭到领导阻碍后作出截然不同反应的关键因素。具体而言，持有学习目标导向的员工追求积极进取，对创新实践带来的风险有较高接纳度，当创意遭到领导阻碍后，也乐于尝试采取非正式途径继续深耕细作。而持有绩效目标导向的员工趋避涉及自身的负面评价以塑造良好工作形象，对创新风险有较低的接纳度[14]，当创意遭到领导阻碍后，会优先遵循领导决策判断而非继续深耕细作。

根据个体—环境匹配理论可知，个体行为是自身因素与环境因素交互作用的结果[7]。作为创新实践的组织者和引领者，领导是员工创新的重要环境因素[15]。因此，不同类型的领导目标导向可能影响员工创新策略和行为选择，并对员工越轨创新产生不同作用。具体而言，根据目标导向的两维构念，领导—员工目标导向匹配可以划分为一致性匹配和差异性匹配。再根据相似吸引理论可知，在领导目标导向-员工目标导向一致性匹配的情形下，领导与员工会表现出更多相似行为特征和结果预期[8]。不仅如此，领导还会给予持相似目标导向的员工更多关注和机会，使得员工对领导产生更少畏惧感，缩短员工与领导之间的心理距离[16]，易于形成“心有灵犀”的工作默契，产生“心往一处想，劲往一处使”的作用效果[17]，为员工越轨创新提供自由发挥空间。相反，在领导目标导向-员工目标导向差异性匹配的情形下，个体与环境不匹配的矛盾使不确定性因素陡增[18]，员工获得的关注和机会变少，从而增加员工与领导之间的心理距离，以及员工自主采取非正式途径继续开展创新实践的心理压力，预期会因开展越轨行为而承担更多风险，从而降低越轨创新频率和强度。综上，本研究提出如下假设：

H1：与领导—员工目标导向差异性匹配相比，领导—员工目标导向一致性匹配对员工越轨创新的影响更显著。

在领导—员工目标导向一致性匹配的情形下，领导学习目标导向-员工学习目标导向匹配与领导绩效目标导向-员工绩效目标导向匹配对员工越轨创新的影响程度存在差异。与领导绩效目标导向-员工绩效目标导向匹配相比，领导学习目标导向-员工学习目标导向匹配可能更容易激发员工越轨创新。具体而言，持有学习目标导向的员工崇尚和渴望创新，注重自主学习新的知识和技能以提升业务水平，当创意遭到领导阻碍后更乐于采取非正式途径继续深耕细作，甚至逾越组织规章制度和工作流程的“红线”开展创新实践[18]。持有学习目标导向的领导循循善诱，鼓励员工学习和分享新的知识与技能，引导团队成员之间开展创新合作[19]，不囿于组织规章制度和工作流程的刚性约束，对创新风险的包容度较高，为员工营造更加宽松的创新氛围。因此，领导学习目标导向-员工学习目标导向匹配为员工越轨创新提供了更自由的发挥空间。持绩效目标导向的员工受到环境因素鞭策，也受到趋避负面评价的成就动机驱动[20-21]，在面对创新风险时更倾向于循规蹈矩，选择相对保守或趋避风险的行为[22]。换言之，与学习目标导向相比，持有绩效目标导向的员工更容易受到领导行为的影响，当创意遭到领导阻碍后，会优先遵循领导的决策判断而非继续深耕细作。无独有偶，持有绩效目标导向的领导倡导员工遵守组织规章制度和工作流程，对创新风险的包容度较低，给员工越轨创新带来较大心理压力，可能导致创意“夭折”[23]。因此，领导绩效目标导向—员工绩效目标导向匹配在一定程度上抑制员工越轨创新动机。综上，本研究提出如下假设：

H2：在领导—员工目标导向一致性匹配情形下，与领导绩效目标导向-员工绩效目标导向匹配相比，领导学习目标导向-员工学习目标导向匹配对员工越轨创新的影响更显著。

在领导—员工目标导向差异性匹配情形下，与领导学习目标导向-员工绩效目标导向匹配相比，领导绩效目标导向-员工学习目标导向匹配可能更容易激发员工越轨创新。具体而言，在领导学习目标导向与员工绩效目标导向匹配的情形下，持有学习目标导向的领导期望通过营造宽松的创新氛围、鼓励团队知识分享等方式激发员工创意施展，对创新风险的包容度较高，将更多注意力聚焦于创新成果而非创新过程。虽然领导目标导向是员工角色行为的“风向标”，但员工作为创新实践的主体，其目标导向对自身策略和行为的影响更为直接[5]。而持有绩效目标导向的员工面对创新风险时更倾向于循规蹈矩，选择相对保守或趋避风险的行为[22]，在工作中遵守组织规章制度和工作流程，当创意遭到领导阻碍后会优先遵循领导决策判断而非继续深耕细作。因此，领导学习目标导向-员工绩效目标导向匹配对员工越轨创新的影响较弱。在领导绩效目标导向与员工学习目标导向员工匹配的情形下，领导以组织规章制度和工作流程的刚性约束为基准，对创新风险的包容度较低，不倡导员工自主采取非正式途径继续开展创新实践。然而，持有学习目标导向的员工崇尚和渴望创新，能够利用越轨创新的隐蔽性特征采取非正式途径继续深耕自己的创意[24]。因此，领导绩效目标导向-员工学习目标导向匹配对员工越轨创新的影响较强。综上，本研究提出假设：

H3：在领导—员工目标导向差异性匹配情形下，与领导学习目标导向-员工绩效目标导向匹配相比，领导绩效目标导向-员工学习目标导向匹配对员工越轨创新的影响更显著。

1.3 越轨创新的中介作用

虽然越轨创新可能伴随组织资源浪费的风险，但因其创新目的合理性，部分学者肯定了越轨创新对员工创新知识积累和创新技能提升的作用效果[4]。因此，本研究认为领导—员工4种目标导向匹配模式通过越轨创新的介导对员工创新绩效产生不同影响。

在领导学习目标导向-员工学习目标导向匹配的情形下，领导在组织中营造宽松的创新氛围，鼓励员工学习和分享新的知识与技能[5]，同时，领导学习目标导向对员工创造力和创新绩效提升具有显著引导作用[25]。根据相似吸引理论，领导与员工学习目标导向匹配可能对员工越轨创新和创新绩效发挥推波助澜的作用。因此，领导学习目标导向-员工学习目标导向匹配为员工越轨创新提供了客观条件和刺激因素，有利于其越轨创新成果向创新绩效转化。

在领导绩效目标导向-员工绩效目标导向匹配的情形下，领导与员工均有较高程度的风险趋避倾向，持有绩效目标导向的领导追求绩效稳定，不倡导员工自主采取非正式途径继续开展创新实践。持有绩效目标导向的员工面对创新风险时更倾向于循规蹈矩，选择相对保守或趋避风险的行为[22]，当创意遭到领导阻碍后会优先遵循领导决策判断而非继续深耕细作。根据相似吸引理论，持相同目标导向的领导与员工会相互迎合对方的策略和行为，以维持休戚与共的互惠关系[8]。因此，领导绩效目标导向与员工绩效目标导向匹配可能削弱员工创新积极性，抑制员工开展越轨创新，将一部分可能为组织带来收益的创新设想扼杀于“摇篮”中，不利于员工越轨创新行为向创新绩效转化。

在领导学习目标导向-员工绩效目标导向匹配的情形下，持有学习目标导向的领导对创新风险的包容度较高，为形成宽松的创新氛围创造良好条件[5]，为员工越轨创新提供自由发挥空间。但持有绩效目标导向的员工却在创新环境中“水土不服”，表现出较低的适应性[22]。即使身处宽松的创新氛围中，持绩效目标导向的员工也常常担心因犯错而造成自身负面评价，对创新风险的接纳度较低，进而更倾向于选择遵守规章制度和工作流程带来的安定，而非尝试越轨创新。因此，领导学习目标导向-员工绩效目标导向匹配会制衡越轨创新中领导学习目标导向的促进效应和员工绩效目标导向的抑制效应，不利于员工越轨创新行为向创新绩效转化。

在领导绩效目标导向-员工学习目标导向匹配的情形下，持有绩效目标导向的领导对创新风险的包容度较低，为按部就班地工作，不倡导员工采取非正式途径继续开展创新实践。持有学习目标导向的员工矢志创新攀高峰[13]，在成就动机的驱动下，坚信自己的创意能够为组织带来收益亦可获得领导认可与赞赏的员工利用越轨创新的隐蔽性特征，采取非正式途径开展创新实践[24]。虽然个体与环境的不匹配激化了员工创意施展与组织规章制度和工作流程刚性约束之间的矛盾，但是，目标导向对自身策略和行为的影响更直接。因此，领导绩效目标导向-员工学习目标导向匹配有利于员工越轨创新行为向创新绩效转化。综上，本研究提出如下假设：

H4：越轨创新在领导—员工目标导向匹配与员工创新绩效之间发挥中介作用。

综上，本研究构建理论模型，如图1所示。

2 研究设计

2.1 研究样本

本研究采用问卷调查法，选取两广地区7家涉及互联网服务、环保治理、锂电池制造等领域的科技型企业为样本。在调查开始前与企业负责人构建合作关系，保证调查对象的个人信息绝不泄露并共享研究成果。在得到调查许可后，基于随机抽样原则，抽取一批具有研发属性的工作团队开展调研，确定参与调查的人数，随后依次对领导与员工进行配对编号。问卷发放和回收过程分为两个时间节点，首先向员工发放测量人口统计学变量、目标导向和越轨创新的问卷，同时，向领导发放测量人口统计学变量和目标导向的问卷。首次共发放配对问卷784份，回收有效配对问卷656份，有效回收率83.7%。一个季度后，向656名员工的领导发放用于评价员工创新绩效的问卷，最终回收有效配对问卷493份，有效回收率75.2%。其中，领导共计102名，员工共计493名，平均约为1名领导与5名员工配对。在领导样本中，男性占比73.8%，平均年龄33岁，本科及以上学历占比82.5%，工作时间集中在7～10年；在员工样本中，男性占比56.3%，平均年龄24岁，本科及以上学历占比80.3%，工作时间集中在3～6年。

2.2 变量测量

为保障问卷严谨性，本研究均采用国内外成熟量表，且采用Likert五分法收集记录。国外量表遵循翻译-回译的程序，在两名留学生的协助下完成，随后经由管理学资深教授对量表进行审核，以把控其表述的综合质量。

目标导向采用Vandewalle等[12]开发的量表，其中，学习目标导向包含6个题项，如“为了提升工作能力，我愿意承担风险”，绩效目标导向包含10个题项，如“我更喜欢那些能够向他人证明我能力的工作”。此外，为了区分领导和员工更倾向于学习目标导向还是绩效目标导向，在数据处理过程中采用差异分数法(Difference Scores)，即学习目标导向得分数减去绩效目标导向得分数，若两者差值为正则表明更倾向于学习目标导向，若两者差值为负则表明更侧重于绩效目标导向。

越轨创新采用Criscuolo等[4]开发的量表，包含5个题项，如“我主动花费时间去开展一些非正式的项目来丰富未来的正式项目”。

创新绩效采用韩翼等[26]开发的量表，包含8个题项，如“该员工会通过学习，提出一些独创性的问题解决方案”。

参考黄玮等(2017)的研究，本研究将性别、年龄、学历、工龄和工作岗位列为控制变量。

2.3 分析方法

本研究采用多项式回归与响应面分析技术对研究假设逐一进行检验，并构建如下模型：

Z=b0+b1X+b2Y+b3X2+b4XY+b5Y2+e

(1)

其中，Z代表员工越轨创新，X代表员工目标导向，Y代表领导目标导向，XY代表员工与领导目标导向的交互项，b0代表截距，e代表误差。此外，为了降低多重共线性的影响，在模型计算之前对X、Y进行中心化处理。

根据Edwards[27]和Lanaj等[28]的检验步骤，当不一致性曲线(X=-Y)的曲率(b3-b4+b5)显著为负，而且，3个二次项(X2、XY、Y2)对员工越轨创新的预测作用达到显著性水平时，表明与领导—员工目标导向差异性匹配相比，越轨创新在领导—员工目标导向一致性匹配的情形下拥有更高的取值，该条件用于检验假设H1。此外，当曲面的第一主轴与一致性曲线无显著差异时，表明在一致性匹配的情形下，员工越轨创新在曲面上有最大值，此时假设H1得到检验。

当一致性曲线(X=Y)的斜率(b1+b2)显著为正时，表明在一致性匹配的情形下，领导学习目标导向-员工学习目标导向匹配对员工越轨创新的影响更显著。该条件用于检验假设H2。

当不一致性曲线(X=-Y)的斜率(b1-b2)显著为正时，表明在差异性匹配的情形下，领导绩效目标导向-员工学习目标导向匹配对员工越轨创新的影响更显著。此外，根据Edwards[29]和Cole等[30]的方法计算[b2-b1]/[2*(b3-b4+b5)]的值，检验曲面沿着不一致性曲线的位移大小和方向。该条件用于检验假设H3。

对于中介效应的检验，根据Edwards等[29]的组块变量法(Block Variable)，将多项式自变量(X、Y、X2、XY、Y2)的回归系数与原始数据相乘，得到一个加权线性组合进行中介效应分析。组块变量由多项式的回归系数计算得来，因此，该方法不会改变原方程变量的解释量[31-32]。该条件用于检验假设H4。

3 数据分析

3.1 聚合检验

鉴于问卷中部分题项由领导填写，数据分析前对其进行聚合检验。运用Mplus8.3统计软件对越轨创新和创新绩效的组内相关系数ICC(1)进行检验。经计算，员工越轨创新的ICC(1)为0.001，创新绩效的 ICC(1)为0.001，均小于0.059的推荐值，说明组内相关性比较小，无需构建多层线性模型。

3.2 共同方法偏差检验

为避免共同方法偏差，本研究采取员工与其领导配对的方式进行多时点测量。对于共同方法偏差的检验，首先，采用Hair等(2010)提倡的单因素法，对所有题项开展未旋转的探索性因子分析，第一个因子的方差解释率21.939%，未越过40%的判别建议，同时，符合低于累计解释率73.066%一半的要求。然后，采用潜在变量检验法得出共同方法偏差潜变量的拟合指标(χ2=179.277，df=112，χ2/df=1.601，RMSEA=0.034，CFI=0.983，NFI=0.956，TLI=0.977)，与基准四因子模型相比，χ2变化量不显著(Δχ2(1)=0.738，P>0.05)，且CFI变化(ΔCFI=0)符合ΔCFI<0.05判别建议。因此，共同方法偏差问题在可接受范围内。

3.3 验证性因素分析

本研究运用Amos24.0统计软件对员工目标导向、领导目标导向、越轨创新行为与创新绩效进行验证性因子分析。由表2可知，与其它模型相比，四因子模型的拟合度较好(χ2=180.015，df=113，χ2/df=1.593，RMSEA=0.034，CFI=0.983，NFI=0.956，TLI=0.977)，表明上述4个关键变量之间具有良好的区分效度。

3.4 描述性统计分析

表3列举了各变量的均值、标准差及相关系数。其中，员工目标导向与越轨创新显著正相关(r=0.096，p<0.05)，领导目标导向与越轨创新显著正相关(r=0.099，p<0.05)，越轨创新行为与创新绩效显著正相关(r=0.157，p<0.001)，这为后续假设验证提供了初步支持。

3.5 假设检验

根据Edwards[27]和Lanaj等[28]的检验步骤，本研究对各假设逐一进行检验。由表4模型2可知，沿着不一致性曲线(X=-Y)曲面的曲率显著为负(c=-0.092，p<0.05),且3个二次项(X2、XY、Y2)对越轨创新的预测作用达到显著性水平(F=28.209，p<0.001)，表明领导—员工目标导向一致性匹配对员工越轨创新的影响强于差异性匹配，即假设H1得到验证。再由模型2可知，沿着一致性曲线(X=Y)曲面的斜率显著为正(s=0.160，p<0.05)。如图2所示，沿着一致性曲线(X=Y)，越轨创新在领导与员工皆为学习目标导向时的取值明显高于领导与员工皆为绩效目标导向时的取值，表明在一致性匹配的情形下，领导学习目标导向-员工学习目标导向匹配对员工越轨创新的影响强于领导绩效目标导向-员工绩效目标导向匹配，即假设H2得到验证。在差异性匹配的情形下，沿着不一致性曲线(X=-Y)曲面的斜率显著为正(s=0.146，p<0.05)。根据Edwards[29]和Cole等[30]的方法计算偏移量，结果表明曲面的偏移量为0.793，95%的置信区间为[0.020,0.075]，不包含0，表明沿着不一致曲线，曲面最低点位于X>Y处，即在差异性匹配的情形下，领导绩效目标导向-员工学习目标导向匹配对员工越轨创新的影响高于领导学习目标导向-员工绩效目标导向匹配，即假设H3得到验证。

对于中介效应的检验，表4模型4计算了领导与员工目标导向的一次项(X、Y)、二次项(X2、Y2)以及交互项(XY)对员工创新绩效的影响，加入中介变量后，由表4模型5可知，越轨创新对员工创新绩效的影响显著(β=0.213，p<0.001)，同时，领导与员工目标导向的一次项(X、Y)、二次项(X2、Y2)以及交互项(XY)对员工创新绩效的影响减弱，假设H4获得先行验证。同时，根据Edwards等[29]的组块变量法，将领导目标导向与员工目标导向进行加权线性组合，随后采用Bootstrap法开展5 000次重复抽样，结果表明越轨创新的间接效应为0.143，95%的置信区间为[0.050,0.270]，不包含0，说明越轨创新在领导—员工目标导向匹配与员工创新绩效之间发挥中介作用(如图3所示)，假设H4得到完全验证。

4 研究结论与启示

4.1 研究结论

本研究基于个体—环境匹配理论和相似吸引理论，采用两广地区7家科技型企业领导与员工纵向配对数据，验证了领导—员工4种目标导向匹配模式对员工越轨创新与创新绩效的作用关系及影响效果，得出以下结论：一是领导—员工目标导向一致性匹配正向影响员工越轨创新。与领导—员工目标导向差异性匹配相比，领导—员工目标导向一致性匹配对员工越轨创新的影响更显著。该结论表明领导与员工目标导向一致性匹配更有利于员工开展越轨创新，与相似吸引理论提出的核心观点比较吻合。二是在领导—员工目标导向一致性匹配的情形下，与领导绩效目标导向-员工绩效目标导向相比，领导学习目标导向-员工学习目标导向对员工越轨创新的影响更显著。该结论表明在个体与环境匹配的情形下，持有学习目标导向的员工可更充分地调动主观能动性开展越轨创新，而持有绩效目标的员工受到趋避负面评价的成就动机驱动，使得开展越轨创新的动机有所受限。三是在领导—员工目标导向差异性匹配的情形下，与领导学习目标导向-员工绩效目标导向相比，领导绩效目标导向-员工学习目标导向对员工越轨创新的影响更显著。该结论表明个体目标导向对个体策略和行为的影响更为直接，与领导持学习目标导向相比，员工持学习目标导向更有利于其开展越轨创新。四是越轨创新在领导—员工4种目标导向匹配模式与员工创新绩效之间发挥中介作用。其中，领导学习目标导向与员工学习目标导向匹配通过越轨创新对创新绩效的间接效应最显著。该结论有助于明晰领导与员工4种目标导向匹配模式经由员工越轨创新影响员工创新绩效的作用路径，也为组织有针对性地培育领导—员工学习目标导向匹配和实施积极的管理策略提供了理论支持。

4.2 理论贡献

(1)针对创新实践的悖论窘境，纵向挖掘领导—员工目标导向匹配与员工创新绩效之间的关系。不同于张勇等(2021)从个体视角阐明目标导向如何影响创造力，本研究从领导与员工二元互动视角出发，基于个体—环境匹配理论和相似吸引理论，充分考虑组织情境中领导目标导向是员工创新绩效的重要影响因素，分析领导—员工4种目标导向匹配模式对员工创新绩效的影响，所得结论与现实情境更为契合。此外，研究结论与张兰霞等[8]所论证的领导—员工认知风格匹配影响员工创新绩效的观点异曲同工。

(2)遵循目标导向分为两个维度的观点[5]，延伸出领导—员工4种目标导向匹配模式对员工越轨创新和创新绩效的作用机制，验证了越轨创新的中介作用，扩展了目标导向与创新绩效之间关系的研究范畴。研究结论不仅回应了江辛等(2018)探索绩效目标导向维度对员工创新绩效影响的呼吁，也印证了黄玮等(2017)关于员工越轨创新可促使其创新绩效提升的观点。

(3)采用多项式回归与响应面分析技术，回应了柏帅蛟等(2018)推动响应面分析技术发展和运用的呼吁。

4.3 实践启示

(1)营造宽松的创新氛围。领导应鼓励员工学习和分享创新知识与技能，勉励团队成员之间开展创新合作，为员工施展创意提供更自由的展示平台。此处，领导应以辩证的视角看待员工越轨创新，合理激发员工创新动机，为创新铸魂，夯实组织创新基础。

(2)引导领导—员工目标导向形成一致性匹配。组织应引领领导和员工树立“协同创新，聚力超越”的创新价值观，强调领导与员工同心同德的重要性，使其相互之间可借势借力，达到事半功倍的效果。此外，组织可以通过团队建设活动和培训课程等方式搭建领导与员工之间互动的桥梁，促进领导—员工目标导向的一致性匹配，也可以通过职业性格测试评估，关注与领导目标导向相似的员工，有针对性地引导志同道合的领导与员工共同谋事。

(3)加强领导—员工学习目标导向的培育。组织可以通过举办企业家论坛、管理者尖峰对话等活动，培育领导和员工的学习目标导向。同时，组织应鼓励领导率先垂范，引领员工减少绩效目标导向中趋避负面评价的倾向。

4.4 研究不足与展望

(1)样本选取上可能存在地域或行业代表性不足的问题，研究结论的普适性需在后续研究中进一步验证。未来研究可选取其它地域和行业，以扩大样本规模等方式进行更全面的探讨。

(2)员工目标导向和越轨创新问卷在同一个时点测量收集，可能导致一定程度的共同方法偏差，降低两者之间因果关系的有效性。后续研究可在不同时间节点进行分点测量，以阐释变量间更清晰的逻辑关系。

(3)探究了领导—员工目标导向匹配对员工越轨创新的影响，但存在员工越轨创新的边界条件和控制变量考虑不足的问题。未来可将彰显中华文化特色的传统性等边界条件与领导—员工共事时长、企业类型等控制变量纳入研究，并开展进一步探讨。

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