Corporate Strategic Radicalization, Managers Turnover, and Technological Distance

Su Taoyong, Meng Li

(School of Economics and Management, Tongji University, Shanghai 200092, China)

Abstract：A fundamental issue in the field of strategic management is the impact of corporate strategy which is discussed by a large number of theoretical and empirical studies.Some studies divide corporate strategy types into attack strategy, analyzer strategy, and defender strategy, and extensively discuss the impact of strategic differences on corporate cash flow, earnings management, over-investment, and so on.It also extends the concept of "strategic radicalization".Attack strategy has the highest strategic radicalization, followed by analyzer strategy, and defender strategy has the lowest.However, we find that few scholars study the impact of strategic radicalization on enterprise innovation.This has provided us with impetus to carry out research.This study mainly discusses the impact of strategic radicalization on technological distance and the boundary of its effect.Technological distance refers to the technological gap between a company and its frontier company in the industry.Compared with the traditional innovation performance measurement indicators, technological distance can better reflect the technological innovation efforts of enterprises in a competitive environment.First, existing studies have extensively examined the impact of corporate strategic radicalization, but have ignored the impact of strategic radicalization on corporate innovation.By studying the impact of strategic radicalization on technological distance, this study enriches the literature on the impacts of corporate strategic radicalization and is a useful supplement to existing research.Second, it is a common research perspective to study the impact of strategy types from the perspective of management behavior.From the perspective of managers turnover, which affects enterprise strategic change, this paper studies the frequency of managers turnover, the source of successors and the boundary function of integration of chairman or general manager, which is helpful to further clarify the boundary of strategic radicalization.Third, this research provides a reference for how companies choose strategic positioning to narrow the technological distance.According to the research conclusions, companies should choose the analyzer strategy of moderate radicalization, rather than the attack strategy of over radicalization and the defender strategy of insufficient radicalization, so as to achieve the best technology catch-up effect.

This article uses the data of listed companies in China's A-share manufacturing industry as a sample, and uses the system GMM to examine the relationship between corporate strategic radicalization and technological distance, as well as the boundary effect of the corporate governance factor of managers turnover.The results are as follows: First, there is a U-shaped relationship between corporate strategic radicalization and technological distance.Appropriate strategic radicalization can reduce the technological distance.Over radicalization or insufficiently radicalization is not conducive to narrowing the technological distance.Second, the higher the frequency of managers turnover, the more obvious the relationship between strategic radicalization and technological distance.Third, the U-shaped relationship between strategic radicalization and technological distance is evident in industries where competition is relatively weak.Fourth, compared with professional managers, when the controlling shareholder succeeds the chairman or general manager, and in the case of a lower successor with integration of chairman or general manager, the boundary effect of managers turnover is more significant.

This article has certain practical implications.First of all, this research reveals that analyzer strategies can help companies narrow the technological distance.This enlightens companies that they should adopt appropriate radical strategies, not only to avoid corresponding risks, but also to be wary of backwardness caused by insufficient strategic radicalization.When formulating strategies, companies should also reasonably evaluate the intensity of competition in their industries, and be wary that relatively weak industry competition will lead to insufficient incentives for corporate innovation.In this situation, companies need to adopt a moderately radical strategy to shorten the technological distance with frontier company in order to overcome the lack of incentives in the industry, but they still need to avoid the negative effects caused by over-radical strategies.Secondly, the managers turnover affects the strategic choice of the enterprise.This study suggests that the successor manager should choose a moderately radical analyzer strategy to narrow the technological distance.But at the same time, it should be noted that the succession of the chairman or general manager by the controlling shareholder can effectively reduce the agency costs and enhance strategic execution.Avoiding the concurrent appointment of the successor chairman and general manager can reduce the negative impact of managers' overconfidence and help to improve the rationality of strategic decision-making.This provides a reference for how to determine the source of successors and position arrangements in the process of managers turnover.

Key Words:Corporate Strategic Radicalization；Managers Turnover；Technological Distance

收稿日期：2021-07-12

修回日期：2021-10-07

基金项目：国家自然科学基金面上项目(71872128)；上海市“曙光计划”项目(20SG23)；中央高校基本科研业务费专项项目(22120200381)

作者简介：苏涛永(1982—)，男，湖北松滋人，博士，同济大学经济与管理学院教授、博士研究生导师，研究方向为战略管理与创新管理；孟丽(1993—)，女，山东日照人，同济大学经济与管理学院博士研究生，研究方向为创新管理。

DOI：10.6049/kjjbydc.C202107091

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F273.1

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2022)01-0089-10

0 引言

美国战略管理学家Andrews[1,2]认为，战略是企业对现有竞争性资源和可利用新机会进行权衡的结果。作为影响公司经营、决策的决定性因素，战略直接影响企业发展目标、盈利模式与组织架构。战略管理的终极使命在于提高企业绩效[3]。企业可以通过不同战略改变市场地位、进入新市场、提升竞争能力、创新商业模式、提高自身价值以获取更多利润(罗珉，2012)。企业战略行为主要涉及技术转移、企业合作、合作研发、原料及市场获取等问题，与企业战略决策思维和过程直接相关。随着商业环境动态性与竞争性不断提升，企业只有制定并实施能够有效匹配环境变化的战略才能实现生存与发展[4]。大量理论研究试图揭示不同战略对企业绩效的影响[3]。在此过程中，有学者根据战略激进程度将其划分为进攻型战略、分析型战略和防御型战略[1,2]。进攻型战略最为激进，分析型战略适中，防御型战略则激进不足。具体地，相较于防御型战略，采取进攻型战略的企业会不断开发新产品和市场，以确保自身在行业中的领先地位，分析型战略则是介于进攻型与防御型之间的战略类型[5]。这一战略类型划分基本涵盖主流战略类型[6]，不但引起了国内外学者们对战略激进度的关注，而且成为企业战略作用的有效分析框架。

已有研究表明，战略激进度对企业现金流[7-8]、财务报告违规与审计费用[6]、企业避税[9]、股价崩盘风险[10]、盈余管理[5]、过度投资(王化成等，2016)、会计稳健性(刘行，2016)、业绩预告[11]、融券卖空规模[12]等具有显著影响。此外，不同战略定位及战略差异度对企业会计信息价值相关性、盈余管理行为选择、资本结构动态调整、企业信用评级等具有显著影响[13-16]。尽管有关战略激进度作用的研究较多，但鲜有研究考虑战略激进度对企业技术距离的影响。随着市场竞争对企业的技术要求越来越高，技术落后企业面临被淘汰的风险。当前，技术创新已成为企业核心竞争力的重要来源，对行业竞争具有重要影响。在技术追赶过程中，企业面临与前沿企业缩小技术距离的强烈需求，非常考验企业战略选择与定位。只有采取合适的战略，才能发挥好企业资源优势，最大限度地通过创新提高技术水平，缩短自身与前沿企业的技术距离。

基于现有研究，本文实证研究企业战略激进度与技术距离的关系，探索管理者变更对战略激进度与技术距离的调节作用。本文可能贡献如下：第一，现有研究广泛考察企业战略激进度的影响，但忽视了战略激进度对企业创新的影响。本文通过分析战略激进度对技术距离的影响，能够丰富企业战略激进度研究，对现有研究进行有益的补充。第二，从管理层行为出发，分析战略类型的影响是目前常见的研究视角。王化成等(2016)、周兵等[17]、孙健等[18]从高管权力、管理层预期和管理层股权激励等方面分析企业战略类型的影响。本文从管理者变更这一视角出发，研究管理者变更频率，以及继任者来源和两职兼任的作用，有助于进一步厘清战略激进度的作用边界。第三，为企业科学选择战略定位以缩短技术距离提供参考。根据研究结论，企业应选择适度激进的分析型战略，而非过于激进的进攻型战略和激进不足的防御型战略，从而实现最佳技术追赶效果。

1 理论分析与研究假设

1.1 企业战略激进度与技术距离

Aghion等[19]以技术前沿面为参照界定企业间的技术距离内涵；Aghion&Howitt[20]基于熊彼特的创造性毁灭理论指出，企业是否创新取决于自身技术水平与技术前沿的距离，落后企业只有通过模仿追赶前沿企业，才能通过自主创新实现超越。在以往研究中，技术距离被更多地视为企业创新激励动机，存在两种观点。Matthews[21]提出持续落后的观点，落后企业由于历史积累薄弱与路径依赖，缺乏模仿技术前沿的能力，因而倾向于自主研发；Aghion等[22]指出，企业距离技术前沿越近，就越倾向于通过密集的创新行为实现逃离。本文认为，技术距离既是激励企业产生创新动机的因素，又是评价企业技术创新效果的相对指标。企业通过技术创新能够缩小与前沿企业的技术差距，采用技术距离衡量企业创新效果能够很好地体现行业竞争。参考Bas &Cause[23]的研究成果，将技术距离定义为某行业上一期前沿企业与其它企业全要素生产率比值的对数。

企业战略能够指导其经营行为，不同类型的战略通过对企业创新行为的差异化影响，直接作用于企业与行业内前沿企业的技术距离缩短过程。进攻型战略、分析型战略和防御型战略代表企业战略激进程度。本文基于3种战略类型分析框架探讨战略激进度与技术距离的关系。

(1)进攻型战略不利于缩小技术距离。采取进攻型战略的企业是不断开发新产品、新市场机会的创新型公司，重视研究开发与市场营销[1-2]，但创新风险和不确定性会降低激进型战略实施效果。一方面，采取进攻型战略的企业具有更多创新行为，会鼓励管理层承担风险，促使管理层以长远目光选择创新项目[24-25]，加强研发投入[8]。因此，采取进攻型战略的企业对融资需求更高[1-2]，会加大企业因现金流不足而陷入财务困境的风险[7]。另一方面，因为创新产出存在较高的不确定性，尤其是中国企业在创新方面普遍存在高投入、高消耗和低产出、低转化效率问题[26]，较低的转化效率显然无法达到缩小技术距离的要求。而且，关键技术研发周期较长，非常考验企业资源积累与创新能力。此外，采取进攻型战略的企业通常在技术研发与市场营销等方面投入较大，导致内部资源竞争性分配，进而降低企业在创新方面资源投入的可持续性，不利于缩小技术距离。

(2)防御型战略不利于缩小技术距离。因为采取防御型战略的企业，其市场面较狭窄，局限于少量特定种类的产品与服务，很少开发新产品与市场，增长速度缓慢[5]，致力于效率提升，其产出不确定性较小[1-2]。这表明采取防御型战略的企业所在行业市场竞争程度较低，企业普遍缺乏创新动力，因而即使采取防御型战略也不会有被淘汰的风险。这一保守特点使企业不重视技术研发，因而不利于缩小与前沿企业的技术距离。

(3)分析型战略有助于缩短技术距离。介于进攻型战略与防御型战略间的分析型战略使企业处于“进可攻，退可守”的有利位置，既能够避免过度激进带来的冒进风险，又能避免激进不足导致的落后风险。更重要的是，分析型战略能够协调企业内部资源配置，充分发挥资源积累优势，使企业稳中求进，从而有效缩短技术距离。另外，通过反证法可知，如果采取激进型战略可以缩短技术距离，在实践过程中企业就会普遍采取激进型战略，甚至越激进越好；如果采取防御型战略可以缩短技术距离，意味着进行较少的研发投入就可以获得行业领先技术。显然，这是不切实际的，企业只有结合自身实际情况，采取可进可退的分析型战略才能有效缩短技术距离。因此，本研究认为，企业战略激进度与技术距离存在非线性关系，并提出如下假设：

H1：企业战略激进度与技术距离具有U型关系，分析型战略有助于缩小技术距离，进攻型和防御型战略不利于缩小技术距离。

1.2 管理者变更的调节作用

管理者变更是公司治理领域备受关注的话题，也是企业战略变革的重要影响因素。其中，管理者变更原因和管理者变更影响是被探讨较多的两个方面。所谓“成也业绩，败也业绩”，除管理者个人原因外，业绩不佳是管理者变更的主要原因(刘青松、肖星，2015)。在某种意义上，CEO变更是公司重新进行战略定位的前置因素[27]。由于CEO在公司战略制定和实施方面扮演重要角色[28]，与前任认知不同的CEO到任后，会对公司采取更多变革行动[29]。新任总经理在获得执行战略的权力后，公司战略变化幅度会显著提升(李维安、徐建，2014)。以此，公司战略变革程度与CEO变更正相关[30]。在中国，董事长是企业最高决策者，其变更同样对企业战略具有重要影响。基于现有认识，本文将董事长和总经理变更频率作为边界条件，分析其在战略激进度与技术距离间的调节作用。

董事长和总经理变更引起的战略变革主要由继任者与前任的认知差异、利益相关者期望以及权力结构变化等所致(刘鑫等，2013)。对于继任者而言，进行战略变革是股东等利益相关者要求其承担的义务。管理者变更频率越高，表明股东等利益相关者对董事长与总经理战略决策能力的期望越高。继任者需要通过战略变革证明自身具有足够的能力领导企业实现长远发展，包括缩小与前沿企业的技术距离。因此，管理者变更过程也是企业战略变革过程。前任离职表明其战略决策失误或执行力不足，要求继任者及时调整企业战略，执行并完成自己的战略决策[31]。这在一定程度上表明，管理者变更是企业寻求合理战略决策的过程。频繁变更董事长与总经理的企业选择的战略类型较多，也更有可能促使继任者选择更加合理的战略。根据前文推断，与分析型战略相比，进攻型战略和防御型战略均不利于企业缩短技术距离。因此，本研究认为，在管理者变更频繁的企业中，战略激进度与技术距离的关系更显著。具体而言，过度激进的进攻型或激进不足的防御型战略无法有效缩小技术距离，进而导致管理者变更，继任者会选择更加合理的战略类型，即适度激进的分析型战略，以缩小技术距离。综上，本文提出如下假设：

H2：管理者变更频率越高，战略激进度与技术距离的关系越显著。

2 研究设计

2.1 模型设计

为检验假设H1，构建模型(1)。

(1)

为检验假设H2，构建模型(2)。

(2)

在上述两个模型中，为检验战略激进度(SR)与技术距离(TD)的U型关系，加入战略激进度的二次项。为检验管理者变更(MT)的调节作用，将战略激进度及其二次项与管理者变更的交互项纳入方程。考虑到上一期技术距离对下一期技术距离的影响，具体地，如果企业在上一期面临的行业技术差距较大，会产生缩短技术距离的动机。因此，需要控制上一期技术距离的影响。Control代表全部控制变量，考虑到对技术距离的滞后影响，将控制变量滞后一期纳入回归方程。考虑到面板数据的动态特征，为避免内生性问题的影响，本文使用系统广义矩估计(系统GMM)对上述两个模型进行估计。

2.2 变量定义

技术距离是本文被解释变量，Aghion等[19]通过参照技术前沿面定义企业间技术距离。本文参考Bas&Cause[23]的研究成果，将技术距离定义为某行业上一期前沿企业与其它企业全要素生产率比值的对数。现有研究主要采用两种方法计算技术距离，一是计算企业间的全要素生产率(TFP)差距[32]，二是使用专利数据测量技术距离[33,34]。由于中国上市公司专利披露信息不完整，以企业间专利储量的差值衡量企业技术距离会导致较大的测量误差。TFP能够综合体现企业技术水平，故本文选择第一种计算方法衡量技术距离。参考何秋琴等[35]的指标选择，在投入端本文以年末员工数量作为劳动力投入指标，以固定资产净额作为资本投入变量，以购买商品、服务的现金支出作为中间投入变量，以主营业务收入作为产出端指标，并采用DEA-Malmquist方法进行计算。

本文主要解释变量为战略激进度。参考Bentley等[6]的研究方法，使用以下6个指标对企业战略激进度进行度量。

(1)研发投入强度。现有研究通常采用研发支出占营业收入的比重加以衡量，由于我国财务报告制度并不强制披露研发支出情况，存在大量数据缺失情况，故本文借鉴叶康涛等[13]和刘行(2016)的做法，采用无形资产净额近似代替研发支出。由于研发支出最终将转化为无形资产，因而两者具有较高的替代性。通常情况下，进攻型企业会进行更多创新活动，研发投入强度更大，防御型企业反之。

(2)生产效率。现有研究通常采用企业员工人数与营业收入的比值衡量生产效率，与防御型企业相比，进攻型企业在生产、销售产品和提供服务等方面效率更低。

(3)业绩增长速度。现有研究通常采用营业收入增长率衡量业绩增长速度，进攻型企业比防御型企业成长更快，营业收入增长更快。

(4)市场扩张。现有研究通常采用销售费用和管理费用占营业收入的比重衡量市场扩张水平，进攻型企业会进行更多市场扩张行为和客户关系管理。

(5)企业稳定程度。现有研究通常采用企业员工人数的标准差衡量企业稳定程度，相比于进攻型企业，防御型企业员工稳定程度更高。

(6)资本密集度。现有研究通常采用固定资产净额占总资产的比重衡量资产密集度，防御型企业比进攻型企业具有更高的资本密集度，进攻型企业比防御型企业拥有更高的人力密度。

赋值方式参考Bentley等[6]的做法，计算上述6项指标前5年内的平均值，再按照每年每个行业计算结果平均分为5组，由小到大依次赋值1～5，但对资本密集度，由大到小依次赋值1～5。然后，将6项指标得分相加即为战略激进度衡量结果，数值由大到小依次表明企业进攻型战略、分析型战略和防御型战略。

管理者变更是本文调节变量。频繁的管理者变更往往意味着企业战略变革频率较高，会影响继任者战略决策，本文通过考察上市公司董事长和总经理前5年变更频次进行衡量。为了降低遗漏变量造成的偏误，参考易靖韬等[36]、张海玲等[37]的方案，控制财务杠杆、企业年龄、企业规模、成长性、股权性质等变量。此外，参考Zhao&Sun[38]、乐菲菲等(2020)的研究成果，本文从治理结构角度控制代理成本、股权集中度等变量，以及经营活动现金流和成长性等可能影响技术距离的变量(见表2)。

2.3 数据来源

本文使用中国A股上市公司作为研究对象，实证分析数据全部来源于国泰安CSMAR数据库，时间跨度为2009—2018年。其中，技术距离使用2014—2018年数据，用于计算TFP的数据时间跨度为2013—2018年，战略激进度使用2009—2017年数据。考虑到本文被解释变量为技术距离，为了使研究结论更加精确，选择制造企业数据作为样本，剔除其它所有行业数据。在筛选过程中，首先通过查阅财报对缺失数据进行补充，同时剔除ST和*ST企业。为避免极端值的干扰，对连续变量进行1%和99%水平的Winsorize缩尾处理。

3 实证分析

3.1 描述性统计与相关性分析

全部变量描述性统计结果和主要变量Pearson相关性分析结果见表2。从标准差看，技术距离离散程度较低，上市公司属于各行业领先者，与行业前沿企业的技术差距普遍较小。样本企业间战略激进度差异较大，管理者变更频率也存在显著差异。样本企业战略激进度平均值为18.003，根据Bentley等[6]对战略类型的划分，该得分属于分析型战略，说明中国制造业上市公司的战略普遍具有稳健性。样本企业5年内顶级管理者平均变更频率接近两次，在相关性分析结果中，战略激进度与技术距离无显著相关性，管理者变更与战略激进度、技术距离无显著相关性，表明战略激进度与技术距离之间可能存在非线性关系，管理者变更可能具有调节作用。

3.2 假设检验

表3为假设检验结果。首先，检验战略激进度与行业技术距离的线性关系，结果显示，SR的回归系数没有通过显著性检验(t=-0.43，p=0.669)，说明战略激进度与技术距离没有显著线性关系。然后，将战略激进度的二次项纳入模型回归，结果显示，SR2的回归系数显著为正(t=3.07，p=0.002)，表明战略激进度与技术距离间具有U型关系，假设H1得证。为了验证管理者变更的调节作用，将MT纳入模型(1)进行回归，其回归系数不显著(t=0.12，p=0.901)，说明管理者变更对技术距离无显著影响。再次，将战略激进度及其二次项、管理者变更分别经中心化处理后组成交互项，对模型(2)进行估计，结果显示，战略激进度二次项与管理者变更交互项的系数显著为正(t=2.14，p=0.032)，表明管理者变更对战略激进度与技术距离的U型关系具有显著正向调节作用，假设H2得证。4次检验中，滞后一期技术距离与当期技术距离显著负相关，说明上一期技术距离能够促使企业缩短当期技术距离。另外，使用系统GMM需要满足扰动项 ε 不存在自相关的前提条件，根据4次扰动项自相关检验结果，扰动项差分存在一阶自相关，但不存在二阶自相关，可以接受扰动项无自相关的原假设，说明使用系统GMM是合适的。

3.3 稳健性检验

(1)根据战略类型调整样本。参考王玉涛等[14]的做法，本文将战略得分为6～17的样本划为低战略激进度样本，将18～30的样本划为高战略激进度样本。预计在低战略激进度样本中，战略激进度与技术距离显著负相关；在高战略激进度样本中，战略激进度与技术距离显著正相关。上述结果与前述U型关系保持一致。

表4为战略分组假设检验结果。在低战略激进度样本中，战略激进度回归系数显著为负(t=-2.23，p=0.026)，表明战略激进度与技术距离显著负相关；在高战略激进度样本中，战略激进度与技术距离显著正相关(t=1.66，p=0.097)，表明战略激进度越高，技术距离越大。

(2)根据高新技术企业资质调整样本。鉴于研究问题需要关注样本企业技术特征，故本文逐一检查样本企业是否在2009—2018年通过高新技术企业认证。结果显示，750家样本企业中，有615家企业获得高新技术企业认证资质。以615家高新技术企业为样本检验假设H1，结果如表4所示。由表4可知，战略激进度与技术距离无显著线性关系(t=-0.98，p=0.327)，但战略激进度的二次项与技术距离显著正相关(t=3.48，p=0.001)，与前述检验结果一致。

(3)使用固定效应与随机效应模型检验假设H1，结果如表5所示。在固定效应模型检验结果中，需要控制时间效应的影响，故使用双向固定效应模型，战略激进度二次项的回归系数显著为正，与前文一致。但在随机效应模型中，战略激进度二次项的回归系数不显著。为此，以Hausman检验判断是使用固定效应模型还是随机效应模型。结果显示，chi2=187.67，Prob>chi2=0.000，故应选择固定效应模型，进一步支持前文假设H1。

(4)根据管理者变更类型调整样本。为检验管理者变更调节作用的稳健性，本文将样本分为董事长变更(PT)和总经理变更(CT)两组样本分别进行检验，结果如表5所示。由表5可知，战略激进度二次项分别与董事长变更、总经理变更交互项的回归系数显著为正，与前述检验结果一致，表明本文检验结果具有稳健性。

3.4 进一步研究

(1)检验行业竞争的影响。行业竞争激烈程度会影响企业技术竞争。在竞争激烈的市场中，企业具有通过创新逃离竞争的强烈动机，而在垄断市场中，企业缺乏竞争活力。本文使用行业集中度衡量行业竞争激烈程度。具体地，使用行业内排名前10的上市公司营业收入占全行业营业收入的比重作为衡量指标。本文样本数据来源于中国A股上市公司数据，因而以A股各行业全部上市公司计算全行业营业收入之和，并剔除ST或*ST类、当年新上市企业，以及已退市或被暂停上市的公司。行业集中度越高，表明行业竞争程度越低。根据计算结果的平均值，将样本分为高行业集中度和低行业集中度两组样本，分别代表较低行业竞争程度和较高行业竞争程度，检验结果如表6所示。由表6可知，战略激进度与技术距离的U型关系在高行业集中度样本中显著(t=2.13，p=0.033)，并且滞后一期技术距离回归系数不显著，说明在竞争程度较低的行业中，由技术距离产生的创新激励效应较弱。战略激进度对技术距离的影响在低行业集中度样本中不显著(t=0.009，p=0.925)，并且在Arellano-Bond检验结果中，扰动项差分存在二阶自相关，拒绝扰动项无自相关的原假设，表明使用系统GMM是不合适的。上述结果表明，在较低行业竞争程度下，战略激进度与技术距离具有显著U型关系。

(2)检验继任者来源的影响。继任者来源对战略执行具有显著影响[39]。继任者来源主要为控股股东和职业经理人，得益于较低的代理成本，相比于职业经理人，控股股东可能更了解企业战略需求，其战略执行力较强。为此，本文统计样本企业每次管理者变更中继任者来源，分别计算出继任者为控股股东和职业经理人的比例，选择占比大于等于0.5的样本作为高控股>股东继任组和高职业经理人继任组，以检验假设H2，结果如表7所示。由表7可知，在高控股股东继任样本中，管理者变更在战略激进度与技术距离间起显著正向调节作用(t=2.09，p=0.037)，但在高职业经理人继任样本中，管理者变更未发挥显著调节作用(t=-0.03，p=0.974)。

(3)检验继任者两职兼任的影响。董事长与总经理兼任是中国上市公司中的普遍现象，可能会影响战略实施效果。本文在考察管理者变更时，计算继任者兼任董事长与总经理的比例，将大于等于0.5的样本作为高水平继任者两职兼任组，将低于0.5的作为低水平继任者两职兼任组，以检验假设H2，结果如表7所示。由表7可知，在高水平两职兼任样本中，战略激进度二次项与管理者变更交互项的回归系数不显著(t=-0.36，p=0.719)，并且在Arellano-Bond检验中，扰动项差分存在二阶自相关，表明使用系统GMM是不合适的；在低水平两职兼任样本中，战略激进度二次项与管理者变更交互项的回归系数显著为正(t=2.00，p=0.046)。这一结果说明，在较少继任者两职兼任的情景下，管理者变更对战略激进度与技术距离的关系具有显著正向调节作用。

4 研究结论与启示

4.1 研究结论

以中国A股制造业上市公司数据为样本，使用系统GMM检验企业战略激进度与技术距离间的关系，以及管理者变更这一公司治理因素的边界作用，得到如下结论：

(1)企业战略激进度与技术距离间存在U型关系，分析型战略有助于缩小技术距离，进攻型和防御型战略不利于缩小技术距离。采取进攻型战略容易使企业忽视自身实际情况，盲目追求前沿技术，进而承担更多风险。这种过度自信行为使企业在长远规划中保持较高强度的创新投入，从而加剧企业经营风险。创新产出存在较高的不确定性，而企业普遍面临创新低效问题，难以实现多方面投入均衡，从而不利于缩短技术距离。较低的战略激进度体现了企业防御性特征，面对行业竞争不激烈、企业缺乏创新动力的市场环境，采取防御型战略的企业会较少开发新产品与市场，保持缓慢而稳定的增长速度，其产出不确定性较低，因而难以打破现有行业格局，不利于缩小与前沿企业的技术距离。在竞争激烈的行业中，企业采取防御型战略难以实现良好的技术追赶效果。当企业采取分析型战略时，能够结合环境变化和自身实际能力提升技术研发效率，实现高效技术追赶。

(2)管理者变更频率较高的企业，其战略激进度与技术距离间的U型关系更显著。管理者变更往往意味着企业战略变革，继任者通常需要承担战略变革责任。管理者变更频率越高，股东等利益相关者对继任者战略决策能力的期望就越高，同时意味着变更前的企业战略决策无法改善企业绩效。过度激进的进攻型战略或激进不足的防御型战略均不利于企业缩小技术距离，进而促使继任者在以往战略决策的基础上，选择适度激进的分析型战略以缩小技术距离。

(3)战略激进度与技术距离间的U型关系在竞争程度较低的行业中显著。行业竞争越激烈，企业间的技术差距越小，通过提升战略激进度缩小技术差距的作用就越小。这类似于Derfus等[40]提出的红皇后效应，即企业争先恐后、你追我赶的结果近似于原地踏步，并没有真正改善自身绩效和相对地位。与之相对地，行业竞争程度较低，企业越缺乏竞争动机，此时通过提高战略激进度缩小技术距离的效果就越显著。

(4)相比于职业经理人，由控股股东继任董事长或总经理，以及在较低水平的继任者两职兼任情景下，管理者变更的调节作用更显著。与来自外部的职业经理人相比，控股股东担任董事长或总经理能够降低第一类代理成本，因为后者更了解企业战略需求，具有较强的战略执行力，从而能够凸显管理者变更的边界作用。继任者兼任董事长与总经理容易导致权力高度集中，进而倾向于采取激进型战略[41]，管理者变更的边界作用失效。当继任者倾向于非两职兼任时，无论是继任总经理还是董事长，权力都要受到另一方的制约，从而有助于制定更加科学、合理的战略决策。因此，在较低水平的继任者两职兼任情景下，管理者变更对战略激进度与技术距离关系的边界作用更显著。

4.2 实践启示

首先，揭示了分析型战略有助于企业缩小技术距离，启示企业应采取适当激进的战略，既要避免战略过于激进而增加风险，也要警惕战略激进不足导致落后。企业在制定战略时，应合理评估所处行业竞争激烈程度，警惕较低水平行业竞争导致企业创新激励不足。在此情景下，企业需要采取适度激进的战略缩短自身与前沿企业的技术距离，以降低行业激励不足带来的负向影响，但仍需避免战略过度激进。

其次，管理者变更能够影响企业战略选择，启示继任管理者应选择适度激进的分析型战略以缩小技术距离。同时要注意到，由控股股东继任董事长或总经理能够有效降低代理成本，增强战略执行力。避免继任者董事长与总经理两职兼任通过降低管理者过度自信带来的负向影响，有助于提高战略决策的合理性。

4.3 不足与展望

本文存在以下不足之处：一是虽然研究了战略激进度与技术距离的关系，以及管理者变更的边界作用，但未分析战略激进度对技术距离的影响机制。理论上，企业在制定战略决策后会通过影响技术创新缩短技术距离。遗憾的是，本文没有进一步探讨技术创新的中介作用。二是尽管使用系统GMM可以降低内生性的影响，但结论仍受到内生性问题的干扰。根据上述不足，未来研究可以深入探讨战略类型如何通过企业技术创新对技术距离产生影响，然后从方法论角度采用更多技术手段进一步减轻内生性问题的干扰。此外，未来研究可以进一步探讨战略激进度的经济后果与企业技术距离的影响因素，以及影响两者关系的边界条件。

参考文献:

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(责任编辑：张 悦)