开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
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在我国经济复兴与强国战略引领下，创新已成为引领发展的第一动力，并愈益融进企业持续发展战略议程中，成为组织发展的常态化竞争要素，引起了实践界与学术界的广泛关注。在实践领域，组织管理者投入大量资金提供创新创造所需硬件条件(设备、场地等)，并积极营造鼓励创新的良好氛围(鼓励冒险、容错机制等)。遗憾的是，资金投入无法在短期内带来显著创新成果，且员工普遍视创新为角色外行为，不愿承担创新失败风险，难以落实到具体工作中。学术界对创新行为的探讨呈现出多学科、多层次的研究特征，心理学关注个体特质(能力、人格等)、心理因素(动机、情感等)对创新行为的影响；组织行为学倾向于探讨工作特征(复杂性、自主性等)、组织情境(领导风格、工作氛围等)对创新行为的作用。还有学者从多视角出发，基于“个体-工作-组织”研究框架，揭示多因素交互对创新行为的作用机理。可以看出，现有研究较多探讨如何激发员工创新、创新需要哪些驱动要素，而忽视了员工创新的根源在于创新能力发掘与培养，这是创新活动中最基础的核心要素，否则各种管理活动便会成为无源之水、无本之木，成效甚微。
那么，在全面创新、全员创新的时代背景下，员工需要的创新能力是什么？什么样的能力是创新不可或缺的核心要素？根据创造力成分理论，员工创新很大程度上取决于个体在某一领域所获取、利用的知识和技能[1]，这些知识与技能直接影响员工产生创新的思想和问题解决方法[2]。在充满不确定的外部环境下，创新已成为员工满足工作要求的常规手段，而非传统意义上的角色外行为，个体必须拥有与之相呼应的技能或能力，才能付诸行动[3]。而技术淘汰与更新的加速对员工能力提出了更高挑战，员工不仅要具备充足的知识技能储备，更重要的是要具有应对外界变化的技能柔性(skill flexibility)，其是指员工所具有的能够满足不同类型工作任务的能力[4]，不仅强调员工岗位技能的多样性与专业性[5]，也重视员工快速掌握新技能或更新原有技能的能力[6-7]。这正是企业所致力打造的“多面手”“单兵作战”“明星员工”等人力资源开发与管理策略，当组织内外部环境发生变化、组织技能需求发生调整或更新时，通过员工的灵活配置可以满足工作要求，而不用考虑解雇或雇佣新的员工，体现了组织人力资本冗余的逻辑，减少了组织对外部劳动力市场的过度依赖[8]。
继而的问题是，员工如何才能获取该种能力？通过文献梳理可以发现，与员工能力开发相关的研究散见于组织人力资源开发(organization HRD)与员工自我开发(employee self-development)两个领域，两者遵循不同的研究范式，即绩效范式与学习范式，两种范式的哲学立场完全不同 [9]。具体地，前者基于绩效观点，认为人力资源开发的焦点在于学习向工作绩效转化，也就是通过开发员工能力提升其绩效水平，以实现组织经营目标，强调潜能开发与组织绩效的一致性。后者立足人本主义观点，提出人力资源开发的关键在于培养员工与工作相关的学习能力，学习能力是人力资源开发的主要成果，要充分释放人的潜能，个人价值得到展现的直接结果是获得高水平绩效。简言之，前者输出的是高工作绩效，学习是中间过程；后者输出的是学习能力，高工作绩效是自然结果。值得关注的是，尽管组织开发实践的主体是企业或雇主，员工自我开发的主体是员工自身，但组织对员工开发活动是否有效，最终还是取决于员工自我能动性的发挥，组织开发的效果与员工自我开发意愿有关。组织内员工开发必然是组织开发与自我开发共同作用的结果，两者目标一致，即组织开发的内容符合员工个体成长需要，则相互促进、协同发展，反之，则彼此削弱、相互抵消。遗憾的是，现有研究大多从组织或个体单一视角探讨人力资源开发的方法及效果，鲜有研究将两者置于统一的框架下加以全面考察，有学者称之为“奇怪的裂缝”。因此，有必要从两者交互效应的视角探讨组织情境下员工能力开发效果及作用机理，并据此制定满足双方需求的开发策略，以避免单一视角制定开发策略可能造成的目标冲突或效果抵消。
综上，本研究从人力资源开发视角出发，阐释组织开发与自我开发及两者交互效应对员工创新行为的作用机制，力图回答3个问题：一是组织开发、自我开发及两者交互效应对技能柔性的影响，两者是否目标一致、互为补充，共同促进员工技能柔性提高；二是技能柔性是否是产生员工创新行为的必要条件；三是技能柔性是否在组织开发、自我开发及两者交互效应对员工创新行为的影响中起中介作用。
管理学视角下，微观层面的人力资源组织开发是以组织为主体、以员工为对象的开发行为，属于人力资源管理的核心环节或与之平行的管理系统。最初强调对员工当前工作所需知识、技能、能力与态度等的培养，而后逐渐开始关注员工未来职务所需知识、能力与创造力等的开发，并最终演化成包括职业能力、组织能力与绩效提升等诸多实践领域的概括性术语。就性质而言，组织开发是企业的一种正式管理行为，可界定为企业对员工实施的有计划、有目的的培养活动，旨在通过不断改进员工的知识、技能、态度等，提高员工适应(新)岗位以及满足未来工作要求的能力[10-11]。
自我开发是指员工根据组织管理目标或自身职业生涯规划而进行的自我学习与发展的过程，包括设置开发目标、从事开发活动与监督开发过程等一系列活动[12]。自我开发的目标可以是多重的，例如，提升个体的知识、技能、能力等，抑或实现自我价值、职业发展目标等。但无论何种目标，实际都包含两个要素，即目的与实现目的之手段。从逻辑上讲，增强个体竞争能力或职业能力应该是开发的主要目的或者中间目标，手段则是获取和使用资源以实现目标的途径。但是，在特定的组织情境下，员工作为群体成员，自我开发行为并非只是为了实现个体目标，还必须以组织目标为首位。换言之，组织目标与个体目标之间需要兼容。
综上所述，组织开发与自我开发的主体及诉求有显著差异，前者是以组织为主体、遵循绩效范式、以提升员工工作绩效为目的的开发实践，后者则是以员工自身为主体、遵循学习范式、以实现个体在组织内部职业发展或组织外部可雇佣能力为目的的开发行为。然而，由于两者的开发客体都是员工或员工能力，以致无论在理论层面还是管理实践中，两者都是相互联系、密不可分的有机体。一方面，员工自我开发必然要落脚于组织平台，并且员工开发的目的是基于组织外部职业流动还是基于组织内部职业发展，很大程度上取决于组织对员工开发的政策与力度。另一方面，组织开发效果受制于员工自我开发意愿，若两者目标一致，则相互协同、互为补充，反之，如果两者利益诉求不同，或者组织为员工设计的发展方向、开发内容与方式等与员工自我发展规划或兴趣相悖，则会激发员工抵触心理，心生不满甚至“跳槽”。因此，成功的人力资源开发必然是在个人目标与组织目标之间寻求一种相融与平衡。在此过程中，个人潜力将得到最大程度开发，组织也会获得利益增长。换言之，在不断加大的竞争压力下组织与员工带着各自利益诉求开展合作式或协同式能力开发实践成为最佳选择。
技能柔性的内涵经历了不断丰富的演变过程，最初在组织生产制造柔性系统的背景下，技能柔性是指劳动力以高效方式从事多种任务的能力[13]。而后，随着战略柔性与职能柔性研究的兴起，技能柔性又包含了员工获取新技能的能力、成本和学习速度等内容[4、14]，被看作人力资源功能柔性的一个维度。由此，技能柔性的内涵已经从最初的单一显性能力扩展为一种潜在能力，同时，也从静态演变为动态过程。本文将技能柔性定义为：员工所具有的应对工作任务变化的能力，包括技能多样性、专业性与延展性3个维度。具体而言，技能多样性反映员工技能宽度，即员工技能的数量；技能专业性反映员工掌握技能的深度，即专业化水平；技能延展性是员工掌握新技能或更新原有技能的能力，一定程度上决定了技能宽度与深度的综合，是一种潜在的学习能力，其代表或预见员工能力未来可上升的高度或空间。由此，技能柔性是一个多结构、动态的构念，其形成过程是员工技能柔性开发和培育的过程。依据人力资本投资理论，组织对员工的技能开发是雇主的一种投资选择行为，也是员工技能形成、积累与拓展的过程[15]。现代组织开发以“授人以鱼”与“授人以渔”并重，有助于提高员工胜任力与工作绩效，实现组织经营目标[16]。类似地，成人学习理论解释了员工自我开发的行为逻辑。当员工在工作中遇到问题或渴望自我提升时，只有通过持续自主学习提升自身知识与技能储备，才能满足不断变化的工作任务要求。
尽管组织开发与自我开发的理论依据、开发目标存在一定差异，但两者相互交融、彼此牵制，综合评价两者交互效应对技能柔性的影响具有重要现实意义。一方面，众多组织投入大量人力、物力开展多种培训项目以提高员工知识与技能。但是，由于把培训对象看作被动的和顺从的，忽略了培训对象的培训意愿与个人发展需求，使得培训效果差强人意。尽管现代组织为员工安排了全面的培训项目，但不同行业、企业或职业的需求千变万化，量身打造的培训项目难度大、成本高，而且，企业要承担因员工流失造成的“为他人做嫁衣”的风险。因此，企业提供系统和高成本培训的意愿减弱，且单一或单方的组织培训难以满足更多和更长远的工作需求，特别是员工职业发展诉求，需要其它学习方式的补充。另一方面，组织诱发员工自我学习的热情和努力可以节省很多培训成本，但这并不意味着自我学习可以完全替代组织提供的培训。一是自我学习的主体是员工，其学习内容不一定指向组织工作要求，且并非所有员工都具备自我学习的动机与能力；二是组织培训还包含组织文化、团结精神等激发员工忠诚、凝聚力等方面的内容，过分强调自我学习可能滋生员工极端的个人主义意愿与行为；三是自主学习要求员工付出更多努力，克服自我探索过程中出现的种种难题与焦虑。换言之，可能付出较高的学习与探索成本，但学习效果不尽人意。因此，有些员工更乐于接受组织安排的培训活动。
综上所述，组织开发与自我开发各有千秋，单一开发实践难以克服自身不足，唯有两者有效协同才能弥补彼此的不足，实现开发效果最大化。也就说，组织对员工技能柔性的开发效果会因为员工积极主动的自我学习而显著提升，或者说，在组织培训的支持下，员工自我学习的效果会更好。两者互为补充、相得益彰，既是时代变迁的需要，也是追求双赢的必然结果。因此，本文提出如下假设：
H1a：组织开发对技能柔性具有正向影响；
H1b：自我开发对技能柔性具有正向影响；
H1c：组织开发与自我开发的交互作用对技能柔性具有正向影响。
在管理学领域，关于员工创新行为内涵的认识已较为丰富与成熟，大部分研究者从过程视角界定员工创新行为(employee innovation behavior， EIB)，认为其是与创新相关的非连续活动的行为组合[17]，包括个体对问题的认知与新想法的产生、努力寻求创新构想支持与建立创新联盟、实践创新构想并形成“商品化”3个阶段[18]。也就是说，创新行为是员工产生新想法，并努力推动新想法在组织内实施的过程[19-21]，表现为产生新的方案、产品、技术以及改进管理程序等，有助于提高个体绩效并使团队或组织获益[22]。知识经济时代，个体创新行为被看作员工的一种工作方法，是一个先发散(产生新构想)、后收敛(实施新构想)的过程[23]，具有新颖性、阶段性和有效性3个典型特征。
根据创造力成分理论，员工创造力很大程度上取决于个体在某一领域的事实性知识、技术与技能，这是解决给定问题或任务的认知路径的集合，构成个体创造性生产的“原材料”。研究表明，拥有领域相关技能(domain-relevant skills)越多的员工越能产生有效的问题解决方案，越有利于提高创新绩效[24]。本研究认为，在创新常态化的工作情境下，技能柔性是员工创新行为所需“原材料”，不仅体现员工掌握多种技能及技能精通程度，还包含员工快速整合现有技能实现技能升级或拓展新技能的能力。也就是说，技能柔性不仅包含创新所需“原材料”，还包含生产加工这些“原材料”的能力。员工的技能柔性越强，掌握的知识与技能越多，越有可能快速整合现有人力资本提升创新所需的开放性思维与领域相关技能。因此，本文提出如下假设：
H2：技能柔性对员工创新行为具有正向影响。
人力资本投资理论、成人学习理论分别为组织开发和自我开发对技能柔性的影响提供了有力解释，而创造力成分理论表明技能柔性对员工创新具有重要作用。大量研究表明，人力资源开发是促进员工成长与发展的重要手段，是挖掘创新所需知识的过程，对创新绩效具有积极作用。就组织而言，人力资本投资是提升员工技能的重要手段，而技能是员工创新的核心要素，对技能进行投资的企业才具有成功创新的潜力[25-26]。因此，组织应结合战略发展目标，完善培训过程，优化员工知识结构与潜能开发，促进人力资本积累，为创新提供支持[27-28]。就员工来说，基于职业目标的自我导向学习与工作场所的问题解决活动或者“干中学、用中学”，能够启发员工思考与总结经验教训，实现知识获取与更新，进而提升其创新能力[29]。然而，由于创新具有时效性，员工需要不断学习新的知识与技术，以提高其创新绩效。当组织开发与自我开发目标一致时，两者彼此交融，员工技能柔性显著提升，进而共同促进员工创新行为的产生。因此，本文提出如下假设：
H3a：技能柔性在组织开发与员工创新行为关系间发挥中介作用；
H3b：技能柔性在自我开发与员工创新行为关系间发挥中介作用；
H3c：技能柔性在组织开发和自我开发的交互效应与员工创新行为关系间发挥中介作用。
综上所述，构建本研究假设模型，如图1所示。
图1 假设模型
本文采用问卷调查法收集数据，调查时间为2020年8-12月，调研对象为北京、天津、深圳、河北多个城市从事非研发工作的员工，涉及制造业、金融业、服务业等多个行业。考虑到问卷发放的可获得性及填写质量，主要采取熟人关系网络获取数据，包括现场填写纸质问卷和利用微信、邮箱发放电子问卷两种方式。此次调查共回收问卷657份，在剔除无效样本后，最终获得有效问卷519份，有效回收率79%，达到了预先设定的样本数量。
样本基本情况是：性别，男性256人，占49.3%，女性263人，占50.7%，性别结构相对均衡；年龄，21～30岁占37%，31～40岁占48.4%，41～50岁占11.3%，50岁以上占3.3%；工作年限，3年及以下占16.4%，4～6年占31%，7～10年占27.6%，11～15年占14.5%，15年以上占10.5%；教育程度，大专以下占1.7%，大专占10.4%，本科占75.9%，硕士占11.0%，博士及以上占1.0%。
本文选择学术界广泛认可且具有良好信效度的成熟量表，为保证西方量表在我国情境下使用的有效性，采用标准的翻译—回译程序进行处理，并邀请相关领域学者和企业界人士结合研究主题共同讨论修订而成。为保证调查问卷的可靠性，在正式问卷发放前，先进行小规模预调研(发放问卷150分，回收问卷135份，有效问卷122份，有效回收率81.33%)，检验初始量表信度与效度，并根据数据结果修订量表，最终形成正式调研问卷。所有变量测量都采用Likert 5点量表，要求被访者依据实际情况对量表描述语句进行评价，其中，1表示“非常不同意”，5表示“非常同意”。
测量题项由以下5个部分构成：一是组织开发采用Bulut[30]、Chuang[31]开发的培训与开发量表修订而成，包含4个题项；二是自我开发采用Baum等[32]开发的自我导向学习量表，包含3个题项；三是技能柔性采用Bhattacharya等[6]开发的量表，包含6个题项；四是员工创新行为采用Scott等[18]开发的量表，包括6个题项；五是控制变量，选择性别、年龄、学历与工作年限作为控制变量，其中，性别按虚拟变量处理(男=0，女=1)，年龄按照21～30岁、31～40岁、41～50岁及50岁以上分别赋值1-4，工作年限按3年及以下、4～6年、7～10年、11～15年、15年以上分别赋值1-5，学历按大专以下至硕士及以上分别赋值1-4。
本研究采用SPSS21.0和MPLU7.0软件对数据进行统计分析。在检验共同方法偏差、区分效度及基本的描述性统计后，运用层次回归法对假设模型进行验证。
本研究采用Harman单因素分析方法检验共同方法偏差(common method variance， CMV)。具体为：将调研问卷所有题项汇总在一起进行探索性因子分析，运用主成分分析法，未旋转，提取特征值大于1的因子。SPSS21.0软件运算结果表明，第一主成分解释了整体变异量的33.178%，小于建议的临界值50%。由此可知，本文所采用的数据不存在严重的共同方法偏差问题。
为确保数据具有良好的区分效度，本文对组织开发(OD)、自我开发(SD)、技能柔性(SF)和员工创新行为(EIB)进行验证性因子分析。除基准模型(M0)外，还假设了5个备选模型(M1-M5)。采用项目打包法将构念的测量题项按因子载荷大小进行组合(平衡载荷)，每个构念均采用3个指标作为代表，分析结果如表1所示。可以看出，基准模型的拟合效果显著优于其它嵌套模型，表明构念间具有良好的区分效度。
表1 验证性因子分析结果
模型χ2 df Δχ2 χ2/df CFI TLI RMSEASRMR基准模型M0(四因子:OD,SD,SF,EIB)66.67248 - 1.389 0.9920.989 0.0270.023备选模型M1(三因子: OD,SD,SF+EIB)169.71451 103.042*** 3.328 0.9500.936 0.0670.041备选模型M2(三因子: OD+SD,SF,EIB)351.13851 284.466*** 6.885 0.8740.838 0.1060.076备选模型M3(二因子: OD+SD,SF+EIB)451.07853 384.406*** 8.511 0.8340.793 0.1200.080备选模型M4(二因子: OD+ SD+SF,EIB)502.16453 435.492*** 9.475 0.8120.766 0.1280.078备选模型M5(一因子:OD+ SD+SF+EIB)531.51154 464.839*** 9.843 0.8000.756 0.1310.080
注：表中数据由MPLUS7.0软件分析结果整理而得
变量的均值、标准差、相关系数及内部一致性系数见表2。由此可知，组织开发与自我开发、技能柔性、员工创新行为显著正相关。自我开发与技能柔性、员工创新行为显著正相关，技能柔性与员工创新行为正相关，这些结果初步印证了本文研究假设。
表2 变量描述性统计结果
变量均值标准差123456781.性别0.4900.5002.年龄1.8100.7610.151**3.教育程度2.9900.568-0.031-0.205**4.工作年限2.7201.2070.131**0.715**-0.136**5.组织开发3.7020.6160.064 -0.041-0.021-0.0020.8096.自我开发4.1250.4750.032 -0.0290.115**-0.0640.392**0.7457.技能柔性3.925 0.424-0.0010.0020.088*0.0450.310**0.591**0.7668.员工创新行为3.8540.4650.022-0.0110.069-0.0090.485**0.648**0.609**0.771
注：***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05；表中数据由SPSS21.0软件分析结果整理得到，下同；对角线数据表示变量的内部一致性系数(Cronbach’s ɑ)
本文采用多层回归分析检验直接效应，结果如表3所示。由模型5可知，技能柔性对员工创新行为具有显著正向作用(β=0.377，p<0.001)，假设H2得到验证。模型7、模型8表明组织开发、自我开发对技能柔性具有显著正向影响(β=0.216，p<0.001；β=0.427，p<0.001)，假设H1a、H1b得到验证。而模型9证明了组织开发与自我开发的交互作用对技能柔性没有显著影响(β=0.002，p>0.05)，假设H1c没有得到验证。
本文采用Preacher等(2008)编写的Process程序，检验技能柔性的中介效应。在程序运行前设定模型类型为4，Bootstrap执行的次数设定为5 000，置信区间的估计采用偏差校正的百分位法，置信水平为95%。检验技能柔性在组织开发、自我开发及两者交互效应与员工创新行为关系间中介作用，Bootstrap分析结果显示：组织开发对员工创新行为影响的直接效应为0.247(p<0.001)，间接效应为0.119，且置信区间不包含0(见表4、表5)，假设H3a得到验证，技能柔性在组织开发与员工创新行为间起部分中介作用。自我开发对员工创新行为影响的直接效应为0.384(p<0.001)，间接效应为0.187，且置信区间不包含0(见表4、表5)，假设H3b得到验证，技能柔性在自我开发与员工创新行为间起部分中介作用。
组织开发与自我开发的交互效应对员工创新行为影响的直接效应为-0.036(p>0.05)，即交互效应对员工创新行为没有显著正向作用(见表4)。根据Mackinnon等[33]的观点，自变量对因变量回归系数的显著性不是判断中介效应是否存在的必然前提，即检验中介效应实际上只需要检验自变量对中介变量、中介变量对因变量以及自变量对因变量的间接效应是否显著。本研究中，交互效应对员工创新行为影响的间接效应为-0.036，且置信区间包含0(见表5)。因此，假设H3c没有得到验证，技能柔性的中介效应不显著。
表3 层次回归分析结果
变量员工创新行为模型1模型2模型3模型4模型5技能柔性模型6模型7模型8模型9常量3.719*** 2.243*** 1.021*** 1.029*** 0.389* 3.675*** 2.811*** 1.701*** 1.697***性别 -0.023 0.009 0.012 0.012 0.003 0.003 0.022 0.024 0.024年龄 0.002 0.031 0.013 0.013 0.022 -0.022 -0.005 -0.022 -0.022教育程度 0.057 0.070 0.016 0.016 0.006 0.068* 0.075* 0.027 0.027工作年限 -0.002 -0.012 0.006 0.006 -0.010 0.030 0.024 0.041* 0.041*组织开发 0.369*** 0.208*** 0.209*** 0.182*** 0.216*** 0.070* 0.070*自我开发 0.470***0.468*** 0.307***0.427***0.428***组织开发×自我开发-0.004 -0.0040.002技能柔性 0.377***F 0.694 32.824*** 73.744*** 63.101*** 75.710*** 1.535 12.610*** 41.812*** 35.772***R2 0.005 0.242 0.464 0.464 0.543 0.012 0.109 0.329 0.329调整后的R2 -0.002 0.235 0.457 0.456 0.536 0.004 0.101 0.321 0.320ΔR2 0.005 0.237*** 0.221*** 0.000 0.079*** 0.012 0.098*** 0.219*** 0.000
表4 直接效应检验结果(中介变量：技能柔性)
直接效应EffectSEtpLLCIULCI组织开发—员工创新行为0.2470.0269.6780.0000.1970.297自我开发—员工创新行为0.3840.03411.2740.0000.3170.451交互效应—员工创新行为-0.0360.016-2.2830.229-0.068-0.005
注：LLCI表示置信区间下限，ULCI表示置信区间上限，下同
表5 间接效应检验结果(中介变量：技能柔性)
间接效应EffectBoot SEBoot LLCIBoot ULCI组织开发—技能柔性—员工创新行为0.1190.0180.0870.156自我开发—技能柔性—员工创新行为0.1870.0230.1460.236交互效应—技能柔性—员工创新行为-0.0360.014-0.0640.010
本文从人力资源开发视角，以技能柔性为中介变量，探讨了员工创新行为的生成机制。实证结果表明：第一，组织开发实践与员工自我开发对技能柔性均有显著正向作用，但两者交互对技能柔性的正向作用不显著。也就是说，组织开发与自我开发间不存在积极的协同关系，两者都不会显著提高彼此对员工技能开发的效果。第二，技能柔性对员工创新行为具有正向影响。在充满不确定的内外部环境下，创新已成为员工工作的常态现象。技能柔性不仅意味着员工拥有丰富的知识技能储备，还表明员工能够快速获取或更新其技能，即拥有创新所需相关技能，这是创新的必要条件。第三，技能柔性在组织开发、自我开发与员工创新行为关系间起中介作用，但在两者交互与员工创新行为关系间中介作用不显著。这表明，组织开发与自我开发能够提升技能柔性，进而激发员工创新行为，而技能柔性无法桥接交互效应与创新行为的关系。
造成上述理论假设不成立的原因可能是：尽管组织开发与自我开发的直接结果指向员工知识和技能，但两者的侧重点与目标不尽相同。根据贝克尔提出的企业专属性人力资本(firm-specific human capital)与通用性人力资本(firm-generic human capital)的差异，组织开发的重点在于培养情境专属性知识、技能与能力等(knowledge，skill，ability and other characteristics，KSAOs)，即组织独有的、不能应用于其它组织的员工能力，以隔离人力资本的外部效应；员工自我开发的重点往往在于情境通用性(KSAOs)，其可以广泛应用于多个组织，具有相对稳定和跨情境持久性的特点。事实上，在知识经济时代，组织与员工的关系发生了根本性改变，特别是在与智力型员工的关系处理上，这些员工不再依赖于某一个雇主，对组织的忠诚感与承诺感更为理性，而组织也不愿意承担“为他人做嫁衣”的风险。因此，人力资本存量的增加更多源于员工自我开发的主动性与选择性，也就是说，在人力资本增量部分中组织专属性的知识、技能与能力正在减弱。由此可能造成组织开发与自我开发无法发挥有效的协同作用，即交互效应不能显著提升技能柔性进而激发员工创新行为。当然，这只是一种解释，尚需要更多理论探讨或分析技术，以解开组织开发与自我开发关系的“谜团”。
首先，突破单一视角的研究局限，搭建组织与员工双主体的能力开发路径。已有研究对员工能力开发的探讨基本遵循两种范式，一是基于绩效范式，关注组织开发实践以提升系统绩效或个体工作绩效，这种研究忽视了员工在能力开发中的主体地位与个人追求；二是基于学习范式，关注自我开发手段以激发个人潜能，这种研究切断了组织战略目标与个体价值创造之间的关联性。因此，单一视角的思考是不全面的，也不符合企业管理实践。本文构建了员工能力开发的双重实践路径，将组织开发实践与员工自我开发纳入到统一的框架中，一方面，依据人力资本投资理论与自我导向学习理论分别阐释两者对员工技能柔性的开发机制。另一方面，将两者融合，从整合视角探究其能力开发效果，弥补已有孤立研究的“裂缝”，这亦是对理论发展与管理实践的一种理性回应。
其次，追踪技能柔性实践与学术演化过程，拓展了技能柔性的内涵与维度。技能柔性的产生与形成随着组织柔性实践与研究焦点的转变而不断演化，现有研究大多基于生产制造柔性探讨员工技能多样性，或从人力资源柔性视角探讨获取新技能的能力与成本。在此基础上，本文提出技能柔性的多维动态性，认为技能柔性是员工所具备的应对内外部环境变化的能力可塑性，包括技能多样性、专业性与延展性3个维度，其形成过程亦是一个能力开发的过程，体现在员工知识、技能与能力的形成、积累与增量变化中。对这一构念内涵、维度及作用机理的挖掘，回答了知识经济与互联网时代，员工特别是专业技术人员和管理骨干型员工，究竟需要具备何种能力方能应对日益开放化工作情境所要求的责任当担、随机应变。由此，员工技能柔性的培养与开发具有很好的学术讨论价值。
最后，验证了技能柔性是员工创新行为的前因变量。以往研究多从个体因素，如个体认知、能力及人格等特质类变量，以及态度、动机与情感等心理因素变量，阐释其对创新行为的影响，或从工作角度出发，探讨工作特征与创新行为间关系，包括工作复杂性、工作自主性等因素，研究最多的是组织情境因素，例如组织氛围、组织支持、领导风格等均对员工创新行为具有显著影响。本文基于创造力成分理论，提出技能柔性是员工创新行为的核心能力要素，从新的视角拓展了员工创新行为研究视野。
本文对企业实践具有一定的启发意义，倡导组织管理者从员工创新行为的核心要素——创新能力(技能柔性)开发入手，统筹兼顾组织与个人发展诉求，制定双方合作式或协同式能力开发策略，为组织应对未来环境变化提供高素质的人力资本储备。
第一，建立企业战略目标与员工发展目标相融合的人力资源开发系统。有效的人力资源开发政策不仅要考虑企业战略目标与利益回报，还要结合员工发展需求为其提供实现职业理想的通道，扬长避短、协调统一，实现企业与员工双赢。为此，组织要引导并鼓励员工按照组织为其设计的职业发展道路积极开展自我开发活动，即自我开发目标要与组织开发目标保持一致。例如，通过让员工填写自我申请表，组织可以了解员工性格、技术、业务能力、与当前工作的匹配性、未来职业发展计划等，有助于组织为员工提供适宜的培训项目并优化人力资源配置。
第二，开发员工技能柔性。科学技术的不断进步要求员工技能持续更新，组织应安排合理全面的培训项目，提升员工专业技术能力，或组建项目团队、讨论小组以促进知识分享与转移。同时，通过正式或非正式的组织活动努力营造互助和谐的工作氛围，提高员工参与合作型工作的积极性，并设置多元化职业发展路径、提供轮岗锻炼机会等，帮助员工获取目前以及未来工作所需知识、技能与能力等。
第三，引导管理者认识到全员创新的管理实践价值。在“万众创新”的时代背景下，以组织主导和封闭的工作方式为基础的传统员工管理模式必然受到挑战，以能力开发、员工参与、互惠共赢、协同共进为导向的全新的人力资源开发与管理模式，是组织发展的必然选择。管理者要努力培养员工创新意识，克服从事常规性工作的惯性与惰性，并为员工提供各种创新机会与资源。例如，从工作设计与任务分配角度，给予员工参与整个业务流程的机会，提高员工在工作中的主体地位，发挥员工主动性与创造性。
本文局限性主要表现在：采用横截面数据，难以反映变量间复杂变化的动态过程。后续研究可尝试采用纵向追踪方法，更加深入地剖析变量间因果关系。此外，人力资本通用型与专属型仅仅是从理论上对组织开发与自我开发协同关系相背离的一种解释，求解两者之间关系的谜团尚需要更多思考与证据。
未来研究可以从以下3个方面进行拓展与深化：第一，深入分析组织开发实践与员工自我开发之间的关系，通过更好的组织引导机制促使员工能力发展与企业战略目标相融合，构建彼此协同、互为补充的人力资源开发体系；第二，进一步挖掘技能柔性的内涵与前因变量，丰富柔性管理理论；第三，将组织情境、工作特征及员工能力纳入统一的研究框架中，系统思考员工创新行为生成机制。
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