开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
领导如何激活下属产生更多新颖和有用的想法，提升团队整体创新绩效，一直是创造力领域研究的重点话题[1]。目前，关于下属创造力影响因素的研究主要集中在前因变量上[2]，大致归为组织、团队和个体3个层面[3]。主动性人格作为个体层面因素得到创造力心理学派的青睐[4-5]。由于主动性人格是“大五人格”特征模型尚未触及的一种独特的人格特质，可促使下属专注于未来导向，不被动地适应环境也不被环境所束缚，主动发现组织存在的问题并持续进行改进，对员工创造力具有独特解释效力[6-7]。
以往学者主要从信息整合视角出发，对主动性人格和创造力过程机制进行探讨。其中，社会网络学派基于社会资本理论，探讨下属主动性人格特质通过影响自身社会网络建构(社会网络结构性、中心度、密度、关系强弱度等)，促进网络结构中多样化知识获取和整合，从而间接对个体新颖性和有用性想法的产生发挥积极作用[8-9]。根据以往研究结论，目前文献主要聚焦在多样化知识整合能力解释机制上，对多样化知识整合心理动机解释机制的关注较少。也即，旨在探讨那些具备主动性人格特质的下属如何通过建构社会网络质量和数量提升下属获取和整合多样化知识的能力，而对下属在多大程度上愿意获取、整合多样化知识的关注度不够。根据Vroom等[10]的行为绩效模型，下属创造力更多来源于领导对其新颖性和有用性想法行为结果的评价，不应只受到下属知识整合能力的影响，知识整合意愿也不可或缺。
结合以上分析，本文基于调节焦点理论，引入促进性调节焦点这一心理动机因素，探讨其在下属主动性人格与创造力关系中所发挥的作用。调节焦点理论指出，促进性调节焦点描述下属追求自身成长、发展和成就等内在诉求，在目标设定时往往更加关注获取某些积极结果而不是避免某些消极结果，并愿意为之付出行动的意愿[11]。这或许从知识整合意愿视角解释了为何那些具备主动性人格特质的员工总是不愿待在“舒适区”，而是在自身工作中提出新颖有效的改进方案，持续产生对团队和组织有用的新颖性想法[12]。与此同时，本文结合特质激活理论，引入领导谦逊这一社会情境因素。根据特质激活理论，下属主动性人格特质行为表达需要与之相关的社会情境线索。以往研究发现，团队领导的谦逊行为可为团队成员树立行为典范，为团队成员塑造一个关注他人优点、承认自身缺点、对新观点和反馈保持开放性学习与成长的氛围，最大化团队成员整体促进性调节焦点动机，从而在更大程度上激励那些具备主动性人格特质的下属展示其真实的学习、成就、发展及持续改进的“本我”状态，促使下属更有意愿获取和整合来自社会网络的多样化知识，促使下属产生对团队和组织有用的新颖性想法。
综上所述，本文结合调节焦点理论和特质激活理论，从知识整合意愿视角分析主动性人格影响创造力的心理作用机制，并提出一个有中介的调节效应模型，见图1。首先，本文探讨下属主动性人格如何通过促进性调节焦点对其创造力产生影响。从知识整合意愿视角引入促进性调节焦点这一变量，区别于以往的信息整合能力解释机制，构建基于“主动性人格特质—知识整合意愿—创造力”的主逻辑分析框架；其次，分析下属主动性人格影响创造力的重要情境因素。结合特质激活理论，基于领导与下属双元互动视角，探讨领导谦逊行为在下属主动性人格与创新行为关系中发挥的重要作用。根据特质激活理论，领导谦逊行为作为与下属主动性人格特质密切相关的外部情境线索，可为下属主动性人格特质行为表达提供机会，唤醒并激活下属表达真实自我意愿，促使他们更加关注改变外部环境的积极目标，放大下属促进性调节焦点动机，从而显著增强下属通过自身社会网络获取和整合多样化知识的意愿，最终产生对团队和组织有用的新颖性想法[11]。
图1 研究模型
Bateman & Crant[13]指出，主动性人格特质反映个体不受外界情境阻力制约，主动采取行动并持续改变外部情境的行为倾向[13]。作为可识别的稳定性人格特质，主动性人格特质比那些适应环境、维持现状的被动性人格特质更具备成为“未来探索家”的潜质。因为主动性人格特质个体拥有掌控外部环境的心理需要，更加重视自身成长、发展和成就，聚焦于未来目标导向，尤其在目标设置时更在意目标实现后得到的积极结果，而不是避免出现某些消极结果，这些诉求有助于对促进性调节焦点动机产生积极影响[14]。例如，Strobel等[15]研究发现，个体在设置工作目标时越聚焦于未来导向，越有可能产生促进性调节焦点动机而非防御性调节焦点动机。也即，主动性人格特质促使个体在设置目标时更关注个人成长、发展和成就而非只专注于工作现状、墨守成规或防止工作出现错误。以往研究发现，个体聚焦未来目标导向是主动性人格的重要构成因素。此外，部分研究也发现主动性人格特质与工作满意度、自我学习动机、成就需求等态度或动机变量有显著正相关关系[16]。据此，本文提出如下假设：
H1：主动性人格正向影响促进性调节焦点动机。
基于Higgins[14]对调节焦点动机的定义，当个体面对外部情境威胁或压力时，促进性调节焦点动机能够形成趋近性认知策略而非逃避性认知策略，努力降低外部威胁并产生更加积极向上的目标导向，努力追求现状突破而非墨守成规，更倾向于超额完成本职工作。例如，在测量个体促进性调节焦点动机时，主要考察个体是否更关注在有限时间内完成更多工作，以及是否将精力集中在促进自我业务进步的工作上。
基于以上对促进性调节焦点的界定，本文认为促进性调节焦点很可能对员工创造力产生正向影响。首先，从创造力内涵看，其包含新颖性和有用性两个维度。其中，新颖性维度体现为创新过程中较高的不确定性和风险性特征，这就需要个体具备敢于冒险、敢于挑战现状的动机，而那些具备促进性调节焦点动机的个体，由于专注于工作成就、学习和成长等自我发展诉求，往往更愿意承担一定风险，更倾向于将不确定性的工作情境视为温和而非威胁的因素，从而更有意愿从事探索式学习，确保命中目标而不是避免出现遗漏性错误；其次，从创造力结果评价角度看，由于创造力的一个主要来源是工作情境中出现的问题、麻烦或困难，需要员工“自上而下”采取有效的情绪、认知和行为策略，通过提出新想法、新产品、新服务或新工作流程，产生对组织积极、有用和可见性的解决方案。而那些追求成长、成就、突破自我等理想型信念的个体，往往更有可能产生积极情绪，通过“自上而下”的认知解决方案，主动利用社会网络资源发现并解决工作中遇到的棘手问题或更愿意接受富有挑战性的工作，从而表现出较高的创造力。
以往研究从个体层面和团队层面均证实促进性调节焦点对创造力的积极影响。例如，Owens & Hekman[17]研究发现，团队成员整体促进性调节焦点动机与团队创造力显著正相关。而Baas等[18]从个体研究层面指出，促进性调节焦点动机能够增强个体内在自我成就需求，激发认知灵活性，间接对个体创造力产生积极影响。具此，本文提出以下假设：
H2：促进性调节焦点动机正向影响创造力。
基于Vroom等[10]的行为绩效模型Performance=f(A×M)，A代表能力Ability，M代表动机Motivation，本文提出应同时关注主动性人格对创造力的心理影响机制。以往动机性信息加工理论研究指出，情绪和认知是影响个体创造力的重要因素[3]。例如，积极性情绪或消极性情绪的产生，促使个体在认知层面“自上而下”或者“自下而上”地获取、搜索和整合多样化知识，从而提出应对创新工作流程中遇到问题或麻烦的解决方案，产生对团队和组织有用的新颖性想法。而根据调节焦点理论，促进性调节焦点由于关注个体内在发展、成长、成就等理想型信念，极易催生出高兴、悲伤等积极性情绪或消极性情绪。也即，促进性调节焦点作为个体内在情绪变化的调节器，能够影响个体认知活跃状态，进而影响个体多样化知识获取和整合意愿，最终对个体产生新颖性和有用性想法发挥积极作用。
基于以上分析，本研究从情绪视角出发，认为主动性人格特质作为个体主动改变外部环境的行为倾向，促使个体持续专注于设定改变未来的积极目标而非保持现状的目标导向，更有意愿利用自身网络资源，获取和整合多样化知识解决创新过程中遇到的难题或不确定性，这种信息整合意愿进一步催生个体追求内在成长、发展和成就等促进性调节焦点动机，促使个体在高不确定性创新情境下，采取趋近性而非逃避性的认知聚焦策略，以及面对创新窘境时产生高兴、悲伤等积极性情绪或消极性情绪变化，这些情绪认知因素有助于个体为团队和组织提供针对性解决方案。以往研究发现，促进性调节焦点动机在个体或团队特质、情绪和行为间发挥着重要桥梁作用[19]。例如，Shin[20]研究发现，团队成员整体促进性调节焦点动机能够影响团队群体情绪，并间接对团队创造力产生积极影响。据此，本文提出以下假设：
H3：促进性调节焦点动机在主动性人格与创造力关系中起中介作用。
特质激活理论指出，个体拥有某种人格特质并不意味着一定会被激活并表现出与之相关的行为[21]。例如，对于那些具备攻击性特质的个体来说，他们并不总是展现攻击性行为，通常只有在感受到敌意、受挫等特定情境时才有可能出现。Tett & Burnett[22]指出，由于个体所处社会情境的复杂性，人格特质在行为表达过程中可能受到诸多社会情境因素的影响。只有当某些与特质相关的情境线索出现时，这些情境线索才会刺激个体并予以施压，潜在人格特质才有可能被唤醒和激活，进而诱发个体展现出与之相关的行为。因此，本文选取领导谦逊行为作为个体主动性人格激活的重要情境因素。
根据特质激活理论，下属人格特质行为表达与外部情境线索息息相关。该观点也与个人-情境交互理论观点相一致，社会情境因素能够放大或缩小个体自身特质行为表达。从二元互动视角看，直接上级领导作为影响下属行为绩效的重要社会情境因素，其自身人格特质和行为释放出一种“信号”，对下属相关特质表达发挥直接参照作用。而领导者谦逊特质描述社会情境中产生的一种“人际”互动特征，包括领导者愿意正确看待自己，欣赏下属优点和贡献，对新观点和反馈保持开放性[17]。以往研究证实，具备谦逊特质的领导者更有可能采取相应行动，将下属成长和发展诉求合法化，增强下属学习导向、工作满意度和工作投入，从而显著提升跟随者忠诚和承诺[23]。此外，领导通过自身谦逊示范作用促使团队成员形成集体谦逊的团队互动模式，鼓励团队成员承认和欣赏他人优点，倾听他人反馈，对新观点保持开放性，并建设性地解决这些难题。
基于以上分析，本文提出在低领导者谦逊行为情境中，高领导者谦逊行为的出现为下属创建了一个合法化、宽松的自我特质表达平台，有利于主动性下属积极表达其人格特质，追求自身成长、发展和成就，从而最大化下属关注积极结果目标，增强下属的促进性调节焦点动机。此外，以往研究结论可为领导者人格特质在下属主动性人格特质行为表达中发挥作用提供间接证据。例如，Zhang等[24]从领导角度出发，探讨领导—下属主动性人格匹配对下属情感承诺和工作满意度的影响发现，当领导与下属主动性人格不匹配时，尤其是当领导主动性低时，领导成员交换关系质量下降，从而削弱下属情感承诺和工作满意度。据此，本文提出如下假设：
H4：领导者谦逊行为在主动性人格与促进性调节焦点间关系中起显著正向调节作用。即领导越谦逊，下属主动性人格与促进性调节焦点间的关系越强；反之，则越弱。
基于假设H1～H4，本文提出一个有中介的调节效应模型。按照特质激活理论观点，下属人格特质行为表达分为3个阶段：第一阶段是受与人格特质相关的社会情境线索的刺激；第二阶段是人格特质内在激活，诱使个体产生相应心理动机；第三阶段是与人格特质相关的外在行为表达[25]。本研究认为，领导者谦逊人格特质作为外部社会情境线索出现时，能够更多地刺激、唤醒和激活主动性人格下属表达自我学习、成长和发展等积极心理诉求，促使主动性人格特质下属更多专注于改变外部环境这一积极向上的目标，从而增强下属内在促进性调节焦点动机。尤其当下属面对创新难题或窘境时，领导谦逊能够显著增强下属对新观点和新想法的开放意愿，促进下属进行多样化知识整合，并提出与之相对应的解决方案，促使个体追求突破现状、采取趋近性的认知策略，或产生高兴与悲伤等积极或消极情绪，从而有助于个体从上到下或从下到上地识别问题、分析问题和解决问题，最终产生对团队与组织有用的新颖性和有用性想法。据此，本文提出如下假设：
H5：下属主动性人格与领导谦逊行为的交互作用通过下属促进性调节焦点中介机制提高下属创造力，表现为一种有中介的调节效应。
2.1.1 调研程序
本文选取广东省一家大型国有企业作为研究对象，进行3个阶段的问卷调查。首先，为保证数据收集质量，事先同该企业人力资源主管进行充分沟通，主要选取一线员工、基层管理者和中层管理者作为调研对象。在第一阶段，由团队收集下属的人口统计学变量、主动性人格和直接上级的谦逊人格数据；3个月之后，在第二阶段收集下属的促进性调节焦点数据；再隔3个月，在第三阶段收集下属的创造力数据。为保证问卷填写的真实性，要求被调查者匿名填写；同时，为成功匹配3个阶段调研数据，以员工独有工资号后5位、身高、出生年月等客观性数据作为识别变量。当且仅当3个阶段识别变量都一致时，才算是有效匹配数据。最终，第一阶段共收集400份有效问卷，第二阶段共收集345份有效问卷(有效问卷回收率为86.25%)，第三阶段共收集269份问卷(有效问卷回收率为67.25%)，由于部分数据无法满足数据匹配标准，最终得到有效匹配问卷237份，问卷最终有效回收率为59.25%。
2.1.2 样本介绍
根据以往研究，选取性别、年龄、学历、职位和工作年限作为控制变量。在237份有效问卷中：①男性占71.3%，女性占28.7%；②26岁以下员工占23.3%，27～36岁员工占60.6%，37～46岁员工占10.0%，47岁以上员工占6.1%；③学历高中以下占58.6%，专科占37.5%，本科占3.2%，硕士占0.7%；④一线人员占83.1%，基层管理者占16.1%，中层管理人员占0.8%；⑤工作年限1～5年占30.3%，6～10年占46.6%，10年以上占23.1%。
本研究所用的概念测量量表均为国外成熟量表。通过翻译—回译程序，结合中国企业具体情境，对测量量表进行语义修正。在本次调研中，所有概念测量均采用Likert7点法测量。其中，主动性人格采用Seibert等[6]开发的10题项量表，如“我总是寻找更好的做事方式”。该量表由下属汇报填写，量表的Cronbach's α系数值为0.910；领导者谦虚行为采用Owens等[26]开发的9题项量表，如“我的直属上级总是给予我积极反馈，尽管反馈是批评性的”、“我的直属上级能够关注他人优点”。该量表由下属对其直接上级进行评价，该量表的Cronbach's α系数值为0.754；促进性调节焦点采用Wallace等[27]开发的6题项量表，如“我专注于多完成工作任务”、“我专注在工作成就上”，该量表的Cronbach's α系数值为0.805；创造力采用Madjar & Ortiz-Walters等[28]开发的5题项量表，如“提出新工作方式或工作方法”，该量表的Cronbach's α系数值为0.889。
本次调研所有测量变量评价均由团队下属自我汇报填写，可能存在一定程度的同源偏差问题。若存在严重的同源偏差，可能会放大变量间的关系结论。为避免同源偏差问题，事先采取三阶段数据收集调研设计，并进行事前统计控制。经过三阶段数据收集之后，采用经典的Harman单因素因子分析法进行事后统计检验，即将所有因子打包进行探索性因子分析。数据分析结果显示，在未旋转情况下第一个析出的主成分因子方差占总体解释变异量之比为26.356%，并未达到总体解释变异量(64.050%)的一半，说明本研究不存在严重的同源偏差问题。
验证性因子分析的主要目的在于检验各概念间区分效度。本文通过Mplus7.0进行验证性因子分析检验，结果见表1。通过比较不同模型的拟合度发现，四因子模型相比其它模型拟合优度更优(χ2=881.902，DF=398，χ2/DF=2.32，RMSEA=0.073，CFI=0.862，TLI=0.848)。因此，本研究概念间具有良好的区分效度。
表1 验证性因子分析结果
模型所含因子χ2DFχ2/ DFRMSEACFITLI四因子PPS;LHU; PF; CR881.9023952.320.0730.8620.848三因子PPS+LHU; PF; CR1 226.7463983.080.0950.7650.744二因子PPS+LHU; PF+CR1 465.9044003.660.1070.6980.672一因子PPS+LHU+PF+CR2 059.4734015.140.1340.5310.491
注：PPS代表下属主动性人格；LHU代表直接上级的谦逊行为；PF代表促进性调节焦点动机；CR代表创造力；“+”表示合并为一个因子；***表示p<0.001，N=237
表2列示了各变量均值、标准差和相关系数分析结果。由表2可知，下属主动性人格分别与其创造力显著正相关(γ=0.337，p<0.01)、与促进性调节焦点显著正相关(γ=0.199，p<0.01)、与领导谦逊显著正相关(γ=0.257，p<0.01)，促进性调节焦点与创造力显著正相关(γ=0.337，p<0.01)；领导谦逊分别与下属促进性调节焦点显著正相关(γ=0.374，p<0.01)、与创造力显著正相关(γ=0.482，p<0.01)；此外，性别与创造力显著负相关(γ=-0.190，p<0.01)。这为进一步分析各变量间关系奠定了基础。
表2 变量均值、标准差与相关系数结果(N=237)
变量均值标准差1234567891.PPS5.6070.82112.LHU5.3360.9110.257**13.PF5.8470.7870.199**0.374**14.CR5.5830.9180.337**0.482**0.435**15.性别1.2900.453-0.238**0.085-0.062-0.190**16.年龄2.0000.7640.006-0.119-0.0290.0420.04017.学历1.4800.790-0.0150.109-0.001-0.0990.074-0.215**18.职位1.1800.409-0.0420.1050.093-0.0420.0400.0160.189**19.工作年限9.5106.6040.110-0.0840.0030.113-0.0210.802**-0.298**-0.0051
注：PPS表示下属主动性人格；LHU表示领导谦逊行为；PF表示下属促进性调节焦点；CR表示下属创造力；**分别表示p<0.01(双侧检验)
本文采取层次回归分析法，分步检验下属主动性人格对创造力的内在作用机制。首先，检验下属主动性人格与促进性调节焦点的关系。依次加入下属性别、年龄、工作年限等人口统计学变量，然后以下属主动性人格特质为自变量、下属促进性调节焦点为因变量进行回归分析。表3中模型M2显示，下属主动性人格与促进性调节焦点显著正相关(β=0.179，p<0.01)，假设H1得到验证。其次，检验下属促进性调节焦点与创造力的关系。依次加入性别、年龄、工作年限等人口统计学变量，以促进性调节焦点为自变量、创造力为因变量进行回归分析，结果见表3模型M5。从中可见，下属促进性调节焦点与创造力显著正相关(β=0.450，p<0.001)，假设H2得到验证。最后，检验下属促进性调节焦点的中介效应。在表3模型M3和M4的基础上，加入促进性调节焦点变量，将其置入回归方程。结果发现，下属促进性调节焦点与创造力显著正相关(β=0.450，p<0.001)，而主动性人格特质与创造力的正向关系减弱，但仍然显著(β=0.248，p<0.001)，初步说明下属促进性调节焦点在主动性人格与创造力关系中起部分中介作用。
表3 下属主动性人格、促进性调节焦点与创造力的关系
变量促进性聚焦M1M2M3创造力M4M5性别-0.093-0.022-0.344**-0.214-0.204年龄-0.080-0.044-0.120-0.053-0.033学历-0.008-0.019-0.054-0.075-0.066职位0.1880.203-0.052-0.024-0.115工作年限0.0070.0010.0240.0130.012主动性人格0.179**0.328***0.248***促进性调节焦点0.450***R20.0140.0460.0510.1290.272△R20.0140.0310.0510.0780.142F0.6561.8092.452*5.627***12.044***△F0.6567.485**2.452*20.456***44.127***
注：***、**、*分别表示p<0.001、p<0.01、p<0.05(双侧检验)，下同
进一步，本文采用Bias-corrected Bootstrapping分析方法，通过5 000次重复抽样，检验促进性调节聚焦的中介效应。该方法非常适合小、中样本，能够提供更加精准的估计结果。结果显示，下属主动性人格、促进性调节焦点对创造力影响的点估计值分别为0.242(95%置信区间为0.101～0.354)、0.454(95%置信区间为0.306～0.571)；主动性人格通过促进性调节焦点影响创造力的间接效应点估计值为0.087(95%置信区间为0.036～0.146)。由于95%置信区间不包括0，说明中介效应显著，假设H3得到验证。
为检验领导谦逊行为的调节效应，首先将下属主动性人格、领导谦逊行为进行去中心化处理。然后，依次置入控制变量、自变量、调节变量、自变量与调节变量交互项进行分层回归分析，结果见表4模型M9。从中可见，自变量与调节变量交互项回归系数为0.133，p<0.05，说明领导谦逊行为在下属主动性人格与促进性调节焦点关系中起显著调节作用，假设H4得到验证。
表4 领导谦逊的调节效应
变量下属的促进性调节焦点M6M7M8M9性别-0.093-0.022-0.114-0.067年龄-0.080-0.044-0.001-0.009学历-0.008-0.019-0.039-0.035职位0.1880.2030.1330.140任期0.0070.0010.0010.002下属的主动性人格0.148**0.0650.068领导谦逊0.281***0.245***交互项0.134*R20.0140.0460.1550.175△R20.0140.0310.1100.019F0.6561.8095.937***5.950***△F0.6567.485**29.344***5.261*
此外，本文绘制领导谦逊行为调节效应图，进一步发现领导谦逊行为在下属主动性人格与创新行为二者间关系中所发挥的有中介的调节效应，见图2。当下属评价的领导谦逊行为分数较高时，下属主动性人格对促进性调节焦点的正向影响作用较强。相比之下，当下属评价的领导谦逊行为分数较低时，下属主动性人格对促进性调节焦点的正向影响作用较弱。因此，假设H4得到验证。
图2 领导谦逊行为的调节效应
为验证领导谦逊行为有中介的调节效应，本文参考Preacher等[29]提出的Bootstrapping统计分析方法，重复抽样5 000次，分别得到在下属评价领导谦逊行为得分高值(均值加1个标准差)、低值(均值减1个标准差)情况下，下属主动性人格对创造力的中介效应估计值和95%置信区间，结果见表5。由表5可知，当下属评价的领导谦逊行为得分值较高时，下属主动性人格通过促进性调节焦点对其创造力影响的中介效应值为0.068(p<0.05)，达到统计显著性水平，而当下属评价的领导谦逊行为得分值较低时，该中介效应值为-0.023(p>0.10)，未达到统计显著性水平。但是，在高、低两组差异中介效应点估计值为0.091(p<0.05)，95%置信区间为(0.033～0.184)，不包括0。因此，可以说明有中介的调节效应存在，假设H5得到验证。
表5 有中介的调节效应模型检验结果
领导谦逊人格特质点估计95%置信区间下限上限高领导谦逊行为(均值加一个标准差)0.068*0.0270.133低领导谦逊行为(均值减一个标准差)-0.023-0.0760.015差异0.091*0.0330.184
注：重复抽样5 000个样本；*代表p<0.05
人格心理学派指出，主动性人格作为大五模型尚未涉及的概念，近期得到创造力学派的重点关注。以往研究发现，主动性人格对员工创造力有显著正向预测作用，对二者内在作用机制的探讨主要从社会网络结构、位置、密度等视角分析，研究其如何间接影响下属多样化知识整合能力，从而对下属主动性人格与创造力关系产生影响，但是较少关注心理动机的解释机制，即从下属多样化知识获取和整合意愿机制进行解释。基于此，本研究结合调节焦点理论，检验促进性调节焦点在下属主动性人格特质表达在创新行为过程中发挥的中介作用。
此外，基于双元互动视角，本研究结合特质激活理论，引入领导谦逊行为这一重要情境变量，探讨领导谦逊行为在下属主动性人格特质表达激活及相应创新行为过程中的重要影响。研究结论发现，下属主动性人格对促进性调节焦点具有显著正向影响，即往往越主动的员工，越容易产生积极向上的促进性调节焦点动机，这或许可从心理动机角度解释为何主动性人格往往与创新行为、建言行为、组织公民行为等角色外行为存在某种程度的关联。此外，主动性人格间接影响促进性调节焦点动机，并对员工创造力产生积极影响。本研究主要从多样化知识整合意愿视角，探讨促进性调节焦点的中介效应和领导谦逊行为的情境影响，充分说明下属即便具备主动性人格特质，这种特质激活和行为表达也需要依赖于情境线索。正如特质激活理论所言，在下属主动性人格特质表达为创新行为过程中，直接上级的人格特质和行为是社会情境线索的重要来源。而实证研究表明，领导者的谦逊行为确实在下属主动性人格特质表达为创新行为过程中扮演着重要角色。
本文理论贡献主要体现在以下两个方面：一方面，丰富了调节焦点理论框架。通过“主动性人格特质—知识整合意愿—创造力”过程，探讨促进性调节焦点在主动性人格与创造力关系中的心理影响机制，揭示促进性调节焦点动机影响因素和作用效果，为后续构建调节焦点系统理论框架提供了实证数据支撑，也为后续整合信息意愿机制和能力机制、建构主动性人格与创造力关系分析框架奠定了基础；另一方面，基于特质激活理论，采取双元视角探讨领导谦逊行为这一重要情境变量在下属主动性人格特质表达为创新行为过程中扮演的重要角色，从领导层面探讨谦逊行为在下属相关特质行为表达过程中发挥的积极作用，丰富和拓展了特质激活理论研究内容。
本研究实践意义体现在：一方面，重视招募高主动性人格特质员工。研究发现，主动性人格通过影响个体促进性调节焦点动机及多样化知识整合意愿对创造力产生间接影响。因此，对那些“以创新为第一要务”的企业来说，应在招募活动中选对合适的人才，通过设计有针对性的笔试、面试题，有效筛选出具备主动性人格的员工，实现人与岗位的合理匹配，这对后续事半功倍地完成创新任务至关重要。然后，采取有效激励措施，增强员工促进性调节焦点动机，提升下属通过社会网络资源进行多样化知识整合的意愿；另一方面，强化领导者创新引领作用。研究发现，领导谦逊行为能够起到示范作用，对团队成员整体促进性调节焦点动机产生积极影响，并在下属主动性人格特质表达为创新行为过程中发挥着不可替代的作用。因此，为提升下属创造力，领导者应注重谦逊行为的示范效应，承认下属优点，并对新观点、新想法保持开发心态，保证自身言行一致，在管理实践中既要做好主动性宣传，也要通过自身行动起到示范作用，向下属释放信号，唤醒和激活下属主动性人格创新行为。
本文仍然存在以下不足：①可能存在一定的同源方差问题。由于3个阶段概念均由被调查人员自我汇报填写，可能存在一致性倾向，从而放大主动性人格、促进性调节焦点与创造力的内在关系，因此未来可采用上下级匹配调研方式收集数据；②主观性评价误差。本文基于数据获取方便性和可得性考虑，所有概念测量都采用自我汇报，未来可使用较为客观的数据辅助调查；③研究视角选取不够丰富。本文主要基于工作调节焦点理论探讨主动性人格对创造力的影响机制，未来可寻找新理论视角进一步挖掘二者间内在影响机制。
[1] HU R,WANG L,ZHANG W.Creativity,proactive personality,and entrepreneurial intention: the role of entrepreneurial alertness[J].Frontiers in Psychology,2018,14(9):951-961.
[2] GRANT A M,BERRY J W.The necessity of others is the mother of invention: intrinsic and prosocial motivations,perspective taking,and creativity[J].Academy of Management Journal,2017,53(2):375-383.
[3] 吴启涛，栾贞增.交互视角下工作场所创造力的研究述评与展望——一个整合性分析框架[J].外国经济与管理,2017,39(3): 51-60.
[4] AKGUNDUZ Y,ALKAN C,ÖZGE A G.Perceived organizational support,employee creativity and proactive personality: the mediating effect of meaning of work[J].Journal of Hospitality & Tourism Management,2018,34(1): 105-114.
[5] ZHANG Y,YANG F.Proactive personality: mechanisms and future directions[J].Advances in Psychological Science,2017,25(9):1544-1554.
[6] SEIBERT S E,CRANT J M,KRAIMER M L.Proactive personality and career success[J].Journal of Applied Psychology,1999,84(3):416-427.
[7] 杨皖苏,杨善林.主动性—被动性员工创新行为:基于挑战性——阻断性压力源双路径分析[J].科学学与科学技术管理,2018,39(8): 130-144.
[8] VANDENBERGHE C,BASAK O A.Career commitment,proactive personality,and work outcomes: a cross-lagged study[J].Career Development International,2013,18(7): 652-672.
[9] THOMPSON J A.Proactive personality and job performance: a social capital perspective[J].Journal of Applied Psychology,2005,90(5): 1011-1017.
[10] ARYEE S,WALUMBWA F O,SEIDU E Y M.Developing and leveraging human capital resource to promote service quality: testing a theory of performance[J].Journal of Management,2016,42(2): 480-499.
[11] TO C,KILDUFF G J,ORDO
EZ L.Going for it on fourth down: rivalry increases risk taking,physiological arousal,and promotion focus[J].Academy of Management Journal,2018,61(4): 1281-1306.
[12] HENKER N,SONNENTAG S,UNGER D.Transformational leadership and employee creativity: the mediating role of promotion focus and creative process engagement[J].Journal of Business and Psychology,2015,30(2): 235-247.
[13] BATEMAN T S,CRANT J M.The proactive component of organizational behavior: a measure and correlates[J].Journal of Organizational Behavior,1993,14(2):103-118.
[14] HIGGINS E T.Beyond pleasure and pain[J].American Psychologist,1997,52(12): 1280-1300.
[15] STROBEL M,TUMASJAN A,SPÖRRLE M.The future starts today,not tomorrow: how future focus promotes organizational citizenship behaviors[J].Human Relations,2013,66(6):829-856.
[16] GREGURAS G J,DIEFENDORFF J M.Why does proactive personality predict employee life satisfaction and work behaviors? a field investigation of the mediating role of the self-concordance model[J].Personnel Psychology,2010,63(3): 539-560.
[17] OWENS B P,HEKMAN D R.How does leader humility influence team performance? exploring the mechanisms of contagion and collective promotion focus[J].Academy of Management Journal,2016,59(3): 1088-1111.
[18] BAAS M,DE DREU C K W,NIJSTAD B A.When prevention promotes creativity: the role of mood,regulatory focus,and regulatory closure[J].Journal of Personality & Social Psychology,2011,100(5): 794-809.
[19] ELLIOT A J,THRASH T M.Approach-avoidance motivation in personality: approach and avoidance temperaments and goals[J].Journal of Personality and Social Psychology,2002,2(5):804-818.
[20] SHIN Y.Positive group affect and team creativity: mediation of team reflexivity and promotion focus[J].Small Group Research,2014,45(3):337-364.
[21] TETT R P,GUTERMAN H A.Situation trait relevance,trait expression,and cross-situational consistency: testing a principle of trait activation[J].Journal of Research in Personality,2000,34(4):397-423.
[22] TETT R P,BURNETT DD.A personality trait-based interactionist model of job performance[J].Journal of Applied Psychology,2003,88(3): 500-517.
[23] BASFORD T E，OFFERMANN L R，BEHREND T S.Please accept my sincerest apologies: examining follower reactions to leader apology[J].Journal of Business Ethics,2014,119(1):99-117.
[24] ZHANG Z,WANG M,SHI J.Leader-follower congruence in proactive personality and work outcomes: the mediating role of leader-member exchange[J].Social Science Electronic Publishing,2012,55(1):111-130.
[25] BLICKLE G,SCHÜTTE N,GENAU H A.Manager psychopathy,trait activation,and job performance: a multi-source study[J].European Journal of Work and Organizational Psychology,2018,27(4): 450-461.
[26] OWENS B P，JOHNSON M D，MITCHELL T R.Expressed humility in organizations:implications for performance,teams,and leadership[J].Organization Science,2013,24(5):1517-1538.
[27] WALLACE J C,BUTTS MM,JOHNSON P D.A multilevel model of employee innovation understanding the effects of regulatory focus,thriving,and employee involvement climate[J].Journal of Management,2016,42(4): 982-1004.
[28] MADJAR N,ORTIZ-WALTERS R.Customers as contributors and reliable evaluators of creativity in the service industry[J].Journal of Organizational Behavior,2008,29(7): 949-966.
[29] PREACHER K J,RUCKER DD,HAYES A F，et al.Addressing moderated mediation hypotheses: theory,methods,and prescriptions[J].Multivariate Behavioral Research,2007,42(1): 185-227.