开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
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随着互联网时代经济社会的飞速发展，处于经济转型期的中国互联网新创企业如雨后春笋般蓬勃发展。由于互联网新创企业本身具有的特殊性，初创时期大多数企业并不拥有像传统制造业一样的实体产品，而是依靠尚未发展成熟的线上产品与提供数据分析，通过平台匹配用户需求从而获取收益。相较于市场竞争耗费的巨额资金和平台日常维护费用，互联网新创企业从平台运营中获取的收益甚少。此外，受经济转型时期相关政策的影响，加之市场尚不完善，入不敷出、出现巨大亏损等现实情况普遍存在于此类企业中，由此产生实际经营业绩与期望业绩的差距。同时，来自国际互联网巨头企业的威胁不断加剧，使得我国互联网新创企业处于内忧外患的境况下。基于此背景，国内很多互联网新创企业开始实施短期内能快速进行全球扩张的特殊国际化道路——“狙击型国际化”(Sniping Internationalization)战略与行动，即通过国际化来狙击互联网巨头企业进入国内市场。诸如滴滴出行、小猪短租、蚂蚁金服、茄子快传等互联网新创企业从成立之初就以资本、产品、商业模式或技术合作等方式快速向海外布局，由此与国际互联网巨头企业展开狙击型国际竞争。
实际上，关于期望差距与企业行为关系问题的研究起源于前景理论与业绩反馈理论，其观点可以概括为：决策者在面临损失时的反应要大于获益时的情况[1]，而企业是否采取冒险行为则取决于实际绩效与期望绩效的差距。未实现期望水平将促使企业进行问题搜寻以提高绩效水平[2]，随着业绩期望落差的扩大，组织为解决困境和规避损失，实施战略调整的倾向越强烈[3-4]。此后的相关研究都是基于此展开。在研究对象的选取上，学者们或是不考虑行业性质，或是针对性研究某代表性行业，如电子产业、制造业、医药行业等。鉴于目前我国处于重要的经济转型期，部分学者针对民营企业进行研究[5-8]，或者将民营企业与非民营企业进行比较研究[9]，结论具有重要启示意义。另外，现有研究虽然从多方面解释了期望差距与企业国际化速度、程度等的关系，且多以传统制造业企业为研究对象，但是鲜有将研究视野拓展到互联网企业的国际化行为机制方面。在研究方法上，现有研究主要基于上市公司数据进行实证分析，很少使用案例研究方法。因此，本文选取互联网新创企业作为案例研究对象，是对现有研究的有益补充和拓展。
为弥补现有研究不足，本文将对北京小桔科技有限公司(以下简称“滴滴出行”)这一具有代表性的案例进行探索性分析，拟回答以下主要问题：第一，期望落差与互联网新创企业狙击型国际化之间存在怎样的逻辑关系？第二，情境因素如何调节期望落差状态下互联网新创企业实施不同模式的狙击型国际化？第三，互联网新创企业在实施不同模式狙击型国际化的过程中有无规律可循以及特点如何？通过这些问题的研究可以为互联网新创企业的国际化动机和行为模式提供新的研究视角与解释逻辑，为中国互联网企业的国际化战略提供有益参考和启示。
互联网企业国际化理论与实证研究均属于前沿探索领域，研究成果相对稀缺，尚未对互联网新创企业实施国际化的动因和模式选择问题给出合理的解释逻辑。本研究尝试通过剖析期望差距与企业行为间的作用机理，从狙击型国际化内涵出发，挖掘互联网新创企业国际化行为动因，分析在母国公司资源和东道国市场环境的调节作用下不同国际化战略的具体表征，从而构建整个分析框架。
国内学者在界定期望差距概念时，采用了“过往绩效”[10]、“期望绩效反馈效果”[11]等用词，但内涵基本一致。其中，“期望落差”[3-5,9]、“期望逆差”、“业绩困境”[12]、“经营困境”、“穷困”状态[13]和“消极反馈”[5]等是对企业实际业绩低于期望业绩的表述，而“期望顺差”[5,14]、“富有状态”[6]等是对企业实际业绩高于期望业绩的表述。关于主要解释变量期望差距的度量，学界早期使用基于行业比较的“行业期望差距”[15-16]表述，将其定义为企业实际业绩与同行业业绩平均水平的差距。还有一些学者使用基于企业自身历史比较的“历史期望差距”[13,17-20]表述，将其定义为企业实际业绩与该企业历史业绩平均水平的差距。目前的普遍做法是同时使用行业比较和历史比较方法度量期望差距以增强科学性与解释力[4,6-7,21]。另外，还有学者使用“资本市场业绩期望差距”[22]的概念。
前期研究主要集中在期望差距对企业系统性战略调整或变革等冒险性行为的影响，大部分学者的研究结论一致。处于期望顺差下会使企业减少变革行为，且期望顺差越大，战略调整幅度越小。例如张远飞等[6]研究发现，当民营企业经营业绩高于期望水平且处于相对富有状态时，其易采取安稳策略，且富有程度越高，其“思安”的可能性越大。与之相反，处于期望落差下会促使企业进行战略调整或变革，且期望落差越大，战略调整幅度越大。例如，戴维奇等[10]提出，过往绩效负向影响企业风险投资；贺小刚等[13]分析发现，处于期望落差状态下的企业具有持续变革的可能性，但规避风险的刚性行为使得期望落差与企业变革投入间存在边际递减的非线性关系。后期研究逐渐具体化，将视角主要转向期望差距对企业(家)创新[5,7,23]、研发、慈善捐赠[11]、创业[8]、并购、破坏性活动[5]等行为的影响。此外，还有学者研究了期望差距与企业国际化速度的关系。如贺小刚等[23]的研究表明，期望落差与国际化速度正相关；宋铁波等[14]则发现，期望落差与企业国际化速度呈倒U型关系，期望顺差与企业国际化速度呈U型关系；Jung & Bansal[24]利用日本企业数据研究发现，期望顺差与企业国际化程度呈负相关关系。导致这种结果的原因，有学者给出的解释是：期望差距导致决策者进行快速国际化扩张的意愿强烈，其与扩张资源的动态变化最终导致不同企业国际化速度的差异[14]。上述研究为本文提供了坚实的理论和研究方法基础。
1.2.1 狙击型国际化内涵
狙击型国际化(Sniping Internationalization)是处于经济转型关键期中国互联网新创企业特有的一种国际化道路。面对成立之初就遭遇的国内外竞争对手威胁，中国互联网新创企业在积极应对国内竞争的同时，将市场竞争重点从国内转向国际，针对国际市场上的主要竞争对手采取一系列投资、合作和并购等国际化行为，通过精准定位，进入、抢占或控制相关国际市场，从而快速实现海外布局，分散国际互联网巨头企业在中国市场上的精力，扰乱其国际化扩张计划，形成对国际互联网巨头企业的狙击态势，将其挡在中国市场之外，在保护国内市场份额的同时有效阻止其在国际市场上抢占过大市场份额。
当然，根据不同时期和不同市场条件，互联网新创企业会采取不同模式的狙击型国际化战略，而不同模式战略在国际化速度、节奏和方式等方面都存在差异。
1.2.2 期望落差与狙击型国际化关系
企业经营一般会面临两种基本境遇，即实际经营业绩低于期望业绩的期望落差境遇和实际经营业绩高于期望业绩的期望顺差境遇。根据业绩反馈理论，在期望顺差状态下，企业会为规避风险而减少冒险性行为，采取积极稳妥的保守策略，如遵循前期发展策略、减少战略变革行为等；而在期望落差状态下，企业会因为没有达到预期绩效而采取冒险性行为，如加大创新投入、拓展业务范围等。大部分互联网新创企业因特殊的企业性质、业务或产品特点，自创立之初就处于亏损状态，并逐渐表现出国际化倾向。分析其原因，主要是经过国内市场的激烈竞争后，企业经营期望落差并未改善，加之国际互联网巨头进入本国市场，使得本就白热化的国内市场抢夺大战更加紧张，从而导致其选择转向“枪口”，由国内走向国际，进而采取一系列国际化战略和行动，以弥补国内市场的巨大亏损。因此，本文基于业绩反馈理论和前景理论，认为期望落差会促使互联网新创企业在亏损状态下采取冒险行为，实施狙击型国际化战略。
学术界关于情境因素的研究，主要从内、外部两个视角研究不同情境机制在期望差距与企业行为之间的调节作用。内部情境因素主要包括内部治理、组织自主权、冗余资源、风险承担、权利主体特征和企业资源禀赋等，其中，权力主体特征又细分为控股股东身份、独立董事比例、高管国际经验、CEO任期、CEO来源和个性等；而外部情境因素主要包括外部竞争、制度环境、社会网络、政治关联或政治连带等。另外，有学者将内外部情境因素结合起来作为一个整体，研究其对企业行为的调节作用[25]。虽然研究的侧重点不同，但是理论机制和实证研究设计相似。例如在计量分析中，大多使用期望差距或期望差距的平方与调节变量的交互项进行实证分析；案例研究中大多使用二元情境进行分析。因此，将情境因素纳入期望差距与狙击型国际化关系研究框架，是提升研究结论解释力的一种有益尝试。本文借鉴前人研究经验并结合案例研究方法，将母国公司资源条件-东道国市场环境二元情境纳入研究框架中。
1.3.1 母国公司资源条件的调节作用
母国公司资源条件是指互联网新创企业拥有的业务产品与平台服务成熟度、当前融资情况与未来融资形势、母国市场与政策导向等商业资源和政治资源，它们是企业进行战略规划的重要测评因素。国内学者贺小刚等[5,23]认为，企业拥有的冗余资源在期望差距与企业行为之间具有显著调节作用，较高的冗余资源有利于提升决策者的修复能力，进而促使其采取创新等冒险性战略。而母国市场制度规定与政府政策导向同样发挥着重要作用。在互联网新兴市场起步阶段，相关政策、管理措施细则尚未出台或有待完善，互联网新创企业的业务产品因其特殊性不能适应当下市场制度的生存之道，从而产生矛盾甚至冲突。随着母国政府对互联网经济重要性认识的不断提高，相关政策与措施不断完善或出台，支持本国互联网企业健康发展和实施国际化战略，鼓励其走出国门，带动本国相关市场与经济社会的发展。因此，在与国内竞争者和国外互联网巨头的市场博弈中，拥有资源优势可以为互联网新创企业实施正确的战略规划奠定基础，为其加大创新投入、实施战略投资、并购、开发新业务或产品以及开拓国际新市场等一系列冒险性行为提供强有力支持。而处于资源劣势会导致互联网新创企业慎重选择国际化战略。例如，百米打车因未重视融资活动，后期资金链出现问题，从而未能参与网约车市场关键时期的投资大战，最后被迫退出市场。由此可见，母国资源条件在互联网新创企业实施狙击型国际化的过程中发挥重要作用。
1.3.2 东道国市场环境的调节作用
在实施国际化战略的过程中，企业要根据进入国家或地区的实际情况，动态调整经营战略、资源结构等以顺应国际环境变化[26]。互联网新创企业由国内走向国际，首要考虑的是东道国市场选择问题。发达国家和新兴市场国家的政策制度、市场环境与消费者偏好不同，加之国际互联网巨头在不同东道国的具体布局和市场控制程度不同，相应地，市场进入难度也存在较大差异。例如，作为欧美发达国家代表的美国，每个州都有自己独具特色的法律法规，加之互联网巨头企业对本土市场强大的布局能力和控制力，个别州的市场壁垒较高；日本出租车行业的进入门槛极高，很多国际互联网巨头企业的网约车打车软件遭遇上线失败甚至难以上线；而非洲、南美洲等发展中国家大多采取鼓励外资进入国内市场以带动其发展的做法，市场壁垒较低，部分东道国本身已有发展成熟的类似互联网企业，则会与母国企业存在竞争关系。因此，面对不同的东道国市场环境，处于期望落差状态的互联网新创企业需要相机抉择狙击型国际化的具体实施方式和节奏，或是采取对外直接投资、收购、战略合作等策略，或是综合使用不同形式国际化战略的组合策略，因地制宜地选取进入不同东道国市场的国际化战略和行动。
综上，本文研究逻辑框架如图1所示。
图1 期望落差与互联网新创企业狙击型国际化分析框架
首先，采用单案例研究情境下的多个分析单元方法，而多个分析单元可以看作是一系列实验[27]，目的是为了更好地探究在不同发展时期互联网新创企业如何选择与实施不同速度、节奏或模式的狙击型国际化；其次，本文采用纵向案例研究方法，旨在深入分析在单一条件下互联网新创企业实施狙击型国际化的动态变化过程[28]；最后，案例研究方法对“做什么”和“如何做”等问题具有强大解释力[27]。因此，本文通过案例剖析可以获得更全面、更整体的结论，基于企业发展历程，从期望差距与情境机制的动态变化过程中详细探讨其实施狙击型国际化的逻辑思路。
本文以滴滴出行(北京小桔科技有限公司)为研究对象，原因如下：第一，滴滴出行的两家前身企业创立于2012年，且一直处于业绩亏损状态，2015年开始走向国际市场，是互联网新创企业在创立初期便实施国际化战略的典型代表；第二，滴滴出行在网约车平台领域的产品和业务最全面，并于2015年10月成为第一家得到网络约租车平台经营许可资格的企业；第三，滴滴出行的国际化足迹遍布欧美、澳洲、亚非、拉美等发达和发展中国家与地区，且不同国际市场的进入方式存在显著差异，因此可以作为经济转型关键期布局国际市场的典型中国企业案例。
由于滴滴出行尚未上市，公司年报等详细财务信息未有官方披露，考虑到数据易得性，本文关于滴滴出行的业绩数据及主要公司行为资料主要从公司官网、数据库和网络资源中获得。这符合采用多种来源收集数据的建议，以强化证据之间互相印证，确保研究信度[27]。因此，在数据、资料的收集上，本文主要从以下方面进行：
(1)档案和访谈记录。主要从滴滴出行官方网站和访谈资料《激荡：十年二十人》[29]中获得，涵盖2012年至今的公司主要行为和官方报道新闻。此类资料能够提供滴滴出行公司发展历程和具体实施国际化战略的有效信息，为后面的案例分析提供客观详实的事实依据。
(2)文献资料。通过搜索中国知网(CNKI)数据库，获得已有理论实证研究文献和权威刊物的新闻报道，筛选并剔除重复和缺乏多方印证的数据资料，保留具有充分依据的二手资料。
(3)智库数据。主要从中国智库网、中国社会科学网等官方智库和艾瑞咨询、易观国际等第三方智库获取，包括国内外知名媒体和刊物的采访报道以及公司高管在国内、国际会议上的公开演讲等数据资料。
对收集的数据、资料进行编码前，按照案例研究的资料处理方式，结合本文研究实际，以时间为线索对资料进行整理分析，然后对不同来源资料进行综合与交叉验证，剔除重复与可信度不高的资料，以便于后面的编码工作。基于业绩反馈理论和前景理论，刻画处于期望落差状态时滴滴出行在母国公司资源条件-东道国市场环境二元情境因素调节下采取的不同狙击型国际化战略。
本文参考刘建刚等[28]和汪涛等[25]的研究，根据扎根理论的程序化思路进行定性分析，在数据和经验资料的支撑下进行系统归纳，对概念和思想进行抽象创新，以此得到最终研究结论[30]。如表1所示，本文采用内容编码方法，将收集到的资料文本进行条目化、概念化和范畴化。具体步骤如下：
表1 编码量表及范畴内涵
主范畴副范畴内涵期望差距A期望落差A1企业实际经营业绩低于期望业绩母国公司资源条件R资源劣势R1与竞争对手相比,在人才储备、研发力量、业务产品发展水平和科技含量等方面处于劣势,存在母国政策规制资源优势R2与竞争对手相比,在人才储备、研发力量、业务产品发展水平和科技含量等方面具有优势,不存在母国政策规制或规制力度较小东道国市场环境M市场壁垒高M1东道国相关市场制度较严格,进入困难,国际互联网巨头企业已占据较大市场份额,政府抵触外资进入市场壁垒低M2东道国相关市场制度较宽松,进入容易,国际互联网巨头企业未占据或占据较小市场份额,政府欢迎外资进入狙击型国际化S“组合拳”模式S1首先以界内合作方式打开市场,然后以跨界协作方式进入市场,国际化速度与节奏最慢界内合作模式S2在本行业内与其它企业进行投资、业务产品、科技等方面的战略合作,国际化速度与节奏较快跨界协作模式S3跨界与其它行业企业、科研机构等进行平台接入、研发等方面的合作,国际化速度与节奏较慢市场控制模式S4通过成熟的业务产品和平台服务等抢占甚至直接控制东道国市场,国际化速度与节奏最快
资料来源：本文整理
(1)开放性编码。首先对收集到的档案记录、文献资料和智库数据等不同来源的资料文本进行条目化，依次进行概念化的归纳总结，然后将概念进行分类整合，形成不同副范畴。综合分析前人研究成果，本文创新性提出互联网新创企业在情境因素的调节下实施狙击型国际化的3种基本模式，即界内合作模式、跨界协作模式、市场控制模式以及综合使用界内合作和跨界协作形式的“组合拳”模式，共4种狙击型国际化模式。
(2)主轴性编码。通过分析不同范畴的概念在层次上是否存在潜在联结关系，从而找到一定线索[25]。本文根据开放性编码形成9个副范畴，按照范畴的层次关系和因果关系，将其分类整合为4个主范畴。
(3)选择性编码。通过选择性编码识别出能够统领其它范畴的核心范畴，根据其中的逻辑关系归纳出本研究的主要故事线和初步理论。
21世纪初，共享经济、数字经济等新兴经济市场在中国开始萌芽，巨大的“蛋糕”等待着分割，国内外资本通过各种方式投资网约车、共享单车、新零售、新物流等新兴经济模式，随着国际互联网巨头进入中国市场，市场竞争异常激烈。如表2所示，中国的网约车市场兴起于2012年前后，众多互联网新创企业在Android和iOS移动客户端同步推出在线打车软件，开始为用户提供出租车在线叫车等初级服务，抢占网约车领域的“蓝海”市场。在此之后，两次“补贴大战”引发大量企业退市，例如摇摇招车、百米打车、嘟嘟叫车和打车小秘等，中国网约车市场逐渐发展为寡头市场。
表2 滴滴出行前期发展及市场竞合情况
名称 上线时间 主要情况介绍竞合关系嘀嘀打车2012年2012年11月,获得金沙江创投300万美元的A轮融资2013年11月,快的打车并购大黄蜂打车,打车APP界第一起并购事件2013年5月,获得腾讯1500万美元的B轮融资2013年6月,与百度地图、高德地图进行战略合作2014年1月,与微信合作;获得腾讯和中信产业基金9000万美元的C轮融资2014年1月,嘀嘀和快的发起“补贴大战”,移动出行开始普及2014年3月,开通QQ钱包支付车费功能2014年5月,正式更名为“滴滴打车”2014年12月,完成D轮7亿美元的融资快的打车2012年2013年4月,获得阿里巴巴、经纬创投1 000万美元投资2015年2月,滴滴打车和快的打车成功进行战略合并,9月更名为“滴滴出行”2013年7月,与去哪儿、高德地图、百度地图、支付宝结成战略合作伙伴2013年8月,可以用支付宝支付打车费2015年1月,获得软银集团、阿里巴巴、老虎基金总计6亿美元的融资2015-2016年,滴滴出行与Uber中国展开“补贴大战”和融资竞赛大黄蜂打车2013年获得晨兴创投的战略投资上海出租车司机中最受欢迎的APP2016年8月,滴滴出行收购Uber中国2013年9月,与春秋航空、中国联通及百威英博达成合作Uber中国2014年与支付宝合作2014年12月,获得百度战略投资
资料来源：整理自案例材料，其中，数据资料以2019年10月1日为截止日期
滴滴出行的两家前身公司是2012年分别成立于北京与杭州的小桔科技和快智科技，同年他们分别推出嘀嘀打车(后更名“滴滴打车”)和快的打车APP。在平台运行初期，二者主要通过优惠措施争夺和转化用户，还通过投资、合作、并购等方式逐渐扩大自身市场份额。在2013年分别获得国内互联网巨头腾讯和阿里巴巴的战略投资，而后，二者在全国范围内进行了近一年的“补贴大战”，2015年成功进行战略合并，并正式更名为“滴滴出行”。2014年国际互联网巨头Uber进入中国，滴滴出行与Uber中国展开中国市场上的第二轮“补贴大战”和融资竞赛，两年内双方均亏损严重。2015年滴滴出行正式展开国际市场布局，采取不同模式的狙击型国际化战略开拓全球市场。例如，收购Uber中国，投资Lyft、Ola、Grab、Careem、Taxify等。发展至今已拥有5.5亿用户，年运送乘客达100亿人次，是涵盖出租车、快车、专车、豪华车、公交、代驾、企业级、共享单车及外卖等多项业务或产品在内的一站式多元化出行平台。根据易观国际的分析报告，无论是在国内广义上的城市用车市场还是细分的网约车市场，目前滴滴出行均处于行业绝对领先地位。
与前人主要研究期望差距对国际化速度和程度的影响不同，本文将系统梳理滴滴出行在期望落差状态下的狙击型国际化战略选择，具体围绕期望落差状态下互联网新创企业进行国际化时“做什么”和“如何做”两个问题展开分析。其中，前者主要探讨期望落差对狙击型国际化的影响机制，后者探讨互联网新创企业实施狙击型国际化的具体战略问题，并引入母国公司资源条件-东道国市场环境二元情境作为调节因素，探讨其对互联网新创企业实施不同模式狙击型国际化战略的调节作用。
如表3所示，通过分析案例材料，本文认为，基于滴滴出行等互联网新创企业性质，在产品开发及业务推广等方面需要投入巨额资金，这部分资金的沉没成本极高。另外，补贴大战等“烧钱”行为耗费了滴滴出行大量的人力和财力资源，加之相关市场制度及监管体系尚未发展成熟，在一定程度上限制了其早期在网约车市场的发展。这导致滴滴出行自2012年成立以来实际经营业绩出现持续巨额亏损。因此，本文通过定性分析案例材料判断，滴滴出行自2012年成立至今一直处于期望落差状态。
表3 典型案例事实
期望落差年份滴滴出行国际化战略主要市场程维,“这种激烈的补贴做法之下,背后一片狼藉的现象也是很多很多的”“2015年是滴滴Uber竞争最激烈的时候,我们虽然成长得很快,但能感觉到巨大的危机”滴滴创始人兼CEO程维在内部信中表示,滴滴在2018年上半年亏损40亿,且连续6年没有实现盈利成立于2012年的滴滴出行6年来累计亏损额约为390亿元滴滴出行2018年持续巨额亏损,在司机补贴方面共计投入113亿元,全年亏损高达109亿元2019年2月15日,在月度全员大会上,程维宣布公司将做好“过冬”准备20158-10月,滴滴出行依次与东南亚移动出行领袖Grab Taxi、美国共享出行先锋Lyft、职业社交网站(软件)领英(Linke-din)、南亚最大打车服务商(印度打车行业领袖)Ola展开投资、产品、技术等合作12月,滴滴出行宣布与Grab、Lyft、Ola缔结全球战略伙伴框架,打造了服务全球50%人口的多元出行网络美国东南亚南亚20164月,与Lyft完成产品跨境联通,用户可通过APP在美国打车8月,收购Uber中国,与Uber全球达成战略协议11月,与美国汽车租赁服务商安飞士巴吉集团(Avis Budg-et Group)达成战略合作协议,提供境外租车服务美国20171月,成为巴西本土最大的网约车公司99的战略投资人7月,联合领投东南亚Grab的新一轮融资8月,依次与欧非共享出行的领军企业Taxify、中东及北非最大的移动出行网络平台Careem达成战略合作巴西东南亚中东北非20181月,全资收购巴西99,促进拉美移动出行市场繁荣1月,通过本地代理乐迪科技将出租车与顺风车业务引入中国台湾2月,滴滴APP在内地、香港、台湾间的漫游服务同时启动公开测试;服务香港民众的“快的Taxi”完成全面升级,品牌正式进入香港2月,与软银建立伙伴关系,为日本出租车行业提供平台服务;6月,与软银在日本成立合资公司,进入日本出租车打车市场4月,在墨西哥推出滴滴快车业务6月,快车服务落地澳大利亚墨尔本巴西中国台湾中国香港日本墨西哥澳大利亚
资料来源：整理自案例材料
2014年，在滴滴出行的两家前身公司进行“补贴大战”的同时，Uber进入中国市场并成立Uber中国分公司，开始抢占中国网约车市场，对滴滴出行形成巨大的竞争威胁。滴滴出行随即采取一系列战略措施，积极与Uber展开国内竞争，例如并购快的打车、掀起第二轮“补贴大战”。Uber创始人兼CEO在2016年初称“滴滴每周要花7 000万～8 000万美元，每年花40亿美元来补贴司机”。这导致滴滴出行自成立至今连年亏损，企业处于期望落差状态，促使滴滴出行将“枪口”由国内转向国际。2015年8月至10月，滴滴出行在短时间内先后与东南亚移动出行领袖Grab Taxi、美国共享出行先锋Lyft、南亚最大打车服务商Ola展开投资、产品、技术等方面合作，并与后三者于当年年底缔结全球战略伙伴框架协议，打造了服务全球50%人口的多元出行网络。滴滴出行通过快速投资国际互联网巨头Uber全球竞争对手的方式进入国际市场，以此分散Uber在中国市场的竞争注意力，消耗其战略资源，使其疲于甚至无力与滴滴出行在中国市场进行更激烈的竞争，从而逼迫其缩小市场规模以至退出中国网约车市场。滴滴出行于2016年8月收购Uber中国，并在接下来的两年中，通过不断开拓并抢占国际市场，最终达到保护国内市场不被国外互联网巨头侵蚀、狙击强大竞争对手Uber于国门之外的目的。由此，本文提出研究命题：
H1：期望落差促使互联网新创企业实施狙击型国际化战略，即通过精准定位国际市场，以投资、业务合作或收购国际互联网巨头竞争对手和分公司等方式快速进行海外布局，以此分散其在中国市场的注意力和资源，阻止其在中国进一步扩大市场份额和在国际市场上占据过大市场份额，进而形成对国际互联网巨头企业的狙击态势。
在划分母国公司资源优劣势阶段时，为了便于分析，本文首先简单地按年份进行初步划分。滴滴出行在2014-2015年依次推出专车、滴滴企业版、快车、顺风车、巴士、代驾和快车拼车等业务产品，并于2015年9月全面进行品牌升级，更名为“滴滴出行”，明确构建了一站式出行平台。2016年8月滴滴出行收购了Uber中国，狙杀了中国国内网约车市场上的最大竞争对手，并在2016年底基本完成对首要市场美国(Uber的母国市场)的布局。滴滴出行的前几轮融资在2016年底才完成，2017年初开始进行G轮融资。考虑到网约车、出行市场及共享经济的特殊性，互联网新创企业在推出新产品或新业务时需经历市场培育过程才能产生规模效应，即母国公司资源条件发挥的调节作用具有滞后性。因此，本文以2016年底为划分资源优劣势阶段的时间节点，即2012-2016年为资源劣势阶段，2017-2019年为资源优势阶段。此外，互联网企业国际化的主要目的是获得技术和市场知识[31]，本文认为互联网新创企业凭借其特有的创新能力和学习能力，加之狙击型国际化过程中面临的各种机会和市场竞争，能够在实施国际化战略过程中不断获取市场知识、科技人才和资金等资源，即互联网新创企业的资源优势条件呈现动态提升趋势。
在东道国市场环境方面，以法律法规体系是否成熟、网约车等出行市场规制是否严格以及国际互联网巨头企业是否已占据较大市场份额为标准进行划分，即市场壁垒高和市场壁垒低两类。此外，本文认为，随着互联网新创企业业务产品实力、国际市场势力的不断提升以及国际网约车市场总体条件的不断成熟，前期市场壁垒高的国家或地区，其市场进入难度将逐渐降低，即从总体上看，滴滴出行等中国互联网新创企业实施国际化战略所面临的国际市场壁垒是动态变化的。 因此，综合考虑资源-市场二元情境机制，本文将其分为4种类型。如图2所示，分别是情境Ⅰ(R1-M1)、情境Ⅱ(R1-M2)、情境Ⅲ(R2-M1)和情境Ⅳ(R2-M2)，以此为基础，研究母国公司资源条件-东道国市场环境二元情境对期望落差状态下互联网新创企业实施狙击型国际化的调节作用。
图2 互联网新创企业面临的资源-市场二元情境
由表2和表4可以发现，初期补贴大战消耗了滴滴出行的大量资金，资源劣势显现。从2015年开始，滴滴出行以互联网巨头Uber的母国市场作为第一个“狙击战场”。首先，采取在东道国设立科研机构和与著名大学展开科研合作方式进行科技创新以及人才开发，目的是充分获取和利用美国本土的科研资源优势，提升业务产品的科技含量，构筑科技壁垒；其次，滴滴出行与美国共享出行先锋Lyft、汽车租赁服务商Avis Budget Group展开业内合作，以此联手在美国甚至整个北美市场正面对抗Uber；再次，滴滴出行与职业社交网站(软件)Linkedin、旅游网站(软件)TripAdvisor进行跨界协作，通过平台业务的双向嵌入，利用对方业务产品在流量及本土文化上的独特优势，提高滴滴出行在美国市场的品牌知名度，吸引大量用户，以此渗透并扩大在美市场份额，对Uber形成侧面冲击。总体来说，滴滴出行在美国市场的布局时间最长、节奏最慢。本文将这种首先以界内合作方式打开市场，然后以跨界协作方式渗透进入市场的国际化战略称之为“组合拳”模式的狙击型国际化。由此，本文提出研究命题：
H2：在期望落差状态下，资源劣势-市场壁垒高二元情境调节互联网新创企业实施“组合拳”模式的狙击型国际化战略，即综合采用界内合作和跨界协作两种方式对国际互联网巨头形成狙击态势，其国际化速度与节奏最慢。
由表2和表4案例分析可以发现，虽然滴滴通过并购快的打车抢占了中国国内的市场份额，但是随即陷入与外来者Uber的第二轮“补贴大战”，加之前期业务产品资源优势尚未显现，使得滴滴出行在国际网约车市场上依旧处于资源劣势地位。2015-2017年，滴滴出行选择开拓距离Uber本土市场较远且壁垒相对较低的东南亚、南亚、巴西、欧洲和中东、北非等市场，先后与各东道国网约车市场领域的本土领导者Grab Taxi、Ola、99、Taxify和Careem展开合作、投资或并购等战略行为。具体方式是：首先在国际网约车市场领域大范围、多目标地寻找国际互联网巨头Uber的主要竞争者；然后采取界内合作甚至收购方式进入东道国目标市场，抢占剩余市场份额，在国际市场上逐渐形成对Uber的联合围攻态势。本文研究发现，滴滴出行在实施界内合作模式的狙击型国际化战略时，因业务领域相似、速度与节奏较快，部分东道国的市场战略布局在一年，甚至几个月内即可完成。由此，本文提出研究命题：
表4 典型案例事实
资源-市场二元情境国际化战略行为主要市场范畴化2015年10月,滴滴获上海市交委颁布全国首张网约车运营牌照;2015年,滴滴企业版、快车、顺风车、巴士、代驾和快车拼车业务依次上线;2015年9月,品牌全面升级,更名为“滴滴出行”,明确构建了一站式出行平台;2015年9月,CEO程维参加第八届中美互联网论坛,并在夏季达沃斯论坛受到李克强总理接见;2015年12月,CEO程维参加第二届世界互联网大会;2015年12月,参与创立中国互联网协会分享经济工作委员会;2016年4月,腾讯地图、新浪微博、58同城等400多个第三方应用和个人开发者产品已接入滴滴开放平台;2016年5月,获得苹果公司(APPLE)10亿美元的战略投资;2016年6月,宣布完成总额73亿美元的新一轮融资(E轮);2016年7月,中国交通部等七部委联合颁布《网约车管理暂行办法》,中国成为全球第一个将网约车合法化的国家;2016年9月,获得富士康1.2亿美元的F轮融资;2016年9月,战略投资共享单车平台ofo;2016年9月,在线租车业务上线;2016年11月,CEO程维参加第三届世界互联网大会;2016年11月,与大众汽车(中国)建立战略合作框架,在产品、市场、品牌、数据技术等方面展开合作2015年5月,滴滴“机器学习研究院”成立并展开全球科学家招募计划,开始在全球范围内吸引人才2015年9月,与美国共享出行先锋Lyft展开包括投资、产品、技术等层面的合作;2015年9月,与职业社交网站(软件)领英(Linkedin)展开战略合作;2016年4月,与Lyft完成产品跨境联通,用户可通过APP在美国打车;2016年5月,升级为滴滴研究院,并与美国UDacity合作启动全球算法大赛,推动移动出行领域的技术突破与人才开发;2016年8月,收购优步(Uber)中国,与Uber全球达成战略协议;2016年10月,与猫途鹰(TripAdvisor)合作,打造旅行和用车的完整旅游生态链;2016年11月,与美国汽车租赁服务商安飞士巴吉(Avis Budget Group)达成战略合作协议,双方将携手在近175个国家和地区提供境外租车服务;2017年3月-11月,在美国山景城成立滴滴美国研究院,重点发展大数据安全和智能驾驶两大核心领域;2017年5月,与斯坦福大学人工智能实验室达成合作美国资源劣势-市场壁垒高-“组合拳”型(R1-M1-S1)2015年8月,与东南亚移动出行领袖Grab Taxi展开包括投资、产品、技术等层面的合作;2015年10月,与南亚最大打车服务商Ola展开包括投资、产品、技术等层面的合作;2015年12月,宣布与Lyft,Grab,Ola缔结全球战略伙伴框架,打造了服务全球50%人口的多元出行网络;2017年7月,联合领投东南亚领先的按需出行和移动支付平台Grab的新一轮融资东南亚南亚资源劣势-市场壁垒低-界内合作型(R1-M2-S2)2017年1月,成为巴西本土最大网约车公司99的战略投资人;2018年1月,全资收购巴西本地移动出行服务商99,并进一步深化与99的合作巴西2017年8月,与欧非共享出行领军企业Taxify达成战略合作;2017年8月,与中东、北非最大的移动出行网络平台Ca-reem达成战略合作欧洲中东非洲
资料来源：整理自案例材料
H3：在期望落差状态下，资源劣势-市场壁垒低二元情境调节互联网新创企业实施界内合作模式的狙击型国际化战略，通过与国际互联网巨头企业主要竞争者合作，对其形成联合围攻态势，其国际化速度与节奏较快。
由表5所示，自2017年开始，无论是在业务产品还是融资方面，滴滴出行的资源优势开始显现。但是由于日本、中国香港和中国台湾等抵触外来企业的渗透，滴滴出行在进入相关市场时面临的制度及非制度阻碍和压力较大，加之Uber在这些国家或地区的市场势力强大，为避免以“硬着陆”方式进入市场，此时比较典型的狙击型国际化行为表现是：2017年9月至2018年2月，滴滴出行首先通过深港车产品打开中国香港市场缺口，而后启动测试APP在中国内地、中国香港、中国台湾间的漫游服务，进行市场渗透，最后通过全面升级“快的Taxi”品牌，正式进入市场；2018年1月，滴滴出行通过本地代理台湾乐迪科技，将出租车与顺风车业务引入台湾网约车出行市场；2018年2月至6月，滴滴出行前期采取与日本软银建立伙伴关系的“软着陆”方式在出租车行业提供平台服务，后期与其合作在日本本土成立合资公司，从而正式进入日本出租车打车市场。以上循序渐进、避其锋芒的跨界协作模式的狙击型国际化战略有效阻击或扼杀了Uber占领中国香港、中国台湾和日本市场的意图。由此，本文提出研究命题：
H4：在期望落差状态下，资源优势-市场壁垒高二元情境调节互联网新创企业实施跨界协作模式的狙击型国际化战略，充分发挥资源优势，削弱了东道国市场壁垒的阻碍作用，通过采取“软着陆”方式逐步进入并蚕食东道国市场，其国际化速度与节奏较慢。
由表5所示，2017年初，滴滴出行升级组织架构，成立国际业务事业部，并正式上线海外租车服务，展开新一轮高水平、高质量的国际化布局。在这期间，滴滴出行的快车、拼车和出租车等主营业务产品的科技含量不断提高，用户体验不断改善，平台运营经验积累丰富，公司整体发展逐渐成熟。相较于国际网约车及出行市场发展，尤其是出行产业处于萌发和起步阶段的部分东道国，我国国内网约车市场逐渐成型，即滴滴出行的母国资源优势明显。2018年4月至6月，滴滴出行充分发挥互联网企业的独特优势，凭借快车等业务产品优势和前期融资优势，先后直接落地墨西哥和澳大利亚墨尔本；2019年6月，凭借先进的产品科技和优质、完善的互联网平台运营服务，正式进入智利和哥伦比亚，标志着滴滴出行的国际化运营进入新阶段。加之前期开拓的巴西市场，滴滴出行占据了拉丁美洲出行市场的较大份额，并开始抢先布局澳大利亚市场，对Uber进入该地区市场构成较大威胁。由此，本文提出研究命题：
表5 典型案例事实
资源-市场二元情境国际化战略行为主要市场范畴化2017年1月,快车和巴士业务的微信小程序上线;2017年1月,海外租车服务正式上线;2017年2月,升级组织架构,成立国际业务事业部;2017年4月,完成超过55亿美元的G轮融资;2017年4月,ofo单车接入滴滴APP;2017年5月,双语功能在北京、上海、广州试运营;2017年6月,柳青参加2017年夏季达沃斯论坛;2017年7月,开源Android端插件化框架VirtualAPK;2017年9月,滴滴豪华车推出双语服务;2017年9月,用户可以使用Apple Pay;2017年10月,推出盖亚数据开放计划,推动交通领域学术研究;2018年1月,在APP内推出共享单车平台;2018年1月,成立AI Labs,加快推进全球智能交通技术发展;2018年2月,与北汽新能源、比亚迪、东风悦达起亚、吉利、雷诺日产三菱联盟、奇瑞、中国一汽等12家汽车厂商达成战略合作,共建新能源共享汽车服务体系;2018年3月,获上海证券交易所批准发行全国交通出行领域新型供应链首单金融资产支持证券;2018年4月,与世界银行集团成员之一国际金融公司(IFC)签署合作谅解备忘录,在新兴市场中开启数字普惠金融、跨国合作等领域的合作;2018年4月,成立一站式汽车服务平台,涵盖汽车租售、加油、维保及分时租赁等多项汽车服务与运营业务;2018年4月,与31家汽车产业链企业成立“洪流联盟”,共创汽车运营商平台;2018年6月,专车品牌升级,更名为“礼橙专车”;2018年8月,汽车服务平台升级为小桔车服公司,并收购“嗨修养车”;2018年8月,顺风车业务下线整改2017年9月,滴滴深港车产品进入试运营阶段,为用户提供往返深圳与香港两地的专车服务;2018年2月,滴滴APP在内地、香港、台湾间的漫游服务同时启动公开测试;2018年2月,服务香港民众的“快的Taxi”完成全面升级,品牌正式进入香港中国香港资源优势-市场壁垒高-跨界协作型(R2-M1-S3)2018年1月,通过本地代理台湾乐迪科技将出租车与顺风车业务引入台湾中国台湾2018年2月,与软银建立伙伴关系,共同在日本为出租车行业提供平台服务;2018年6月,与软银在日本成立合资公司,进入日本出租车打车市场日本2018年7月,与全球最大在线旅游集团Booking Holdings达成战略合作美国2018年4月,在墨西哥推出滴滴快车业务;墨西哥澳大利亚智利哥伦比亚资源优势-市场壁垒低-市场控制型(R2-M2-S4)2018年6月,快车服务落地澳大利亚墨尔本;2019年6月,正式进入智利、哥伦比亚,国际化运营进入新阶段
资料来源：整理自案例材料
H5：在期望落差状态下，资源优势-市场壁垒低二元情境调节互联网新创企业实施市场控制模式的狙击型国际化战略，凭借资源优势，采取“硬着陆”方式直接进入并占领东道国相关市场，其国际化速度与节奏最快。
随着新兴市场和互联网经济的迅速发展，尤其是当前中国正处于经济转型关键期，作为推动经济社会发展新生力量的互联网企业，其国际化战略问题逐渐成为重要的研究议题。本文的理论贡献主要是构建了互联网新创企业国际化战略研究框架，创新性提出“狙击型国际化”概念，系统揭示了期望落差对互联网新创企业狙击型国际化的作用机理，并基于资源条件与市场环境的二元情境视角，深入剖析了不同国际市场进入模式的实现机制。研究结果为互联网企业国际化研究提供了新的逻辑视角，是对业绩反馈理论和期望差距研究的有益补充与拓展，对互联网新创企业国际化战略选择具有一定启示意义。通过研究滴滴出行典型案例，本文发现，期望落差是互联网新创企业实施狙击型国际化战略的主要动因，在不同情境的调节作用下，互联网新创企业会选择与之匹配的狙击型国际化模式开拓并进入目标市场。具体而言：互联网新创企业在资源劣势-市场壁垒高二元情境下适宜综合使用界内合作与跨界协作相结合的“组合拳”模式，在资源劣势-市场壁垒低二元情境下适宜采取界内合作模式，在资源优势-市场壁垒高二元情境下适宜采取跨界协作模式，在资源优势-市场壁垒低二元情境下适宜采取市场控制模式。
本文研究还发现，以滴滴出行为典型代表的中国互联网新创企业在实施狙击型国际化战略过程中，在国际市场的目标选择上采取了“先难后易”、“先主后次”的特殊策略，其面临的东道国市场壁垒呈现出“先高后低”的特点。本文进行如下解释：由于互联网企业特殊的企业性质，选择美国等发达国家市场作为首要目标，从实施国际化战略伊始，中国的互联网新创企业就可以不断获取并吸收利用东道国先进的知识、科技、高水平人才和完善的基础设施等资源条件，并借此不断弥补自身的资源劣势，逐渐改善自身拥有的资源条件，变劣势为优势，为后面的国际市场布局作好准备，从而有助于实现更高水平和更高程度的国际化。此外，针对近期美国特朗普政府以“国家安全”为由封杀TikTok和印度封杀59款中国App事件，这种因政治行为构筑的高市场壁垒是东道国市场环境在特殊时期迅速恶化的表现，导致中国互联网新创企业国际化受到了很大挑战。加之当前中国互联网新创企业正处于资源优势阶段，符合本文二元情境分析中的情境Ⅲ。根据本文得出的结论启示，中国互联网新创企业应实施跨界协作模式的狙击型国际化战略，跳出既有行业或产业圈，充分发挥资源优势，在东道国市场跨界寻找战略合作伙伴，依托合作伙伴调整产品运营模式，以此规避东道国市场的高壁垒并获取生存发展机会。 以上研究结论对处于经济转型关键期的中国具有重要启示意义：首先，企业、市场和政府应注重母国公司资源优势的培育。企业要独具特色并拥有发展成熟的业务产品，国内市场要为互联网新创企业的健康发展和有益竞争提供公平合理的体制机制保障，而政府要制定有益于激励互联网新创企业走出国门、实现高水平国际化的扶持和导向政策，并做好国内企业走向国际的相关后备工作；其次，面对国际市场上成熟、强大的竞争对手，中国互联网新创企业既要有迎难而上、不畏艰难的坚韧精神，又要有循序渐进、渐次进攻的正确谋略；最后，在国际化过程中，中国互联网新创企业可以采取“反其道而行之”的逆向思维，即使处于资源劣势，也不妨以国际互联网巨头企业的母国市场为首要目标开展国际化，获取其高水平的知识、科技和人才等资源，不断改善自身资源条件，然后通过“围点打援”、“各个击破”等具体战略措施进入并抢占其它国际市场。
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