开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
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在经济全球化大背景下，越来越多的中国企业借助跨国并购获取发达国家企业创新资源，提升创新能力，推动创新发展[1-3]。在并购整合中，企业实现既定创新战略需以双方知识共享、融合和新知识创造为基础，而目标方知识员工是重要知识载体和知识源泉[4-5]，但因目标方人员不信任、不配合等导致并购失败的案例比比皆是[5]。由此，应对目标方知识员工进行有效引导、激励和约束，促使其留任，并提升其知识协同与创造积极性。在并购实践中，一些国内企业通过选择适宜的知识治理模式，合理搭配治理机制，顺利获得目标方认可，进而实现创新突破，取得双赢效果，形成了诸如吉利并购沃尔沃、蓝星并购安迪苏等一批精彩案例。鉴于中国企业跨国并购正风起云涌，有必要对这些成功实践进行总结、归纳，在理论层面总结规律，以期为后续并购实践提供有益借鉴。
由于知识治理在促进组织知识活动、提升组织创新绩效中有着突出实践效果，因此得到国内外学者广泛关注，形成了一个较新的研究领域。目前，学者们从不同视角、针对不同情形对知识治理与创新的关系进行了深入研究。如Husted&Michailova[6]分别对国家、地方政府和企业发放问卷并对数据进行回归分析，得出知识治理在3种组织情形下均可显著提升组织创新绩效；Zhao等[7]针对企业间网络开展研究，并检验了网络焦点企业知识治理与整个网络创新绩效的关系，发现二者显著正相关；刘冰峰和王笑梅[8]以一般企业为研究对象，以结构方程模型为工具，发现知识治理能力能有效提升企业突破性创新绩效。与上述从组织视角开展的研究不同，曹勇和向阳[9]、赵旭和刘新梅[10]则从企业员工视角出发，对企业知识治理与员工创新绩效的关系进行探讨。尽管上述研究卓有成效，但总体看，当前研究更多集中在检验知识治理能否促进企业创新，对企业如何通过知识治理提升创新绩效，即如何针对不同创新情形匹配最适宜治理模式的解释不足，尤其缺乏对跨国并购中知识治理模式选择的探讨。
在发达国家企业实施的创新资源寻求型跨国并购中，企业创新过程往往具有双元创新的典型特征[11-12]，即企业在并购整合中同时进行开发性(exploitative)和探索性(exploratory)两种不同创新活动[13-14]。一方面，企业需要提升已有管理和技术水平，实现对现有产品的优化和升级，即通过开发性创新在既有市场中获取利润；另一方面，企业还需不断开发新知识、研发全新产品，实现对新领域的“抢滩”，即通过探索性创新拓展未来市场和利润空间[15]。但由于两种创新思路和方式迥异，开发性和探索性创新间冲突也显而易见[16-17]，而在并购带来企业组织架构重整的情形下，两种创新关系的处理不论对理论研究还是管理实践都十分棘手。不仅如此，双元创新作为一种典型知识活动，并购整合中更需选择与之匹配的知识治理模式，才能确保创新战略顺利实现。然而，梳理已有研究，尚未发现有文献针对跨国并购中的双元创新方式及其与知识治理模式选择的内在联系问题进行深入探讨。
在跨国并购双元创新特征下，中国企业为提升创新能力和创新绩效，如何进行知识治理、如何选择适宜的知识治理机制，是摆在管理者面前的一道难题，也是理论研究亟待探索的问题。本文以中国企业创新资源寻求型跨国并购为研究对象，从双元创新视角出发，采用多案例研究方法，探索企业在并购中如何进行知识治理机制选择，旨在总结、归纳并解释企业跨国并购中成功的知识治理实践，以期为我国当前如火如荼的跨国并购提供借鉴，指导企业更好地“走出去”。
在知识经济时代，知识员工的地位与作用发生了深刻变化，命令式、支配式管理越发缺乏约束力；同时，知识的隐性特征也带来了知识活动中代理问题[5]。由此，知识治理应运而生。Grandori[18]提出了知识治理的概念，并认为知识治理本质上是通过正式和非正式组织机制、实践，激励、塑造知识行动者的行为和动机，以优化组织知识的活动。根据知识治理研究框架，治理目标和机制构成了本文知识治理模式的核心内容[19]。
在不同具体情形下，企业知识治理目标并不完全一致[20-21]。在中国企业并购发达国家企业过程中，创新具有双元创新典型特征，由此，优化开发性与探索性创新过程及最终绩效成为并购方知识治理的主要目标。此外，Grandori[18]旗帜鲜明地指出，治理机制应该在具体情景与过程中构建，而不应该事前确定，否则就会出现设计谬误(Design Fallacy)。当前，学者们更多将知识治理机制划分为正式和非正式机制，其中正式治理机制(Formal Governance，FG)包括组织结构、工作设计、契约安排、领导方式和激励计划等内容[22-23]，非正式治理机制(Informal Governance，IFG)则包括组织文化、组织公平、管理支持和人际网络关系等非正式约束以及互动等内容[24-25]。
当前，学者们虽广泛认同企业在知识治理实践中应同时注重实施正式和非正式治理机制，但已有研究对企业如何设计匹配治理模式，即如何根据不同治理目标对两种机制进行有效组合缺乏解释，尤其缺乏针对跨国并购这一情形的研究。
在日益复杂的竞争环境中，企业往往需同时擅长开发性和探索两种创新活动，成功的企业往往能够同时实现开发性和探索性创新，即双元创新。如果仅致力于开发性创新，虽可提升短期绩效，但却会因不能充分回应环境变化导致“成功陷阱”；如果仅致力于探索性创新，虽对企业长期竞争优势十分重要，但企业可能会因陷入长期、无回报的研究而落入“失败陷阱”[14-15]。然而，实践中企业实施双元创新往往困难重重，因为两种创新行为会争夺财务、人力、管理层关注等企业稀缺资源。双元创新理论在创立之初，便将如何有效处理开发性与探索性创新之间的竞争性、实现二者共存与平衡问题作为核心研究命题[26]。目前，在已有研究中，结构分离式双元创新成为理论研究中的一种重要双元创新方式[27-28]，即通过企业组织内部结构分割，将两种创新分置于不同部门内，以实现齐头并进。但也有一些学者持不同观点，认为在企业组织架构稳定状态下，很难真正实现内部结构分割，两种创新的竞争性依然无法有效协调[29-30]。
与组织结构稳定状态下的企业不同，跨国并购中的企业往往需要将两个原本相对独立的企业整合为新的企业组织，而这种整合是一个渐进的过程，需要一定时间。因此，对并购交易刚完成的企业而言，其内部组织结构在一段时间里呈现为相当程度的分离状态，从而使企业实施结构分离式双元创新成为可能。此外，一些企业根据自身条件和市场环境变化，通过侧重开发性和探索性创新中的一种，同时兼顾另一种的方式，也实现了两种创新共存与平衡。例如，京东方通过跨国并购，着力在既有TFT-LCD领域进行产品创新和升级，同时兼顾多元化布局，如今已成为行业领导者；并购后，蓝星集团在保留既有业务的同时，大力推进安迪苏在新领域进行“播种”，目前已经进入多个全新领域，取得了显著效果。对于上述现象，结构分离式双元创新尚缺乏解释力，而理论研究对其中原理的揭示也较为匮乏。
在创新资源寻求型跨国并购中，中国企业采取了哪些方式实现探索与开发性创新共存与平衡？目前少有研究对比进行梳理和总结。为此，本文选取一些具有代表性的成功案例，探索和归纳其双元创新实现方式，进而考察不同双元创新方式下的企业知识治理模式选择。
本文选择多案例研究方法，原因如下：①从研究目标上看，本文意在对跨国并购中企业成功的知识治理实践进行归纳和提炼，总结企业在该情景下知识治理模式设计和选择规律，属于理论构建性研究，而案例研究方法的突出优势就在于理论构建；②从研究问题上看，本文研究在跨国并购整合中，企业为实现开发性和探索性创新共存与平衡，是如何进行知识治理的，即如何选择治理模式，这属于“如何(how)”类的问题，相较而言，案例研究最适合用于回答“why”和“how”类的问题[31]；③相对于单案例研究，多案例研究可靠性更高，结论也更具普适性[32-33]。
案例选择应符合研究需要，且具有足够代表性。本文从以下方面考虑案例选择范围：首先，企业跨国并购包括市场进入、资源获取等多种战略，而本文研究对象为创新资源寻求型；其次，考虑到行业差异和目标方所在国与我国的文化差异，为增强案例代表性，所选案例应分布在不同行业且目标方来自不同国家；最后，由于并购整合和创新的实现并非一蹴而就，应选择并购交易完成一段时间的案例。基于以上考虑，本文设定案例筛选标准为：①所选案例并购战略和并购类型应是创新资源寻求型并购；②并购方企业分布在不同行业，目标企业来自不同国家；③并购事件发生在2000—2012年间。基于上述标准以及数据可得性，本文最后选择4个典型案例，具体信息见表1。
案例数据主要来自半结构化访谈、文档资料和直接观察3种途径。3种案例数据相互印证，形成证据三角形[33-34]。获得原始资料后，借助Nvivo软件对所有收集到的原始资料进行电子化，形成案例研究资料库，从而保证研究的可重复性。各案例具体数据来源情况见表2。
表1 案例基本信息
案例编号并购双方行业来源国并购时间案例编号并购双方行业来源国并购时间案例A京东方/HYDIS微电子器件制造韩国2003案例C三一重工/普茨迈斯特工程机械制造业德国2012案例B吉利集团/沃尔沃汽车制造业瑞典2010案例D蓝星集团/安迪苏化工材料、产品生产法国2006
表2 案例数据来源
访谈企业访谈对象京东方访谈了董秘,并与企业在校攻读EMBA的高级管理人员和MBA中层管理人员进行了多次深入交流吉利集团赴吉利集团杭州总部实地调研1天,访谈吉利副总裁1次、首席信息主管(CIO)1次、吉利集团法务运作部经理1次、吉利集团人力资源总监1次、技术骨干数名。访谈人员还参观了吉利产品展厅、吉利汽车和沃尔沃汽车的生活体验馆以及吉利学堂三一重工赴三一重工集团长沙总部实地调研1天,访谈三一重工集团董事长办公室副主任1次,三一重工总裁办公室主任1次,市场研究部副主任1次,科研管理部负责人1次,人力资源总监1次,国际业务部主要成员2人。访谈人员还参观了三一重工集团产品展厅蓝星集团赴蓝星集团北京总部实地调研1天,访谈集团国际部主管1次;与该集团在校EMBA的学员就并购安迪苏进行了多次深入的交流;电话采访蓝星集团M&A项目负责人2次
本文采用斯特劳斯和科尔宾[33]的经典质性材料分析步骤，即通过贴标签、概念化、范畴化三步，对原始资料进行编码，逐步提炼概念，并寻找不同概念之间的联系，予以关联，直至得到最终范畴。编码过程示例如图1所示。
图1 案例数据编码示例(案例A)
案例分析与跨案例比较研究结果显示，企业在跨国并购中形成了3种不同双元创新方式。其中，京东方并购Hydis是以开发性创新为主、探索性创新为辅，吉利并购沃尔沃和三一重工并购普茨迈斯特是同时并重两种不同创新行为，而蓝星集团并购安迪苏则以探索性创新为主、开发性创新为辅。这一发现可以由表3展示的证据予以说明。
在既有双元创新研究中，通过内部结构分割将两种创新分置于不同部门，从而实现开发性和探索性创新并重的结构分离式双元创新备受学者们关注，但也充满争议。支持者认为，企业通过调整结构使两种创新行为在结构上差异化或分离，可以避免两种创新间的直接竞争，从而实现两种创新在组织中并重发展[26-28]；反对者则认为，在组织架构稳定状态下，企业创新体系具有连贯性和一致性，企业很难真正实现内部结构有效分割，两种创新的竞争性依然无法有效协调[30,35]。本文案例研究结果表明，一些企业在跨国并购中，通过将开发性和探索性创新分别置于并购方、被并购方创新体系中，进而在并购形成的新企业组织中实现两种创新并重，即并购形成的新企业同时高强度开展开发性和探索性创新。这得益于并购整合的特殊组织情景，因为并购双方创新体系在一段时间内仍保持为相对独立的二元结构，而没有被立即整合，因此具有天然的内部分割，且两种创新分别由两个完全不同创新团队采用各自研发模式推进，从而使探索与开发性创新并存，避免了直接竞争。换言之，在特定企业组织结构情形如并购整合中，结构分离式双元创新是可以实现的，学者们的争论在本研究中得到了有效统一。在本文所选4个案例中，案例B和案例C为此提供了支持。
与既有研究不同的是，本文发现，并购中，企业并不局限于通过结构分离并重两种创新，双元创新实现方式具有多样性。根据双元创新理论，凡是能协调开发性与探索性创新之间的竞争性、实现二者共存与平衡的方式，均是有效的双元创新方式[30]。在案例A和案例D中，企业均是通过重点进行其中一种创新行为，同时兼顾另一种创新而实现双元创新。在案例A中，京东方看到了TFT-LCD市场未来巨大潜力，限于内部资源有限，因此将主要资源暂时集中于该领域，但同时也借助外部关系，在新的领域开展一定合作与探索；在案例D中，蓝星集团看到特种营养剂产品的市场需求可期，通过并购安迪苏实现业务转型，借助并购重点进行探索性创新，但同时并未放弃自身所在领域，依然在既有领域中有所创新和突破。这与理论研究中主流结构分离式以及少数学者支持的情境双元式双元创新均不相同，是一种尚未被理论界关注到的双元创新方式。事实上，通过结构分离从而并重两种创新的双元创新方式并不适用于所有企业。一些实力较强且处于特殊组织情形下的企业，有能力通过结构分离实现探索与开发性创新并重。但对资源较为紧缺的大多数企业而言，根据市场机会，在某一时段内实施侧重型双元创新，既能实现探索与开发性创新共存，又能避免两种创新在资源上直接竞争，不失为一种明智选择。
由此，本文得到命题1：在创新资源寻求型跨国并购中，企业会根据自身条件约束和市场情况，在3种双元创新方式(开发性与探索性创新并重、以开发性创新为主兼顾探索性创新、以探索性创新为主兼顾开发性创新)中进行选择。
表3 并购中企业双元创新
案例创新类型具体创新实践创新主体创新强度A开发性创新京东方与日本日立等的厂商签署TFT-LCD技术交叉许可协议并购交易完成后,迅速在北京启动第5代生产线的建设项目重金聘请Hydis原有工程师,将他们转移到国内受让Hydis已有2400项专利中的大部分在立足5代生产线的基础上,积极布局第8代线的研发和投建并购方强探索性创新借助Hydis的外部关系,京东方和韩国的庆熙大学、釜山国立大学、延世大学等合作进行相关的技术研究开发目标方弱B开发性创新吉利采用、吸收了沃尔沃先进的技术标准,以优化产品质量吉利共享沃尔沃优秀的零配件供应商吉利采用沃尔沃的冰雪试验场、风洞实验室、碰撞实验室沃尔沃帮助吉利优化既有车型,提升品质沃尔沃主动向吉利共享研发、销售数据库并购方强探索性创新双方共同打造全新中级车模块化架构及相关部件沃尔沃为吉利开发出NPDS新产品开发体系共同出资创建全新的第三品牌领克,在高效清洁动力总成等领域进行前沿技术联合开发沃尔沃推出全新CMA,实现在沃智能化、新能源和自动驾驶等新的技术上完成在概念车领域的布局持沃尔沃全面开启的新能源电气化战略并购双方强C开发性创新三一重工根据德国普茨迈斯特的技术标准优化产品品质在中国推进普茨迈斯特产品的销售,在国外市场,双方形成互补普茨迈斯特核心技术团队帮助三一优化生产流程和技术细节三一重工积极共享和采用普茨迈斯特优秀零部件供应商并购方强探索性创新通过结合双方的研发实力,向工程机械领域产品高端进发结合普茨迈斯特的技术团队,三一重工进入混合动力挖掘机领域双方共同研发移动砂浆供给设备突破自重式压力供给方式,在液压平地机领域进行研发突破在分级混凝土输送设备领域进行全新突破并购双方强D开发性创新安迪苏在中国和西班牙建立蛋氨基酸生产基地目标方弱探索性创新通过并购安迪苏,蓝星集团进入动物营养添加剂生产的全新领域进入有机硒、瘤胃保护性蛋氨基酸和益生菌等特种产品领域安迪苏研发团队与战略市场部、蛋氨酸事业部、特种产品事业部、维生素事业部、创新实验室、孵化器、生产及工艺部门密切合作由创新实验室和技术和科学专家组成的咨询委员会选定各类创新种子(“POC”)根据市场和客户以及内部合作伙伴的需求和挑战选定创新方案目标方强
根据既有研究，治理环境、治理机制、治理实施和治理目标共同构成了知识治理的分析框架[19]。在本研究中，知识寻求型跨国并购是知识治理组织环境，具有唯一性；同时，知识治理实施是对知识治理机制随时间的展开过程，是知识治理机制的衍生维度，不具独立性。因此，本文从治理机制和治理目标两个维度区分并购方不同知识治理模式。4个案例知识治理机制和知识治理目标编码分析结果如表4所示。
知识治理研究认为，并不存在具有显著区分的单一治理形式，组织模式(治理机制和机制组合)应在具体情景与过程中构建，而不应该事前确定，以免造成设计谬误，有效的知识治理模式应该是一组可运用的控制与协调机制组合[5,18]。然而，在跨国并购等具体情形下，企业为提升创新活动成效，应该如何设计具体治理模式，当前研究未能充分解答。在前人研究基础上，本文结合4个具体案例，将跨国并购中形成的3个治理目标与对应的3种机制组合总结提炼为3种知识治理模式，如图2所示。3种模式内涵简述如下：
(1)威权型知识治理。在威权型知识治理模式下，并购方的知识治理目标是优化开发性创新为主，同时兼顾优化探索性创新活动，而知识治理机制组合则以正式治理机制为主，非正式治理机制为辅。在案例A中，京东方以促进与优化自身获取Hydis的管理经验和TCT-LCD技术为主要治理目标，而在治理机制设计上，尽管京东方也采取了一些非正式治理机制，如给韩国员工开设韩国餐厅、通过开展多种非正式活动促进与中国员工的互动交流等，但总体上是以提升薪资待遇、承诺职位稳定、积极开展项目建设等正式治理机制为主。
表4 案例企业知识治理目标与治理机制
案例治理目标知识治理实践治理机制FGIFG相对程度案例A优化开发性创新过程承诺不裁员,并保证员工3年内现有职位不流失◇ 强招募Hydis原有员工建设北京5代线,薪资为在韩国工作的1.8倍◇ 对Hydis原高级管理、技术开发、市场营销等人员采取特殊政策◇ 原Hudis社长崔炳斗被任命为京东方TFT-LCD事业的执行副总裁◇ 将Hydis原有的核心团队作为京东方光电的建设和管理主体◇ 关键技术职位使用Hydis的技术工程师为正职,中国员工任副职◇ 通过Hydis的关系与日本日立等的厂商签署技术交叉许可协议◇ 经常举行一些轻松的团队活动,中韩员工经常聚会聊天,非正式沟通 ◇弱京东方每年派出大批的员工去Hydis学习,在生产线上实际操作 ◇优化探索性创新过程借助Hydis的外部关系,京东方和韩国多所大学合作新技术研发◇ 弱在对Hydis发展战略进行调整时以妥协为主 ◇强没有强硬改变Hydis原有的技术发展远景 ◇案例B优化开发性创新过程向沃尔沃承诺不裁员,不关闭沃尔沃欧洲的工厂,薪资待遇不降低◇强同时保留吉利和沃尔沃两个品牌,为沃尔沃完全打开中国市场◇在允许的框架内与沃尔沃展开技术专利转让◇吉利、沃尔沃销售网络和销售人员整合,整个销售体系协同◇零部件联合采购,引导优秀供应商进行跨平台、差异化、规模化供货◇在双方员工间开展互访、讲座等形式的非正式交流◇弱优化探索性创新过程日常经营管理完全放权,任命沃尔沃副总裁为吉利造型设计副总裁◇弱本着共同受益的目的,与沃尔沃共建CEVT(吉利欧洲汽车技术研发中心)◇强调吉利和沃尔沃不是“父子”关系而是“兄弟”关系◇强保持文化尊重,不对沃尔沃既有文化做强硬调整,强调相互欣赏◇安全、环保是吉利和沃尔沃共同的追求,基于这一点寻求到价值观的认同◇双方进行不定期进行高端员工(例如工程师、高层管理人员)交流◇邀请沃尔沃设计师Peter带领吉利设计团队为吉利开发出新车型(博瑞)◇案例C优化开发性创新过程承诺根据在普茨迈斯特盈利改善后对员工加薪◇强采取双品牌战略,两者的市场定位不同,为普茨迈斯特完全打开中国市场◇在同类产品的技术细节上,三一充分向“大象”学习◇向普茨迈斯特共享中国质优价廉的零件供应商◇在允许的框架内与普茨迈斯特展开技术专利转让◇派员工去普茨迈斯特进行学习,普茨迈斯特核心团队为三一提供指导◇优化探索性创新过程三一重工最大限度给予普茨迈斯特原有管理层自主性◇弱与普茨迈斯特开展积极开展短期和长期合作研发项目◇最大限度地包容普茨迈斯特整体文化、风格及其文化思维◇强渐变式的影响普茨迈斯特的企业愿景和战略方向,强调跟进市场变化◇普茨迈斯特首席执行官卡奇和梁稳根建立了基于信任的良好私人关系◇双方在品牌价值上取得认同,就未来工程机械行业发展认知上达成一致◇双方时常为员工安排一些跨文化交流项目,增进技术和思想上的碰撞◇案例D优化开发性创新过程承诺不会裁员,并强调随着公司业绩的增长, 员工的待遇将会获得提升◇强安迪苏高管层参与蓝星集团全系统的生产运营管理提升◇意见分歧时,蓝星集团尽量尊重法国团队的意见,因为法方经验更丰富◇弱优化探索性创新过程在管理上保留安迪苏原有的运营体系,确保研发安迪苏的连续性◇弱帮助安迪苏在全球形成2个生产平台和7个研发中心的产、研配置格局◇收购后,任建新亲自给海外企业高管和员工写信,介绍蓝星的文化战略◇强蓝星集团仅对安迪苏的战略发展方有所把控,强调文化融合,而非征服◇向安迪苏员工明确表示“管理上你们是老师”◇积极鼓励、充分支持安迪苏在特种产品方向的开发◇支持安迪苏与行业内相关方建立战略合作,完成特种维素的生产和研发◇形成利益共同体,真诚融合换来安迪苏原有员工的信任与忠诚◇要求派出人员先虚心学习后参与管理,当好联系纽带◇将法国文化引入蓝星集团,使公司成为具有多元文化的公司◇
注：FG为正式知识治理机制，IFG为非正式治理机制
图2 并购方不同的知识治理模式
(2)混合型知识治理。混合型知识治理模式下，并购方的知识治理目标为无差别同时优化开发性创新和探索性创新活动，而知识治理机制组合是正式和非正式治理机制并重。在案例B中，吉利同时以自身已有产品质量提升与产品升级以及优化全新产品联合研发为治理目标。在治理机制设计上，一方面，吉利通过向沃尔沃员工保证不裁员，且日常经营完全放权，保留吉利和沃尔沃两个品牌，共建CEVT等实施一系列正式治理措施；另一方面，通过强调吉利与沃尔沃不是“父子”关系而是“兄弟”关系，寻求沃尔沃员工价值观认同，针对技术员工，举办技术讲座、组织观摩学习，在管理层间实施不定期互访等非正式治理机制。同样，在三一重工并购普茨迈斯特的案例中亦是如此。
(3)合作型知识治理。合作型知识治理模式下，并购方的知识治理目标以优化探索性创新为主，同时兼顾优化开发性创新活动，而知识治理机制组合则以非正式治理机制为主，正式治理机制为辅。在案例D中，蓝星集团以自身进入蛋氨基酸的全新领域以及安迪苏在全新产品领域的创新突破为主要治理目标。在治理机制方面，蓝星集团也采取了一些正式治理措施，如向安迪苏员工承诺不会裁员、在管理上保留安迪苏原有运营体系等。但更多的是实施一些非正式治理机制，如不断向安迪苏介绍蓝星的理念、创业历程和发展远景等；对安迪苏员工始终保持敬重，尽可能避免自身员工有“征服者”的心态等。
由此，本文得到命题2：创新资源寻求型跨国并购中，企业知识治理机制选择服从知识治理目标；根据治理目标不同，形成了侧重正式治理机制、正式与非正式治理机制并重以及侧重非正式治理机制3种机制组合方式；治理目标和治理机制不同组合共同构成了威权型、混合型和合作型3种治理模式。
知识治理是企业确保知识活动得以顺利开展并取得预期成效的制度保证，知识治理目标在于优化组织知识过程，如创新等。创新作为我国企业创新资源寻求型跨国并购中的主要知识活动，一旦确定了不同双元创新实现方式，也就确定了企业在并购整合中的知识治理目标。在本文所选4个案例中，京东方以开发性创新为主、探索性创新为辅实现双元创新，其知识治理目标是以优化开发创新为主；吉利集团和三一重工以两种创新并重实现双元创新，其知识治理目标是无差别优化两种创新；蓝星集团以探索性创新为主、开发性创新为辅，其知识治理目标是以优化探索性创新为主。
进一步地，由于开发性和探索性两种创新活动的思路、方式迥异，企业在优化两种不同创新活动时，需选择适宜的知识治理机制组合。根据双元创新理论，开发性创新的特点是规模较大、集权程较高、管理流程相对严密；探索式创新的特点是对分权程度的需求较高、管理流程较为宽松[16-17]。因此，开发性创新与效率、集权和约束性的关系更为紧密，而探索性创新更多地是借助柔性、分权和开放性文化实现[16,29]。结合双元创新理论与知识治理理论，正式治理机制更多强调通过权威、契约等体现集权特征的治理措施约束人们的行为，其更符合开发性创新特征和需求；非正式治理机制更多强调公平、柔性等体现分权特征的治理措施引导人们的行为，其更符合探索性创新需求。总体看，正式治理机制更适于提升开发性创新，非正式治理机制则更适于提升探索性创新。本文所选4个案例企业对此提供了充分支持。例如，京东方并购Hydis以优化开发性创新为主要治理目标，因此其知识治理机制组合以正式治理机制为主；蓝星并购安迪苏以优化探索性创新为主，因此其知识治理机制组合以非正式治理为主。4个案例中企业双元创新对知识治理目标和治理机制的影响如表5所示。
由此，本文得到命题3：在创新资源寻求型跨国并购中，双元创新方式对并购方知识治理模式选择的影响过程为，双元创新方式决定了企业的知识治理目标，进而决定了并购方在正式和非正式治理机制中有所侧重，即在正式机制为主、非正式机制为辅，正式与非正式机制并重以及非正式机制为主、正式机制为辅3种组合中进行选择。
本文从双元创新视角出发，采用多案例研究方法，以京东方并购Hydis、吉利集团并购沃尔沃、三一重工并购普茨迈斯特以及蓝星集团并购安迪苏4个典型案例为研究对象，通过规范的编码分析与跨案例比较分析，对我国企业创新资源寻求型跨国并购中的知识治理模式选择问题进行探索性多案例研究，得出以下主要结论：
表5 并购中双元创新对知识治理模式选择的影响路径
案例双元创新实现方式并购方的知识治理模式知识治理目标知识治理机制组合案例A开发性创新为主,探索性创新为辅优化开发性创新过程为主正式治理机制为主,非正式治理机制为辅案例B开发性创新和探索性创新并重同时优化两种创新过程正式、非正式治理机制并重案例C开发性创新和探索性创新并重同时优化两种创新过程正式、非正式治理机制并重案例D探索性创新为主,开发性创新为辅优化探索性创新过程为主非正式治理机制为主,正式治理为辅
首先，就双元创新而言，一方面，由于在并购整合之初，跨国并购企业内部存在天然的二元结构，因此在创新资源寻求型跨国并购中，开发性和探索性技术创新可在并购方与被并购企业创新体系中同时并重推进。这意味着，结构分离式双元创新在特定企业组织结构情形下能够顺利实现，而学者们之所以存在争论，是忽视了具体企业情形，这种争论在本研究中得到统一。另一方面，在跨国并购中，企业双元创新并不局限于结构分离和情景双元两种方式，而是呈现多样性，企业会根据自身条件约束和市场情况，在开发性与探索性创新并重、以开发性创新为主同时兼顾探索性创新、以探索性创新为主同时兼顾开发性创新3种双元创新方式中进行动态选择。这意味着，尽管双元创新的核心问题是实现开发性和探索性两种创新共存，但两种创新的关系并非总是齐头并进的，而是可以动态协调、呈现多样共存方式。
其次，基于知识治理分析框架，从知识治理机制和知识治理目标两个维度看，中国企业对发达国家企业的创新资源寻求跨国并购中，形成了3种成功的知识治理模式，分别是威权型知识治理、混合型知识治理和合作型知识治理。在不同治理模式中，企业的知识治理机制选择服从知识治理目标；根据治理目标不同，形成了侧重正式治理机制、正式与非正式治理机制并重以及侧重非正式治理机制3种机制组合方式；3种治理机制组合分别对应威权型、混合型和合作型3种治理模式。
最后，创新资源型寻求跨国并购中，企业双元创新方式影响着知识治理模式选择。双元创新对知识模式选择的具体影响路径为：双元创新方式决定企业知识治理目标，而知识治理目标决定企业知识治理机制组合。具体影响机理为：企业知识治理的目的在于优化企业双元创新过程、提升创新绩效，而治理机制服务于治理目标，知识治理目标决定着知识治理机制选择。由于正式治理机制与开发性创新的效率、集权和约束性特征更为匹配，而非正式治理机制与探索性创新的柔性、分权和开放性特征更为匹配，因此当企业选择并重或侧重型双元创新方式时，必须选择与之对应的正式和非正式知识治理机制组合。
本文理论贡献主要表现在两个方面：一方面，对现有双元创新方式进行了补充。本文研究表明，双元创新方式具有多样性，企业可以通过侧重一种创新、兼顾另一种创新的方式对开发性和探索性创新进行协调，实现二者共存。另一方面，对知识治理机制设计和选择方式进行了补充。已有文献仅说明组织应同时通过正式和非正式治理机制进行知识治理，未能对组织如何对正式和非正式治理机制进行有效组合进行解释。本文研究表明，企业在具体实践中，可根据知识活动特征，在正式为主、非正式为辅，正式与非正式并重，非正式为主、正式为辅3种机制组合中进行选择。
从实践角度看，本文研究结论可在以下方面为企业管理提供一些启示：
(1)在创新资源寻求型跨国并购中，一方面，对实力较强的企业而言，可充分发挥并购整合之初企业二元结构特性，在自身企业与被并购企业创新体系中分别推进开发性和探索性创新，实现二者并重，使企业充分享有两种创新回报；另一方面，对条件约束较大的企业而言，根据自身实际条件和市场机会，在开发、探索性创新中有所侧重，在动态平衡中实现二者并存，亦不失为实施双元创新的明智选择。
(2)在创新资源寻求型跨国并购中，选择恰当的知识治理模式可帮助企业实现既定创新战略、提升创新绩效。在实施知识治理过程中，企业应根据所选双元创新方式，设定对应治理目标，即同时优化两种创新过程，或以优化其中一种创新为主；同时，企业还需根据两种创新各自特征，选择相匹配的机制组合，即企业需同时实施强调公平、柔性的非正式治理机制以及权威、契约的正式治理机制，或在两种机制中有所侧重，以实现企业创新活动成效最优。
尽管本研究得到了一些有意义的结论，但仍存在一些不足之处。一方面，尽管本文尽可能选择具有代表性的案例，但所选4个案例多集中于传统行业，未能覆盖互联网企业、软件开发与设计等新型行业；另一方面，尽管本文采用了多案例研究方法，但相对基于大样本数据的实证研究，多案例研究样本量依然很小，外部效度检验不足仍然是研究的最大缺陷。
后发国家企业对发达国家企业的创新资源寻求型跨国并购，在未来一段时间内仍将是一个值得深入探讨的研究方向。未来研究可对发展中国家企业并购整合中的知识治理独特性展开研究，如哪些治理措施和治理机制更适用于发展中国家企业对发达国家企业的并购、知识治理对知识活动的影响机理以及企业通过并购实现创新突破的机理等，现有文献对这些问题的研究还较为薄弱。
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