开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
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创新是企业实现可持续、高质量发展的重要路径选择，也是应对环境不确定的唯一“解药”[1]。而企业在创新过程中会受到组织资源、创新时限、市场环境等因素限制，进而保留和开展领导认可及组织支持的创新想法。如果员工坚信某创新设想将为组织带来收益，但不被领导认可，那么员工往往会隐蔽性地开展其创新行为[2]。这种行为被既有研究定义为越轨创新[3]。
在组织管理实践中，越轨创新具有重要创新突破价值。如王小川通过越轨创新开发了搜狗浏览器，进而成就了市值350亿美元的搜狗；保罗·布切海特通过越轨创新创造了Gmail，并由此为谷歌开创了电子邮件的蓝海市场。与其相对应的是，近期理论研究者也逐渐开始强调越轨创新的积极效应。如黄玮等[2]认为，越轨创新能够为组织带来行业探索性优势，并在创新后期为员工带来高绩效。但当前研究并未就越轨创新如何涌现这一问题作深入探讨。领导是组织资源的配置者和掌控者，在员工创新过程中扮演着重要引导性角色，其对越轨创新的态度决定越轨创新活动能得到多少资源配置[4]。而在众多领导风格中，双元领导被认为是更具动态转换性和情境包容性的领导行为，更能在不同情境认知和动态适应中激发员工开展利于组织发展的创新活动[5]。同时，基于社会交换的观点，领导的适度资源授权和配置益于激发员工的互惠责任感，并以开展利于组织的创新活动作为责任履行的重要后果[6]。而组织能否为员工越轨创新提供容错环境和支持条件，决定着员工多大程度上将自身责任信念转化为创新行为[7]。
为此，本文试图从责任知觉和游戏动态性视角揭示双元领导与越轨创新间的路径关系和边界条件。研究不仅从领导行为和责任感视角揭示越轨创新的触发因素和实现过程，而且从组织容错视角揭示这一实现过程的适用情境。这为越轨创新管理、双元领导行为及组织情绪领域交叉研究提供了新思路。
双元领导是指领导者运用灵活的认知和行为方式在不同情境下持续调整以应对复杂管理环境的行为[8]。李树文等(2011)认为，双元领导是一种在不同情境下持续认知转换、在复杂情境下寻求资源配置平衡的行为，其更强调“两者都”的兼顾和协调逻辑，而不是“两者或”的最大化逻辑。与单一领导行为相比，双元领导更具动态转化性、矛盾包容性和认知灵活性；与悖论式领导相比，双元领导更具时间和空间转换性[8-9]。从双元领导组合策略来看，当前双元领导组合主要分为4种，分别是权力视角下的授权型与命令型领导、惯例视角下的变革型与交易型领导、认知视角下的开放式与闭合式领导[5]、恩威视角下的威权领导与仁慈领导[10]。《转型时期中国企业高层管理者领导力研究报告》显示，命令型领导是中国领导者普遍采用的领导行为，而授权型领导能够有效弱化过度命令带来的主动性限制[11]。因此，本文选取授权与命令型领导组合。
众多研究表明双元领导益于员工创新行为[12]，但既有研究主要聚焦于角色内创新行为，而忽略了角色外创新行为。与员工创新行为不同，越轨创新是一种典型的角色外行为，是员工在领导不知情或明确阻止的情况下执意通过非正式途径实现自身创新目标的行为[13-14]，其具有隐蔽性和亲组织性双重属性，决定了其需要不同领导行为予以触发[15]。具体而言，一方面，基于互惠规范视角，授权型领导主张通过鼓舞员工工作自主和决策参与实现资源赋予目的[16]，而员工为了回报领导的资源补给，会更积极站在组织立场思考问题，并利用获得的资源，隐蔽性地践行一些不成熟却利于组织发展的创新设想[15]，期望以此回报组织并获得领导高绩效评价。被授权员工之所以会隐蔽性地开展一些利于组织发展的创新活动，首先是因为获得资源的员工具有更强的资源丧失感，且员工获得资源越多，其越轨创新带来的个体创新绩效越高[2]；其次是因为被授权员工犯错成本更小，更能承担创新失败带来的试错风险[4]。另一方面，基于领导权威视角，命令型领导强调工作规则与程序、领导权威与服从，领导者为员工提供详细的任务规划和清晰的工作路径，并通过持续修正创新目标削弱授权带来的任务冲突和资源冗余赋予[17]；员工在结构性任务情境下更容易发现组织发展的症结所在[18]，但限于领导权威，员工并不会实施建言行为[19]，而是隐蔽性地实施创新方案以解决实际工作问题，如搜狐副总裁王小川在领导不授权情况下被迫私下创造了搜狗浏览器[4]。为此，本文提出如下假设：
H1：双元领导对越轨创新具有正向预测作用。
责任知觉是指员工多大程度上愿意积极参与组织建设进程以改善组织运作流程。与角色认同、自我效能的自我概念不同，责任知觉更加突出员工的组织建设意愿和责任感，在工作中持续提醒自己有责任推动组织改进，即角色认同强调“我是”，自我效能强调“我能”，而责任知觉更强调“我该”[20]。Culbert[21]将责任感分为事前责任和事后责任，前者是一种假定责任结果，具有主动性、自愿性特征；后者是一种指定责任结果，具有被动性、委派性特征。责任知觉是一种典型的假定责任，因此，作为一种亲组织的假定责任结果，责任知觉很可能对越轨创新具有正向影响作用。具体而言，具备高责任知觉的员工更可能表现出促进组织改进的责任认同，心理上承担着更大组织发展责任，并推动自身将更多工作资源用于组织创新发展。王弘钰等[15]发现，即使创新活动具有高风险特质，只要高责任感员工认为其创新设想能为组织带来预期价值，便会继续实施这一创新方案；Fuller等[6]也认为，责任知觉中的亲组织特征与创新中尝试新方法、提出新方案的行为特质非常契合。更进一步，从领导者反应来看，越轨创新是高责任感员工建言失败后的创新行为，而众多学者探讨了高责任感建言失败前的行为取向，如刘生敏等(2015)发现，高变革责任感员工更加重视维护对组织健康发展的承诺，并通过抑制性建言作为实现自身责任感的重要途径；Mcclean[22]、Weiss[23]进一步指出，员工建言益于其取得更高社会地位主更高创新绩效。为此，本文提出如下假设：
H2：责任知觉对越轨创新具有正向预测作用。
由于责任知觉内含着员工对组织发展的责任感，并积极寻求创新途径改善组织运作[15]。而越轨创新本身就是一种角色外行为，具有强自主性、隐蔽性和亲组织性特征[2]。因此，本文认为，员工越轨创新是其对组织健康发展持有责任知觉的一种外在表现形式。一方面，基于社会交换观点，双元领导中的授权特质主张赋予员工工作资源，强化员工工作自主性和决策参与性[16]；而员工对于领导者的资源给予，不仅会对领导者产生积极评价和知觉，而且会产生强烈的回报组织责任感，进而以利于组织发展的私下创新活动作为履行责任感和回报组织的重要途径。杨浩等(2016)基于社会交换视角发现领导行为变化能够影响员工责任感知，进而提升或降低其角色内创新绩效；田晓明等(2015)进一步研究发现，针对高效能感或高模糊容忍度员工，领导行为能够通过员工责任感知影响其主动行为。另一方面，基于社会认知观点，员工会根据工作环境感知和能力认知实施自身行为以获得预期结果，而双元领导中的命令成分使得员工感知到强制性和非自主性环境，并预期该环境不能实现其工作期望，而这种心理落差可能激发员工主动性内在动机，使其基于自身能力范围隐蔽性地开展创新活动以实现其预期工作成果。有学者也曾试图探讨命令型领导对员工主动行为的影响机制，如Martin等[24]发现，命令型领导对员工主动行为不具显著影响，但员工满意度可以连接二者间关系；Beynon等[25]进一步发现，满意度与员工责任间存在高度相关关系。为此，本文提出如下假设：
H3：责任知觉在双元领导与越轨创新间起中介作用。
游戏动态性(dynamic of playfulness)是一种基于兴趣激发的情绪动态性，也是一种典型组织情绪能力，指组织具有的塑造容错环境的能力[26]。Huy[26]最先基于个体层次兴趣提出组织层次的游戏动态性概念，并指出游戏动态性旨在为组织成员创造一种相对安全和保护性的工作环境，以检验组织对员工工作的容错能力；Akgün等[27]将游戏动态性嵌于组织情绪研究情境中，认为游戏动态性本质是一种员工的组织支持感，即组织对其创新工作的支持感知；李树文等[35]进一步对游戏动态性等情绪动态性的前因后果进行了总结归纳，发现其在创新管理实践中发挥着重要先决性和调节性作用，即其强弱很可能调谐着整个资源转化进程。当游戏动态性较高时，组织对员工先行先试容忍度较高，有利于降低员工创新风险和犯错成本，进而促进员工将创新设想转化为创新行为[29]。当游戏动态性较低时，组织更易于运用组织惯例和程序对员工进行工作约束，增加犯错成本和创新风险[30]，从而迫使员工提升践行创新设想的心理负担和越轨创新的心理阈值，进而降低员工以越轨创新作为履行组织责任的可能性。既有研究间接表明，游戏动态性益于员工实施创新行为。如孙锐等[7]基于多行业科技企业对比发现，包含游戏动态性在内的各种情绪动态性均益于员工产生创新意愿和执行创新设想；梁阜等(2017)进一步以情绪动态性为边界条件研究发现，高情绪动态性更益于员工将组织认同感转化为创新行为。为此，本文提出如下假设：
H4：游戏动态性正向调节责任知觉与越轨创新间关系。
综上所述，本文构建如下理论模型，如图1所示。
图1 研究模型
本研究选取济南、北京、青岛、贵阳、深圳等城市的科技企业研发部门员工。问卷发放和收集主要包括两种方式：①邮件发放，在获得相关企业领导同意后，直接将问卷发放给相关负责人，相关负责人再将问卷发放给研发部门员工进行填答；②现场发放，直接与相关人力资源部门领导合作，以研发部门为单位对员工进行问卷发放，由被调查者当场填答并收回。为了保证数据质量，同时降低同源方差，采用两时点收集数据，间隔时间为一个月。第一次问卷由员工填写性别、年龄、工作年限等特征变量以及双元领导和责任知觉，获得511份员工问卷；第二次问卷由员工填写游戏动态性和越轨创新，获得456份问卷。在剔除连续作答、漏答等无效问卷后，最终回收问卷421份。最终分析样本中，被调研员工中男性占比55.3%，女性占比44.7%；20岁以下占比10.2%，21～25岁占比39.7%，26～28岁占比50.1%；工作年限在1～2年占比12.4%，3～5年占比66.9%，5年以上占比20.7%。
(1)双元领导(Ambidextrous Leadership,AL)。双元领导的测量采用韩杨等(2016)的测量工具，共12个题项。其中，变革型领导7个条目，典型条目有“领导在完成团队目标过程中显示出决心”，Cronbach's a系数为0.919；交易型领导5个条目，典型条目有“领导向下属指明完成期望任务后下属将会得到什么回报”，Cronbach's a系数为0.933。
(2)责任知觉(Felt Obligation,FO)。责任知觉的测量采用Eisenberger等[31]发展的量表，共5个题项，典型条目有“我有责任尽最大努力去推动组织改进以实现其目标”，Cronbach's a系数为0.863。
(3)游戏动态性(Dynamic of Playfulness,DOP)。游戏动态性的测量采用Akgün等[27]发展的量表，共3个条目，典型条目有“公司容忍那些先行先试的人犯错”，Cronbach's a系数为0.844。
(4)越轨创新(Bootlegging Behavior,BB)。越轨创新的测量采用Criscuolo等[32]发展的量表，共6个条目，典型条目有“我能基于工作计划灵活地安排工作任务，从而挖掘新的、潜在的、有价值的商业机会”，Cronbach's a系数为0.891。
(5)控制变量。本文借鉴既有研究[9,30]，将员工性别、年龄、工作年限设置为控制变量。
运用Lisrel8.7进行验证性因子分析，如表1所示。结果显示，相比其它备选模型，四因子模型的拟合度最好，χ2/df为4.239，小于临界值5，RMSEA为0.088，小于临界值0.10，CFI为0.96，NFI为0.95，均大于0.9，表明4个构念间具有良好的区分效度。
表1 研究变量验证性因子分析结果
模型χ2dfχ2/dfRMSEASRMRCFINFI四因子模型1220.952884.2390.0880.0960.960.95三因子模型1518.902915.2200.1000.1000.950.94二因子模型3050.0729310.4100.1500.1200.920.91单因子模型3264.2629411.1030.1550.1200.920.91
表2报告了各变量的均值、标准差及相关系数。结果显示，各变量间具有显著相关关系，符合研究理论预期，为假设检验提供了初步支持。
表2 变量均值、标准差及相关系数
变量均值标准差12341.双元领导3.1420.50912.责任知觉3.9520.7100.372**13.游戏动态性3.8960.7530.340**0.676**14.越轨创新3.7830.6940.394**0.701**0.795**1
注： **P<0.01
本文采用层次回归分析、bootstrapping法和Sobel检验法检验双元领导对越轨创新影响的主效应，以及责任知觉在双元领导与越轨创新关系中的中介效应和游戏动态性对双元领导与越轨创新关系的调节效应。
采用层次回归分析检验主效应，如表3所示。模型M1、M3检验了控制变量对责任知觉、越轨创新的预测作用，结果显示，研发人员年龄对越轨创新具有显著正向预测作用。在M1基础上，模型M2引入自变量双元领导，结果显示，双元领导对责任知觉具有显著正向预测作用(β=0.368,p<0.01)。同理，在M3基础上，模型M4引入自变量双元领导，结果显示，双元领导对越轨创新具有显著正向预测作用(β=0.392,p<0.01)。在M4基础上，模型M5引入中介变量责任知觉，结果显示，责任知觉对越轨创新具有显著正向预测作用(β=0.647,p<0.01)，且双元领导系数由0.392降为0.154，表明责任知觉在双元领导与越轨创新间具有中介作用。H1、H2得到验证。
表3 层级回归分析结果
变量责任知觉M1M2越轨创新M3M4M5性别0.0120.018-0.070-0.063-0.075年龄0.0700.0370.088*0.0530.029工作年限-0.021-0.024-0.001-0.0050.011双元领导0.368***0.392***0.154***责任知觉0.647***R20.0050.1390.0120.1640.524F0.66816.744***1.62720.296***91.004***VIFmax1.0841.0921.0841.0921.166
注：*P<0.1，***P<0.01
为了进一步验证责任知觉中介作用的稳健性，本文采用bootstrapping法和Sobel检验法对责任知觉的中介作用进行再检验，如表4所示。结果显示，责任知觉的Sobel检验Z值为5.608，p<0.01，双元领导通过责任知觉影响越轨创新的间接效应为0.326，CI为[0.232，0.437]，不包含0，直接效应为0.211，CI为[0.112，0.309]，不包含0，表明责任知觉在双元领导与越轨创新间起部分中介作用。H3得到验证。
表4 责任知觉的中介作用稳健性检验
因变量中介变量Sobel test效应类别效应大小标准误95%置信区间下限上限越轨创新责任知觉7.423***间接效应0.3260.0520.2320.437直接效应0.2110.0500.1120.309总效应0.5370.0610.4170.657
注：***P<0.01
采用bootstrapping法检验有调节的中介效应，如表5所示。条件间接效应结果显示，在低游戏动态性条件下，间接效应为0.118，CI为[0.065，0.189]，不包含0；而在高游戏动态性条件下，间接效应为0.172，CI为[0.114，0.241]，不包含0，初步表明游戏动态性对责任知觉的中介作用有显著调节效应。为了避免统计学第二类错误，研究以INDEX指标再次判断有调节的中介效应。结果显示，INDEX指标为0.036，95%CI为[0.009，0.066]，不包含0，表明游戏动态性具有显著调节效应。综上所述，游戏动态性在双元领导与越轨创新间以责任知觉为中介的间接关系中具有调节作用。H4得到部分验证。
表5 Bootstrapping检验结果
结果变量条件间接效应调节变量(BE)效应标准误95%置信区间下限上限有中介的调节效应INDEX标准误95%置信区间下限上限越轨创新Low0.1180.0310.0650.1890.0360.0150.0090.066High0.1720.0330.1140.241
为进一步明晰游戏动态性的调节作用，本文借鉴李树文等(2019)的研究，运用SPSS语法程序中的Johnson-Neyman方法，绘制图2所示的有调节的中介效应图。由图可知，游戏动态性的调节效应显著。
图2 游戏动态性有调节的中介效应
本研究通过对421位研发部门员工的两时点调研，探讨了双元领导对越轨创新的作用机制和边界条件，得出以下结论：
(1)双元领导、责任知觉对越轨创新具有显著正向影响。一方面，该结论与王弘钰[15]等提出的理论模型相呼应，其认为，高建设性变革责任感员工更愿意利用自身资源推动组织创新发展，本文调研数据直接支持了这一结论。另一方面，当前越轨创新的前因研究尚处于起步阶段，其中领导行为无疑是非常重要且有效的[4]。但既有研究主要聚焦于差序式领导[4]等单一领导行为对越轨创新的影响，而领导力领域研究基于单一领导行为与组织管理实践契合度低下，提出了双元领导概念[8-9]。本文结论表明，双元领导中的授权特质可以直接以社会交换逻辑对员工越轨创新行为产生影响，而命令特质则迫使员工通过私下开展创新活动完成自身工作预期。该结论弥补了当前领导行为与越轨创新间关系研究的不足，并将越轨创新前因拓展至组织双元领域。
(2)责任知觉在双元领导与越轨创新间起部分中介作用。一方面，该结论进一步拓展了王弘钰等[15]的理论框架，将双元领导作为责任知觉与越轨创新间关系的前因，进一步揭示了领导行为可能是促使员工通过越轨创新实现其组织责任的重要原因。另一方面，该结论间接拓展了双元领导的后果，双元领导后果研究主要聚焦角色内行为、绩效等，鲜有关注角色外行为，尤其是创新行为。为此，本文结论为双元领导后效因素研究提供了新思路。
(3)游戏动态性在责任知觉与越轨创新间起正向调节作用。根据王弘钰等[15]提出的理论框架，上下级关系和心理安全感可能是责任知觉与越轨创新间的边界条件，但其忽略了组织要素。马贵梅等(2014)认为，员工主动行为的产生源于自身责任感和组织支持双重要素，前者代表员工想不想实施该行为，后者代表员工能不能实施该行为。而游戏动态性是一种典型的组织环境支持，旨在为员工提供一种先行先试的容错环境。一方面，本文将组织情绪能力中的游戏动态性拓展至责任知觉与越轨创新关系中，从组织环境支持视角揭示了强责任感员工在组织容错能力高的环境下更易于实施越轨创新。另一方面，本文也拓展了游戏动态性的研究范围，从既有研究的资源视角、情绪视角拓展至员工责任―创新视角[28]，为未来组织情绪研究提供了新思路。
本文结论对组织管理实践具有一定启示。
(1)就越轨创新前因来看，增加员工越轨创新途径可以从领导行为和责任感培养两方面着手。一方面，领导不能用“一刀切”的行为方式激励员工，而要根据具体情境灵活转换行为，即实施双元领导行为，如针对不同岗位职能员工采用不同行为方式，在同一项目的不同时间段采用不同领导行为。另一方面，领导要通过价值观、组织文化和动机激励等方式培养员工责任感，将员工越轨创新引入建设性轨道，引导员工向提升组织现有效率、改进组织现状和服务组织战略方向发展，而非直接否定或支持。如谷歌Gmail的出现得益于谷歌创始人的研发引导。
(2)从游戏动态性的调节来看，组织要营造一种鼓舞员工进行各种尝试和实验的环境，并容忍先行先试的员工犯错，以此形成相对安全和融洽的工作环境，鼓励员工表达禁忌问题，积极提出组织发展建议。
(3)从越轨创新整体来看，组织可以通过给予员工一定带薪工时，为研发人员提供自由探索的安全场所，并将宽裕资源与适当激励框架相结合，以一定程度时间自由、资源宽裕激励员工创新。如3M公司允许员工将15%的工时用于副业。
本研究不可避免地存在一些局限：①越轨创新是一种典型角色外创新行为，需要消耗员工大量工作资源，这是否会降低员工角色内绩效？目前尚不得而知，后续研究可以关注越轨创新的后效消极影响；②本文虽然采用两时点问卷收集方法，但仍属于横截面数据，一定程度上并未揭示出变量间因果关系，未来研究可以通过纵向追踪式数据收集方法，更好地解析变量间因果关系。
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