开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
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随着企业外部环境日趋复杂，越来越多的企业认识到人力资源已成为企业竞争优势的重要来源[1]。作为拥有资源分配和决策权力的高管团队(Top Management Team，简称TMT)，其战略认知对企业竞争优势具有决定性作用。组织行为理论指出，一切战略最终都是通过人实现的；战略人力资源理论也强调了战略选择在人力资源管理中具有重要作用[2]，认为TMT会综合考量各种利弊后作出战略决策。随着我国经济不断增长，越来越多的人更愿意从工作中回归精神家园，对物质追求的热度锐减，工作使命感逐渐受到组织行为学领域学者关注。因此，在中国情境下进行使命感研究具有重要意义[3]。
根据权变理论，不存在某一种适用于所有情境的理论,TMT的工作使命感需要与不同战略相匹配。为使战略实施效果最佳，TMT工作使命感应与相应的战略保持一致，这种匹配会促进企业整体发展。从现有文献看，工作使命感作为一个新的视角，相关实证研究成果较少[4]，更多被用于探讨大学生职业发展、工作满意度和工作意义等变量的关系[5]。有研究表明，工作使命感存在重要的工作动机[3]，会使员工乐于“生活”在工作中[6]，对工作感到满意，进而促进创新，提高企业创新绩效。随着市场环境变化加剧，衍生出一系列适应环境动态变化的战略变革问题，中国本土企业一般会采取更加冒险与更具创新性的策略，通过加强知识学习，逐渐从利用性创新主导向探索性创新主导战略转型[7]。但是，既有研究并未将TMT工作使命感与战略选择这一重要情境因素相结合，从而无法清晰揭示不同战略选择下TMT工作使命感对企业创新的差异化影响，不利于指导企业对TMT实施有效的培训开发。同时，随着市场竞争日趋激烈，单一的创新方式已无法提高企业竞争力、满足其长远发展需求，而探索性创新与利用性创新双元创新成为企业实现创新绩效提升的重要手段。基于此，本文尝试基于权变视角探讨不同战略选择下TMT工作使命感对企业创新绩效的影响，并考察其中的中介机制，这对企业获得竞争优势，提高创新绩效具有重要意义。
“使命( Calling)”最早来源于宗教领域，是指某些历史人物，因得到上帝的召唤，从事推动道德、社会等进步的工作[8]。在组织中，Bellah 等[9]将工作导向划分为3种：把工作当生计(Job)，仅视其为一种谋生方式；把工作当事业(Career)，视其为实现自身价值的途径；把工作当使命，视其为实现人生意义的方式，并发现了工作使命感的存在。目前，学术界尚未对工作使命感形成统一定义，本文借鉴顾江红等[3]的成果，将工作使命感定义为：以工作中的一种以利他价值观为动力，追求人生的意义，满足自我实现需要的心理结构。具体而言，可将其分为外部召唤(External Summons)、生命意义(Purpose in Life)和亲社会动机(Prosocial Motivation)3个方面，其中外部召唤是指个体为帮助某一类群体，甘愿从事某项相关工作；生命意义是指个体为实现自我需要和人生意义而乐于从事相关工作；亲社会动机是指个体通过工作践行使命，旨在帮助社会大众，为社会发展作出贡献。工作使命感表现为对某个职业拥有非常强烈的热情，高工作使命感的个体希望自己在工作中体验到乐趣，实现自我价值，为社会作出贡献[11]。Duffy等[5]实证研究发现，工作使命感对工作满意度有正向影响，能提升组织整体绩效。同时，工作使命感对人生意义感和主观幸福感存在正向影响[12]，为创新性活动的产生提供了可能。
企业创新绩效是指企业研发先期投入和过程学习成效的创新性表现，是企业追求技术创新、突破原有制度、保持竞争优势、促进绩效提升的结果[13]。目前学术界有关企业创新绩效的研究成果较多，张红娟和谭劲松[14]认为，企业嵌入在联盟网络之中，其嵌入网络的资源具有价值性和稀缺性等特征，会对企业创新绩效造成影响。动机理论认为，动机主要包含3个维度，即方向、动力和持续，是激发和维持组织内行动，实现某一目标的内部驱动力[15]。其中，方向是组织内行动的指向，动力是行动的能量来源，持续是行动的维持程度。从工作使命感的3个方面看，其包含通过工作为社会作出贡献的利他价值观，是追求生命意义和实现自我价值的途径，具有动机中的方向和动力功能。动机是诱发个体行为的内在力量，而自主内部动机具有高度的可持续性和动力。工作使命感激发了个体追求人生意义和实现自我价值观的动力，具有较高自主性。TMT自主性越高，创新想法就越容易付诸实践，进而促进企业创新[16]。Cohen&Levinthal[17]研究发现，企业内部R&D设施支持及研发人员对该职业保持高度热情时，会在工作中找到乐趣，更有助于其知识的利用和吸收能力提升，从而促进企业创新绩效提升，并且吸收能力越强，新产品技术水平越高。基于以上分析，本文提出如下假设：
H1：TMT工作使命感对企业创新绩效具有正向影响。
双元创新是一种重要的企业研发活动，主要包括探索性创新和利用性创新。探索性创新是指，利用新知识，通过提供新设计、创造新产品或服务等满足市场需求的激进式创新；利用性创新是指，通过加强现有知识和产品，以满足市场需求的渐进式创新[18]。已有研究表明，领导风格、网络能力等是双元创新的有效驱动因素[19]。就本研究而言，从方向上看，TMT工作使命感具有利他价值观，会依据组织情况，引导创新模式往更有利于企业发展的方向调整；从动力上看，TMT具有工作使命感，会更加积极主动地学习，促进组织对其创新能力和意愿进行调整，从而降低创新阻力，推动探索式和利用式创新[20]；从持续上看，TMT工作使命感赋予个体为实现人生意义而从事相关工作的动力，但企业外部创新环境不断变化，只有创新方式不断随之调整与改变，才能保证企业持续发展[21]。基于此，本文提出如下假设：
H2：TMT工作使命感对双元创新具有正向影响。
TMT工作使命感会增强自我学习意愿，帮助企业拓展技术领域并进入新的产品市场[22]。根据动机理论，TMT工作使命感会促成持续的内部动力。从薪酬视角看，企业通过较低成本便可激励TMT投资，有助于提升企业价值的创新项目[23]。同时，TMT具有利他价值观，会主动关注和了解技术方面的内容，加大产品和技术创新投入[24]，为企业发展作贡献。基于上述动机，为高效实施创新项目和提升企业创新绩效，具有工作使命感的TMT会主动作出有效决策[25]。根据资源配置理论观点，在企业发展历程中，即便对稀缺性资源进行全面比较与选择，也难以达到资源被完全利用的状态。利用性创新通过对现有知识进行提炼与整合，提高资源使用效率；探索性创新能帮助企业快速了解潜在市场需求，针对性地开发新产品，进而建立市场竞争优势 [26]，有效提升企业创新绩效。综合上述分析，本文认为具有工作使命感的TMT，其持续的内部动力更强，能更好地引导企业开展创新性活动[16]，包括企业双元创新活动，进而促进企业创新绩效提升。基于此，本文提出如下假设：
H3：双元创新在TMT工作使命感与企业创新绩效间起中介作用。
战略选择是指企业为给客户提供比竞争对手更优质的产品或服务以建立竞争优势[27]，获得更高绩效的一系列计划和行动。学术界对战略选择的划分尚未完全统一。Miles&Snow[28]将企业战略分为4种类型：探寻型、防御型、分析型和反应型。其中，探寻型是指通过创新和差异化提升企业竞争力；防御型则注重降低成本，维持现有市场份额；分析型是探寻型和防御型战略的结合体；反应型则是指企业跟随主流，不断适应市场环境。Dulger等[29]将战略划分为成本领先战略、差异化战略、聚焦战略3种类型。其中，成本领先战略是指通过各种手段降低生产成本，使企业成为行业中成本领先的生产者；差异化战略通过改变产品或服务质量与特点，生产有别于竞争对手的创新产品；聚焦战略针对市场某一个细分领域需求，为其提供创新性产品[30]。现实中，上述两种战略类型划分方式均被学者广泛使用，但后者在创新研究中更容易被接受[31]，故本文选用这一战略类型划分标准。关于企业战略选择，目前研究成果较多，如谢绚丽等[32]以我国中小企业为研究对象，分析了董事会结构与战略选择的关系，发现前者对后者有显著正向影响。
高层梯队理论认为，因企业内外部环境复杂多变，管理者无法对组织形成全面认识，因而需要结合企业内外部情境调整策略，以优化企业运营。企业战略是一个重要的情境要素，有研究表明战略选择能影响企业创新资源配置[33]。当企业极力推行成本领先战略时，作为战略选择的决策者——TMT，更加关注如何降低成本，为客户提供具有价格优势的产品或服务。但TMT的时间与精力有限，难以顾及公司各方面事务[34]，因而会减少对企业创新活动的关注，即使企业TMT具有较强的工作使命感，但在低成本运营策略下，也无法有效激发双元创新行为；当企业极力推行差异化战略时，TMT注意力主要集中在如何通过技术创新实现新产品差异化和优质化。由于差异化战略能够清晰呈现创新活动的价值创造过程，此时具有较强使命感的TMT通过调动各方资源、整合多种信息，能更有力地促进企业双元创新[27，29]；当企业极力推行聚焦战略时，TMT会将注意力聚焦于某一客户群体需求，针对性地提供创新性产品，能直接促进双元创新产出。因此，在该战略下，具有较强使命感的TMT更有助于企业实施双元创新。基于此，本文提出如下假设：
H4a：成本领先战略负向调节TMT工作使命感与双元创新的关系，即高成本领先战略下，TMT工作使命感对双元创新影响较弱；
H4b：差异化战略正向调节TMT工作使命感与双元创新的关系，即高差异化战略下，TMT工作使命感对双元创新影响更强；
H4c：聚焦战略正向调节TMT工作使命感与双元创新的关系，即高聚焦战略下，TMT工作使命感对双元创新影响更强。
综上，构建理论模型如图1所示。
图1 理论模型
本文调查时间为2018年9月14日至10月25日，样本企业主要来自长沙、上海、杭州、北京、广州、深圳等省市，覆盖机器制造、金融、房地产、家电、互联网、汽车等行业，对象为公司副总经理及以上高层管理者。所有问卷调查人员秉承自愿原则，调研通过纸质问卷、问卷星在线平台两种方式展开，由企业联络人分发、回收。对所获问卷，首先，剔除漏答过多、作答时间过短、答案明显不合格的无效问卷。此外，考虑到本文的研究对象为高管团队，需将TMT个体数据聚合到团队层面，因此剔除来自同一企业且TMT人数少于3人的团队样本。最终，得到64家企业的335份TMT有效问卷(rwg=0.742、ICC(1)=18.562%(p<0.01)、ICC(2)=0.712)，有效回收率为41.875%。样本特征分布显示，男性占68.657%，女性占31.343%；年龄层次，30岁以下占5.373%，31～40岁占33.731%，41～50岁占44.478%，51岁及以上占16.418%；受教育程度方面，大专及以下占10.448%，本科占48.955%，硕士及以上占40.597%；企业性质方面，国有企业占34.627%，民营企业占41.493%，外资企业占13.433%，合资企业占10.447%；企业年龄方面，2年以下占6.866%，3～5年占17.611%，6～10年占30.746%，10年以上占44.777%。
本文采用Likert 7点打分法(1代表“完全不符合”，7代表“完全符合”，由低到高依次递进)，变量测量题项均是在国外现有的成熟量表基础上，经历严格翻译与回译得到，具体步骤如下：
(1)工作使命感，主要采用修订后的CVQ问卷测量。具体分为外部召唤、生命意义和亲社会动机3个方面，共计12个题项，包括“我在寻找我职业生涯中的使命”、“我的工作帮助我实现我的人生目标”等，该量表的Cronbach′s α为0.878。
(2)双元创新。目前对双元创新的测度，存在减法、乘法、加法3种方法。鉴于双元并序观认为矛盾双方相互独立又相互影响，学术界普遍采用乘法。本文在前人研究成果基础上，采取两步策略：首先，要求被试者分别填写企业探索性创新和利用性创新问卷，该问卷主要借鉴Jansen等[35]关于双元创新测量的研究成果，共计12个题项，包括“企业不断开发新产品和服务”、“企业改进产品和服务的提供效率”等；然后，将两种创新方式得分相乘，以测度双元创新，这也在某种程度上说明二者相互独立、不可替代。该量表的Cronbach′s α为0.841。
(3)战略选择。参考Dulger等[29]和马鸿佳等[31]的研究量表，从成本领先战略、差异化战略和聚焦战略3个维度测量，共计9个题项，包括“每一项业务活动都有严格的成本控制”、“为实现质量改进目标而制定激励措施”等，本研究中，该量表的Cronbach′s α为0.814。
(4)创新绩效。参考Zhang和Li[36]基于中国情境的测量量表，共计5个题项，包括“企业持续推出新产品”、“企业经常开发出高质量的产品”等，本研究中，该量表的Cronbach′s α为0.936。
(5)控制变量。借鉴顾江洪等[3]和马鸿佳[31]等的研究，将性别、年龄、受教育程度、企业性质和企业年龄作为控制变量。
为保证量表的效度，采用AMOS21.0软件进行验证性因子分析，采用χ2/df、RMSEA、CFI和TLI等拟合指标衡量模型拟合效果，结果如表1所示，六因子模型拟合度最高，说明测量模型具有良好的区分效度。
表1 验证性因子分析结果
模型所含因子χ2/dfTLICFIRMSEA七因子模型A、B、C、D、E、F、G1.9920.9320.9460.054六因子模型A、B+C、D、E、F、G2.5110.8970.9150.067五因子模型A+B+C、D、E、F、G3.6690.8180.8450.089四因子模型A+B+C、D+E、F、G3.6520.8190.8420.089三因子模型A+B+C、D+E+F、G4.2660.7770.8020.099二因子模型A+B+C+D+E+F、G5.3740.7010.7330.114单因子模型A+B+C+D+E+F+G6.1220.6500.6850.124
注：A代表工作使命感，B代表探索性创新，C代表利用性创新，D代表成本领先战略，E代表差异化战略，F代表聚焦战略，G代表创新绩效，+表示两个因子合并为一个因子
各变量的均值、标准差和相关系数如表2所示。工作使命感与探索性创新和利用性创新显著正相关 (r = 0.353, p < 0.01；r = 0.317, p < 0.01)，与企业创新绩效显著正相关 (r = 0.201, p < 0.01)。同时, 探索性创新和利用性创新与企业创新绩效显著正相关 (r = 0.368, p < 0.01；r = 0.257, p < 0.01)。以上相关结果为本研究假设检验提供了初步支持。
表2 各变量均值、标准差及相关系数
变量12345671工作使命感12探索性创新0.353**13利用性创新0.317**0.327**14成本领先战略0.0270.0940.04315差异化战略0.0120.0810.071-0.379**16聚焦战略0.0840.0560.057-0.329**0.383**17创新绩效0.201**0.368**0.257**-0.364**0.397**0.215**1均值4.9514.9824.5214.5405.0234.9904.739标准差0.9201.0141.0581.1001.0671.195
注：n=335, ** p < 0.01, *p < 0.05; 双尾检验
为了避免工作使命感、双元创新、战略选择和企业创新绩效等测量出现方法偏差问题，首先，本研究在问卷发放时，将表意相近的题项错开；其次，采用因子控制法，加入方法偏差潜变量，拟合参数χ2/df、TLI、CFI和RMSEA等指标变化情况分别为0.010、0.005、0.010、0.000，所有变化量均在0.020以下。因此，可判定本文不存在严重的共同方法偏差问题。
(1)主效应检验。在进行回归分析前，先对各变量进行多重共线性检验，结果发现各变量VIF值均小于10，容忍度均大于0.100，说明不存在严重的多重共线性问题。本文使用Stata 14.0软件进行阶层回归分析，结果如表3所示。根据M6可知，TMT工作使命感对企业创新绩效有正向影响(b = 0.179, p < 0.001)，验证了H1。
(2)中介效应检验。根据M1 - M4可知，TMT工作使命感对双元创新具有正向影响，验证了H2。由表4可知，TMT工作使命感和双元创新均对企业创新绩效有正向影响(M6，b = 0.179, p < 0.001；b = 0.309, p < 0.001)。利用Mplus 7.4软件对双元创新进行Bootstrap中介效应检验，结果如表4所示。TMT工作使命感对双元创新的间接效应Bia-corrected 95%置信区间为[0.084, 0.239]，不包含0，说明双元创新在TMT工作使命感与企业创新绩效关系中发挥中介效应，验证了H3。
表3 阶层回归分析结果
变量双元创新(AI)创新绩效(IP)M1M2M3M4M5M6控制变量性别-0.011-0.041-0.094*-0.0540.0420.061年龄-0.026-0.029-0.080*-0.070*0.112*0.058教育程度0.089-0.058-0.012-0.0670.106*0.150**企业性质0.0320.061*0.0100.019-0.008-0.022企业年龄-0.076-0.100*-0.036-0.066-0.094*-0.064自变量PC0.211***0.241***0.218***0.179***中介变量AI0.309***调节变量CS-0.071*-0.126***-0.115**DS0.065*0.111**0.134**FS0.076*0.104*0.140**交互项PC×CS-0.106*PC×DS0.094*PC×FS0.118**R20.0210.1960.1900.2000.0460.204△R20.175***0.169***0.179***0.158***
注：n =335, *** p < 0.001, ** p < 0.01，* p < 0.05，PC代表工作使命感，AI代表双元创新，CS代表成本领先战略，DS代表差异化战略，FS代表聚焦战略，IP代表创新绩效
表4 中介效应检验
Bootstrapping变量Bia-Corrected 95%CIPercentile 95%CILowerUpperLowerUpper间接效应工作使命感→双元创新→企业创新绩效0.0840.2390.0860.236直接效应工作使命感→双元创新→企业创新绩效0.3280.5850.3290.583
注：n = 335, Bootstrapping 随机抽样5 000次
(3)调节效应检验。首先，由表3可知，TMT工作使命感和成本领先战略的交互项对双元创新具有显著负向影响(M3, b =-0.106, p < 0.05)，TMT工作使命感与差异化战略、聚焦战略的交互项对双元创新具有显著正向影响(M4, b =0.094, p < 0.05；M5, b =0.118, p < 0.01)。简单斜率检验结果表明，高成本领先战略下(均值+1标准差)，TMT工作使命感对双元创新的影响不显著(b = 0.093, p =0.255)；低成本领先战略下(均值-1标准差)，TMT工作使命感对双元创新具有显著正向影响(b =0.329, p< 0.000)，说明相较于高成本领先战略，低成本领先战略下TMT工作使命感更容易影响组织双元创新活动，H4a得到支持，简单斜率检验如图2所示。在高差异化战略下(均值+1标准差)，TMT工作使命感对双元创新具有显著正向影响(b =0.341, p<0.001)；低差异化战略下(均值-1标准差)，TMT工作使命感对双元创新影响不显著(b =0.141, p=0.186)，说明相较于低差异化战略，高差异化战略下TMT工作使命感更容易影响组织双元创新活动，H4b得到支持，简单斜率检验如图3所示；在高聚焦战略下(均值+1标准差)，TMT工作使命感对双元创新具有显著的正向影响(b =0.359, p< 0.000)；低聚焦战略下(均值-1标准差)，TMT工作使命感对双元创新影响不显著(b =0.077, p= 0.122)，H4c得到支持，说明相较于低聚焦战略，高聚焦战略下TMT工作使命感更容易影响组织双元创新活动，简单斜率检验如图4所示。
图2 成本领先战略简单斜率检验
图3 差异化战略简单斜率检验
图4 聚焦战略简单斜率检验
如何提高企业创新绩效一直是业界和学者关注的重点话题，本文基于动机理论和高层梯队理论，从双元创新和战略选择视角揭示了TMT工作使命感对企业创新绩效的作用机理。研究结果表明，TMT工作使命感正向影响其双元创新和企业创新绩效，双元创新中介了TMT工作使命感与企业创新绩效之间的关系；成本领先战略负向调节TMT工作使命感与双元创新之间的关系，差异化战略和聚焦战略正向调节TMT工作使命感与双元创新之间的关系，即在低成本领先战略下，TMT工作使命感对双元创新的作用更强；在高差异化战略或高聚焦战略下，TMT工作使命感对双元创新的作用更强。
本文具有以下3点理论贡献：
(1)揭示了TMT工作使命感对企业双元创新活动的积极作用效果，为后续研究提供借鉴与启发。关于工作使命感的现有成果主要集中在员工个人层面，且主要针对如何加强个人工作投入、工作满意度等方面展开，较少从组织层面开展企业创新活动和绩效研究[3,6]。而工作使命感作为个体持续内部驱动力，对企业创新活动有着重要作用，对二者的联系开展研究具有特殊意义。本研究发现，具有工作使命感的TMT会将工作当成实现自己人生意义的重要途径，而将工作当成使命，自主性更高，更有利于探索性和利用性创新活动。基于此，本文从TMT工作使命感出发，通过实证调查，探讨了其对企业双元创新活动的影响，结论不仅可以为后续工作使命感相关研究提供理论借鉴，同时对工作使命感的相关领域也是一种拓展。
(2)基于动机理论，本文从双元创新视角探讨了TMT工作使命感对企业创新绩效的作用机制。动机理论的相关研究，大多关注如何提供某种外在刺激来满足个体需求，以激励其产生动力。事实上，动机应该是个体内部所引发的驱动力，进而刺激个体产生持续的创新行为。本研究发现，双元创新活动实现了TMT工作使命感对企业创新绩效的传递过程，具有工作使命感的TMT在进行探索性或利用创新活动时，双元创新活动所取得的创新成绩会使TMT感受到人生意义和自我价值的实现，从而会将注意力更多配置在创新活动上，进而实现企业创新绩效提升。本文对于双元创新中介效应的探讨，为动机理论的应用提供了一个新的视角和方向。
(3)基于高层梯队理论，本文分别探讨了TMT工作使命感在成本领先战略、差异化战略和聚焦战略三个不同强度的战略选择下对企业双元创新的影响。以往学者主要关注企业外部环境改变与战略匹配的研究[44]，缺乏与战略制定者自身特质相匹配的研究，而TMT往往是企业战略的制定者，根据注意力配置理论观点，TMT注意力有限，需要使其配置最有效。本研究正是以TMT的工作使命感为出发点，发现在较低强度推行成本领先战略时，TMT工作使命感会对双元创新活动作用增强；在高度推行差异化战略和聚焦战略时，TMT工作使命感均会对双元创新活动作用增强，进一步提升企业创新绩效。结论为从TMT特质视角研究战略选择问题提供了参考和借鉴。
保持企业竞争优势，提升其创新绩效是当前组织与人力资源管理领域的热点话题，本文探讨了TMT工作使命感对企业创新绩效的作用机制，分析如何与战略选择匹配并通过双元创新的中介效应提升企业创新绩效。对于管理实践，本文获得以下启示：
(1)重视TMT工作使命感的培育。在管理实践中，大部分企业都从薪酬、福利等方面激励TMT，但事实上，TMT对薪酬等方面并不敏感，更加重视自我价值和人生意义的实现。因而，企业在对待TMT激励方面，不仅需要从薪酬福利入手，更应该重视工作的意义和工作使命感的培育。
(2)积极开发探索性和利用性创新活动。根据本文结论，企业双元创新活动在TMT工作使命感与企业创新绩效之间具有中介作用，故TMT应在企业中制造创新氛围，鼓励探索性或利用性创新行为，从而提升企业创新绩效。
(3)注重TMT工作使命感与不同战略的匹配。由前文可知，在低成本领先战略和高差异化战略及聚焦战略，会增强TMT工作使命感对双元创新的作用，故企业在选择竞争战略时，若以提高创新绩效为目的，应该更高强度的推行差异化战略和聚焦战略。
本文虽然对企业创新绩效提升方法与对策方面提出了一些新颖的看法，但因样本情况和自身能力水平限制，仍存在一些不足：第一，本文调查行业较多，但缺乏行业对比分析，且企业所处行业是否会对研究结果造成影响仍然未知，因此在后续研究中，应对组织层面的变量进行控制；第二，由于调查对象为公司高管，回收问卷的有效率较低，虽然样本量达标，但普适性不足，因而在后续研究中，应进一步扩大样本量；第三，本文问卷均由高管团队成员自评式填写，这会引发共同方法偏差问题，后续研究应采取跨时点和多来源的调查方法进行测量，以使调查数据更具说服力。
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