开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
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开展跨国并购已成为中国企业提升创新能力的重要战略措施[1]，然而，并购战略目标的实现并不体现于并购交易的顺利完成，而是取决于跨国企业对并购整合过程的管理，即能否通过并购整合实现协同效应[2-3]。《2017年中国企业海外并购及并购后整合现状调查报告》指出，在整合过程中成功识别并追踪协同效应、完成预期协同目标的并购企业占比仅为4成，而造成这一现象的根本原因在于并购企业缺乏整合经验，无法通过科学合理的整合决策和整合管控完成整合目标。因此，识别整合过程中的协同效应、制定科学合理的整合决策对于并购企业创新意图的实现至关重要。
理论上，跨国并购、并购协同主题一直是学者们关注的热点话题。创新管理领域的文献均将跨国并购视为一种重要的开放式创新战略[4-7]，并且逐渐发现影响创新绩效提升的关键环节在于并购整合决策过程，然而该派研究仅关注整合过程中的整合程度、整合速度[8-11]，对于如何通过实现并购协同效应提升创新绩效缺乏思考，而并购协同正是跨国并购整合的重要动机[12]。尽管战略学派的文献对并购协同给予了关注，能够为创新学派的研究提供启示，但对于并购协同与绩效之间的关系却得出了矛盾性的结论[13-16]。鉴于此，本研究基于创新和战略两派的研究缺口，从并购协同角度探究创新绩效提升机理，重点回答以下研究问题：①并购整合动机(运营协同、财务协同)如何影响创新绩效；②并购整合动机如何与整合度相匹配更有利于创新绩效提升。
理论上关于跨国并购与创新关系的研究一直是创新管理学派关注的焦点，学者们逐渐认识到，尽管跨国并购为企业带来的整合机会[4-5]、并购企业消化吸收能力[6-7]是提升创新绩效的基础，但跨国并购创新意图的实现关键还在于对整合过程的掌控[8-9]，即通过科学的整合决策实现协同效应\推动企业创新[2]。然而，该领域仅有的几篇文献对于整合过程管理的研究还停留在整合度(整合程度、整合速度)的决策探讨上[10-11]，对于并购企业如何在整合过程中实现协同效应以推动创新缺乏关注。如Puranam等[10]认为，结构性整合(完全整合)对于创新的影响取决于产品创新所处阶段，对并购后首个产品的成功率有消极影响，这种消极影响随着创新周期的发展渐渐消失；黄嫚丽等[11]结合中国企业在跨国并购整合时的战略决策，发现是否采取“轻触式”整合取决于并购双方是否具有互补性；Bauer等[8-9]将并购整合区分为人员整合和任务整合，分别研究了人员整合程度/速度、任务整合程度/速度对知识转移和创新的影响。简言之，创新学派将并购整合简化为单维的整合度决策过程，忽视了对于整合动机因素的考量，即缺乏从并购协同视角研究创新绩效提升机理。事实上，并购整合是一个极其复杂的决策过程[12]，包含整合动机与整合度的双重考量。并购企业在整合决策过程中首先考虑的是实现何种整合目标或出于何种整合动机，其次才是针对具体目标的整合度决策，因此，理论上有必要进一步重新思考并购整合决策的理论框架，从整合动机的角度出发，探究整合动机与整合度对创新绩效的共同影响。
值得指出的是，尽管战略管理领域的学者高度关注跨国并购整合动机议题，区分出了运营协同和财务协同两种整合动机，并且实证检验了两种并购协同效应与企业绩效之间的关系，但得出了不一致的结论。一些学者认为跨国企业在并购交易完成后通过整合目标方资源可以实现运营协同，并且认为运营协同能够为企业带来更高绩效，原因在于运营协同能实现资源与能力的独特组合，所创造的竞争优势难以被竞争对手识别和模仿[13-14]；而另一些学者则认为，跨国企业在并购整合时还可以通过财务结构重组实现财务协同，并且认为财务协同的实现较少依靠重组、协调和控制，因而实施难度和成本都更小，能为企业带来更高绩效[15-16]。这种矛盾性的研究结论意味着未来研究应重点揭示两种不同整合动机作用于企业绩效的情景条件。
鉴于此，本文将创新学派关于跨国并购整合决策的关注焦点转移至整合动机视角，从并购协同的角度探究运营协同、财务协同两种协同效应对创新绩效的影响机理。进一步，基于战略匹配思想，构建整合动机与整合度的决策匹配模型，实证检验整合程度、整合速度对运营协同、财务协同与创新绩效关系的调节效应。研究成果将对创新管理学派关于跨国并购与创新关系的研究作出重要贡献，从以往对整合度(程度、速度)的考量转向对整合动机(并购协同)的关注，并且强调整合动机与整合度的匹配。此外，本研究还将对战略学派关于并购协同与绩效关系的研究作出贡献，揭示运营协同和财务协同发挥效用的情景条件，回应并购协同与绩效之间的矛盾性结论。
跨国企业开展并购整合的目的是为了通过资源分享、资源重置、资源剥离等措施实现双方之间的协同[2]。并购整合中的协同效应是指新合并公司所创造的价值大于并购前并购双方独立创造的价值之和[13]。作为跨国并购的主要动机，并购协同受到战略管理领域学者的广泛关注。现有研究指出，跨国企业通过并购整合可以在运营和财务两个方面与被并购企业实现协同[13-15]。运营协同发生于采购、研发、生产、营销等多个阶段，通过并购双方的资源重组实现企业运营收益提升和财务成本下降[2，15]。运营收益的提升来自于推出新产品(R&D资源互补)、进入新市场(营销资源互补)、价格控制能力的增强(企业整体规模扩大)等，而财务成本的降低往往体现于规模经济和范围经济[13-14]。相比之下，财务协同效应的实现来自于并购双方财务结构重组，包含税收效应、融资成本节约、融资渠道拓宽，以及购买一些被低估的优质资产等[14-15]。
2.2.1 运营协同与创新绩效
运营协同对于创新绩效的影响体现在两个方面。一方面，并购企业通过在运营环节整合目标方的技术和知识，可以获取创新所需互补资源[17]。如并购企业可以通过利用被并购企业的专有技术、专利、技术诀窍等改进产品生产工艺、提升产品性能和顾客满意度，或通过与被并购企业的研发协作克服无法独立完成的技术难题、大大加快产品研发速度[3]。此外，通过嵌入目标方的营销网络，并购企业还可以获取国际领先客户对于产品创新的建议，推进新产品开发进程。另一方面，运营环节的协同可以通过收益增加和成本减少两个方面，增强企业创新投入动力和实力。如联合采购、共享优质供应商将显著降低用于新产品生产的原材料采购成本；制造和管理经验的分享、联合生产所带来的规模经济和范围经济将显著降低并购企业单位产品生产成本[2]；创新性整合利用被并购企业的品牌、销售渠道、营销知识和经验可以扩大产品销售范围、提升新产品销售收入；并购双方还可能通过绑定销售，提升并购企业产品的市场竞争力和顾客满意度[15]。鉴于此，本研究提出如下假设：
H1：运营协同对创新绩效具有正向影响。
2.2.2 财务协同与创新绩效
财务协同作用于创新绩效的方式主要是为企业创新提供资金支持。创新的非线性演化特性注定了企业开展创新是一个不断试错的过程，试错过程中充满了风险、不确定性和高投入，因此，对于资金的要求很高。跨国并购整合过程中的财务结构重组能够为并购企业提供资金支持、降低资金压力和使用成本，进而降低创新风险并加速创新进程。具体表现为：由于税法中存在亏损递延条款，因此，盈利性的跨国企业在并购亏损的海外企业以后，利用盈余抵补亏损可以大幅度减少纳税[15，18]；并购整合可以扩大企业规模、增强企业实力，在很大程度上扩大企业资金运作平台，为并购企业带来更稳定的现金流，同时，规模扩大、实力增强也会带来企业形象和信用等级的提升，这能为企业带来更多融资机会、降低企业融资成本，如较多的银行贷款机会、更低的借贷利率、更容易的股权融资等[3]；由于并购整合往往会传达出关于经济模式改革、内部结构重组等方面的正面消息，使得并购企业股票价格在一定时期内会出现大幅上涨，股票预期上涨效应将使得跨国公司能够通过增发新股融到更多资金[16]。鉴于此，本研究提出如下假设：
H2：财务协同对创新绩效具有正向影响。
上述分析指出运营协同能够为企业创新提供互补资源和资金支持，而财务协同主要通过税收减免、融资渠道拓宽、融资成本节约等保障企业创新资金需求，两种协同创新效应的实现本质上都取决于跨国企业对目标方资源的整合。然而，运营协同和财务协同是两种不同的整合活动，对内部资源重组、协调和控制提出了不同要求[14]。因此，本研究认为并购企业在追求运营协同、财务协同的过程中需要采取差异化的整合度策略。事实上，已有研究也证实了跨国企业在国际化战略决策过程中需要综合考虑两种或多种战略因素，努力实现不同战略决策之间的匹配，以此提升国际化成功率、规避潜在风险[1，19]。如Cui [19]认为，跨国企业应该实现国际化动机与进入海外国家之间的匹配，在文化环境相近的国家利用自身技术优势，而在文化环境不同的国家探索新知识；吴航和陈劲 [1]进一步指出，企业国际化的探索和利用动机应与组织、战略及环境因素相匹配。本研究接下来将依据战略匹配理论的思想，检验整合程度、整合速度对运营协同、财务协同与创新绩效关系的调节效应，并且认为跨国企业在并购整合过程中的整合动机与整合度的匹配对于最终创新绩效提升至关重要。
2.3.1 整合程度与整合动机的匹配
整合程度表示并购双方的组织、技术、管理和文化形态等在并购后的变化程度[20]。当跨国企业在并购整合过程中旨在实现运营领域的协同时，选择高程度的并购整合决策有利于创新目标的实现，原因在于新技术合作研发、规模经济和范围经济的实现以及营销体系合作往往涉及到在R&D、生产、营销等多个部门开展资源分享、资源转移和资源剥离[12-13]，需要并购企业对内部组织结构、管理政策、文化氛围、决策制定过程等进行深度调整以便开展协调和控制工作[20]。此外，运营领域的知识往往具有较大缄默性，难以通过文本或电话沟通的形式实现转移，需要并购双方通过建立特定的组织惯例实现深层次沟通，如建立联合研发团队。因此，以一般管理体系和流程标准化为特征的低程度整合难以推动运营协同和协同创新效应的实现。
相比之下，当跨国企业在并购整合过程中旨在实现财务协同时，低程度的整合决策更加明智，原因在于财务协同相比运营协同较少牵涉到重组、协调和控制等工作[14]，同时，财务整合过程中涉及的知识多是显性知识，此时通过一般管理体系和流程标准化提升双方沟通效率就可实现财务部门知识分享和转移。反之，如果在实现财务协同的过程中选择高程度整合，反而会加大并购双方间摩擦和冲突，使得并购企业需要付出更高额的协调和沟通成本[21]。这种资源投入会在很大程度上挤占并购企业原本用于财务整合和创新领域的资源，不利于财务协同效应的实现和创新绩效提升。如Hitt等[22]研究发现，并购过程中的深度整合会让企业投入巨大的人力、物力和财力，直接导致企业创新投入减少。因此，整合程度与整合动机的匹配对于创新绩效提升至关重要。鉴于此，本研究提出如下假设：
H3a：整合程度正向调节运营协同与创新绩效之间的关系；
H3b：整合程度负向调节财务协同与创新绩效之间的关系。
2.3.2 整合速度与整合动机的匹配
整合速度也是并购整合过程中的一项重要决策，通常被定义为并购整合业务持续时间的长度[23]。当跨国企业在并购整合过程中以运营协同为目的时，放慢整合速度较为合理。由于运营协同过程不可避免地涉及R&D、生产、营销等多个职能部门的资源整合，因此，化解冲突和沟通协调成为无法回避的重要问题[8]。如实现规模经济、开展技术联合攻关过程中都会涉及大量资源转移、资源剥离和资源分享活动，需要并购双方之间开展充分、深入的沟通，此时放慢整合速度能够有效缓解冲突，提高并购双方员工之间的信任度[24]，进而推动知识分享和转移。此外，运营协同过程本身也是一个学习过程，降低整合速度能够为员工提供充足的时间，方便其明确职责、消化新接收到的知识和信息，并在新的情境下应用这些隐性知识[8]，进而促进运营协同创新效应的实现。相反，如果在运营协同过程中采取快速整合策略，则会带来沟通不畅和员工的极力抵制，造成不利的整合效果。
相比之下，当跨国企业旨在实现财务协同时，选择快速整合较为有利。一方面，快速整合能够帮助企业在财务协同中加快价值创造、快速回收收益[25]，为企业创新提供稳定的资金支持。加快财务整合意味着更快的财务资源组合和投资回报，例如仅仅提前一个月实现成本节约都会显著提升并购的净现值[26]。另一方面，快速并购整合能够最大程度降低财务协同中的不确定性风险[9]。已有研究发现，快速整合能够降低员工的工作担忧、缩短企业不稳定时间、降低市场波动带来的影响，促进财务协同创新效应的实现。如在整合过程中快速明确财务人员的工作职责、工作流程、上下级关系会极大地舒缓财务人员的焦虑情绪，促进合作与共享氛围的形成[8]；同时，快速整合也将向市场传递出清晰的讯息，缩短市场等待和观望时间，降低股价波动风险，最终保障财务协同的顺利实现，为企业创新提供充足的资金保障。鉴于此，本研究提出如下假设：
H4a：整合速度负向调节运营协同与创新绩效之间的关系；
H4b：整合速度正向调节财务协同与创新绩效之间的关系。
图1 研究框架
以邮件和互联网形式的问卷调查方式收集所需数据，调查样本来自于全球并购交易分析库Zephyr。为便于数据收集，选取的样本全部是中国大陆企业。本研究关注并购后的整合问题，因此，要求并购交易处于已完成状态，且占股比例不少于50%，同时，还要求能够准确获取并购企业的联系方式。最终筛选出来满足条件的交易数量为832，问卷调查对象为并购企业中参与并购交易和并购整合过程的高层管理者。本次调查的每份问卷只有一个高管填答，这种设计方式在跨国并购相关研究中较为常见[9，24]。问卷发放和回收共经历了两轮，第一轮共回收有效问卷72份，第二轮通过再次发送邮件提醒后共回收有效问卷101份，有效问卷回收率达到20.8%，满足跨国并购研究领域的问卷回收要求。本次调研的并购交易有35%发生于同一产业内部，65%发生于不同产业之间；68%的并购交易发生在制造业，32%的并购交易发生于服务业，说明制造业仍是并购交易发生的主体；问卷填写者中CEO或CFO占比8.5%，职能部门负责人占比35.2%，并购交易或整合负责人占比56.3%；并购企业在并购交易前5年内的并购交易数量为2.980，说明并购企业经验较为丰富。虽然问卷回收的响应比例达到了主流领域回收水平，本研究仍然对非响应偏差进行了检验。随机选取173家未响应企业，在并购相对规模、并购交易类型等方面与173家响应企业进行比较，发现不存在显著差异。同时，对两轮问卷回收的并购交易在主要描述性指标方面也进行了比较分析，证实不存在显著差异。此外，Harman单因子方差检验也显示不存在严重的共同方法偏差。
(1)创新绩效。为了提升测量题项信度以及与主流研究的可比性，选择吴航和陈劲[1]、Wu & Chen[17]等文献中使用的成熟测量题项，采用李克特7点打分量表衡量并购整合是否使得跨国企业在产品创新和工艺创新方面的表现达到预期(具体测量题项见表1)。
(2)并购协同。依据Chatterjee[15]、Larsson & Finkelstein[2]、Rabier[14]对并购协同的理解和测量题项，分别选用5个题项测量运营协同、4个题项测量财务协同。运营协同衡量的是并购企业在采购、R&D、生产、营销等多个运营环节通过整合目标方资源实现规模经济、创意获取、联合研发和营销的程度，而财务协同则衡量财务结构重组后所带来的减税效应、融资效应等。
(3)整合度。遵循Pablo[20]、Zollo & Singh[21]、Cording等[25]对于整合程度的测量方式和题项，选用4个题项分别从内部激励政策、人员结构、组织文化、决策制定和控制体系在并购整合过程中的调整与变化幅度测量整合程度。整合速度表示跨国并购交易完成至整合目标实现所持续的时间[9]，衡量的是为了整合目标方研发、生产、营销等方面的资源，并购企业内部激励政策、人员结构、组织文化、决策制定和控制体系调整的快慢程度。
(4)控制变量。被并购企业规模往往会影响并购方整合进程，因此，选择相对规模作为控制变量。相对规模表示在并购交易前并购企业相比目标企业在销售收入方面的水平[24]；交易类型也可能影响并购整合的决策和效果，通常同一产业内部的并购直接以技术获取为动机，并且涉及较多的结构化整合和复杂的整合决策[8]。以哑变量的方式测量交易类型，1表示并购交易发生在同一产业，0表示并购交易发生在不同产业；最终创新绩效差异可能在并购前就已经存在，因此，必须将并购整合前的绩效因素排除。并购前绩效以并购交易前3年内并购企业相比同行业企业的盈利水平衡量[27]。最后，并购经验越丰富的企业往往拥有更强的整合能力，能够作出更科学合理的整合决策以推动企业创新，因此，将并购经验作为控制变量，用企业在并购交易前5年内并购交易数量进行测量[9]。
以Cronbach 系数检测构念信度，运营协同、财务协同、整合程度、整合速度、创新绩效的系数分别为0.957、0.946、0.947、0.952、0.983，证明测度量表具有较好的内部一致性。同时，验证性因子分析显示模型拟合良好(χ2 (199)= 266.573；χ2/df=1.340，NFI=0.953，NNFI=0.984，CFI=0.987，RMSEA=0.044)，并且所有标准化因子荷载值均大于0.75(p<0.001)，同时，运营协同、财务协同、整合程度、整合速度、创新绩效的AVE值(Average Variance extracted)均大于0.50，证实具有良好的聚合效度。此外，所有构念的AVE值平方根均远大于构念间相关系数，证实本研究各构念之间具有良好的区分效度。
表2为各变量的均值、标准差和相关系数矩阵。相关分析结果显示，运营协同(r=0.451，p<0.01)、财务协同(r=0.426，p<0.01)均与创新绩效显著正相关，这为接下来的回归分析提供了依据。本研究使用层次回归分析方法检验运营协同和财务协同对创新绩效的影响，以及整合程度、整合速度的调节效应。为了降低多重共线性，对交互项变量进行中心化处理。表3为并购整合动机、整合度影响创新绩效的层次回归分析结果。
表1 验证性因子分析、AVE值及α系数
构念测度题项标准化因子荷载值AVEα系数运营协同1.通过采购、生产、管理方面的合作来降低单位产品生产成本0.8850.8240.9572.利用被并购企业的技术转移来开发新产品0.9033.与被并购企业一起联合攻克技术难题0.9944.嵌入被并购企业的营销体系来获取新创意0.8865.利用被并购企业的营销体系来销售产品0.864财务协同1.利用亏损递延条款来合理减税和避税0.9450.8160.9462.利用目标方融资渠道来降低资金使用成本0.8673.通过财务合并解决资金不平衡问题0.9104.信用等级提升拓宽了融资渠道0.889整合程度1.对内部激励政策进行了很大调整0.8080.8220.9472.对人员结构进行了很大调整0.8093.组织文化发生了很大改变0.9954.决策制定和控制体系发生了很大改变0.996整合速度1.内部激励政策快速发生调整0.7920.8110.9522.人员结构快速发生调整0.8003.组织文化快速发生调整0.9944.决策制定和控制体系快速发生调整0.995创新绩效1.新产品数量明显增加0.9570.9210.9832.新产品销售额明显增加0.9573.新产品开发成本明显降低0.9564.新产品开发成功率明显增加0.9515.新产品新颖程度明显增加0.976
注：所有标准化因子荷载值均在p<0.001水平上显著
表2 相关分析结果
变量MeanS.D.1234567891.交易类型0.3500.4791 2.相对规模4.2101.3140.02713.并购前绩效4.1301.2890.1210.165*14.并购经验2.9801.5060.084-0.1060.06715.整合程度4.1321.2380.029-0.1490.098-0.06216.整合速度4.0781.2850.0750.0650.282**-0.060-0.00917.运营协同4.3291.1870.252**0.0570.321**0.0500.0290.361**18.财务协同4.1951.2490.030-0.0070.157*0.026-0.158*0.153*0.321**19.创新绩效3.9701.6840.249**-0.0250.330**0.195*-0.1190.157*0.451**0.426**1
注：**表示p<0.01；*表示p<0.05
模型2的回归分析结果显示，运营协同(β=0.272，p<0.001)、财务协同(β=0.287，p<0.001)均与创新绩效显著正相关，H1和H2得到支持。模型3的回归分析结果显示，整合程度和运营协同的交互项与创新绩效显著正相关(β= 0.193，p<0.01)，H3a得到支持；整合程度和财务协同的交互项与创新绩效显著负相关(β=-0.180，p<0.01)，H3b得到支持。模型4的回归分析结果显示整合速度与运营协同的交互项与创新绩效显著负相关(β=-0.217，p<0.01)，H4a得到支持；整合速度与财务协同的交互项与创新绩效显著正相关(β= 0.154，p<0.05)，H4b得到支持。此外，全模型(模型5)回归分析结果也进一步证实了本研究所有假设。
表3 层次回归分析结果
变量模型1模型2模型3模型4模型5交易类型0.202**0.144*0.145*0.136*0.137*相对规模-0.095-0.076-0.077-0.061-0.064并购前绩效0.308***0.207**0.182**0.190**0.172**并购经验0.141*0.130*0.1160.1170.106整合程度-0.160*-0.110-0.131*-0.109-0.127*整合速度0.068-0.043-0.025-0.022-0.011运营协同0.272***0.243**0.235**0.217**财务协同0.287***0.310***0.295***0.312***运营协同×整合程度0.193**0.160*财务协同×整合程度-0.180**-0.151*运营协同×整合速度-0.217**-0.180**财务协同×整合速度0.154*0.132*R20.2110.3830.4310.4320.464F7.414***12.718***12.287***12.327***11.564***Max VIF1.1561.4001.4311.4481.473
注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001，表中系数为标准化回归系数
创新学派对于跨国并购整合过程的研究仍停留在整合度的决策层面，忽略了从整合动机角度揭示创新绩效提升机理，而战略学派的研究虽区分出了整合动机类型及其对企业绩效的影响，但得出了矛盾性结论。本文立足现有研究不足，从整合动机视角切入，揭示跨国并购整合决策影响创新绩效的内在机理，实证检验了运营协同、财务协同对创新绩效的影响，同时，构建整合动机与整合度的匹配模型，实证检验了整合程度、整合速度对运营协同、财务协同与创新绩效关系的调节效应。研究发现：
(1)运营协同、财务协同均对创新绩效具有正向影响。这意味着跨国企业在并购整合过程中可以选择在运营和财务两大领域实现协同，两种协同效应的实现都能推动企业创新。不同的是，运营协同不仅能够为并购企业带来创新所需互补资源，还能够通过规模经济、范围经济、联合营销等方式实现收益增加和成本减少，为企业创新带来更大活力和动力；而财务协同则主要通过拓宽融资渠道、降低融资成本、发挥税收效应为并购企业创新提供充足的资金支持。
(2)并购协同创新效应的实现必须充分考虑整合动机与整合度的匹配性。尽管运营协同、财务协同都能提升创新绩效，但具体协同效应的实现受到整合度的影响，因此，并购企业应充分考虑整合动机、整合度两大决策变量的匹配性。对致力于实现运营协同的并购企业，应采取深度整合、缓慢整合的策略，这样有助于实现运营资源的深度重组，有效缓解并购双方之间的冲突，促进对整合知识的消化吸收，进而实现协同创新效应的最大化。对于旨在实现财务协同的企业，应选择低程度整合、快速整合的策略，这样能够帮助企业规避整合冲突，降低整合成本，同时，降低整合过程中的不确定性，快速实现创新收益。
本文直接贡献于创新学派关于跨国并购整合决策过程中创新绩效提升机理的研究。现有研究虽然认识到整合机会和整合能力只是提升创新绩效的基础[4-7]，关键还在于整合过程管理[8-9]，但实证研究设计中对于并购整合决策的关注焦点仍停留在整合程度、整合速度方面，忽视了对并购整合动机的考量[8-11]。本研究填补了这一理论缺口，认为并购整合决策的出发点是为了实现并购协同，并且从运营协同、财务协同两个方面阐释了创新绩效提升机理，发现并购整合过程中实现运营协同和财务协同均能推动创新绩效提升。此外，本研究深化了创新学派关于并购整合决策的理论框架，从单纯整合度决策视角拓展到整合动机与整合度匹配视角，证实了并购整合决策过程中要充分考虑整合动机与整合度的匹配性，因而研究成果进一步打开了并购整合影响创新绩效的理论“黑箱”。
本文还回应了战略学派关于整合动机与企业绩效关系的矛盾性结论，揭示了整合动机作用于企业绩效的情景条件。现有研究对于运营和财务两种协同的作用效果存在争议，有学者认为运营协同通过推动资源的独特组合创造更高绩效[13-14]，而持反对意见的学者认为财务协同由于实施难度小、成本低，会带来更高绩效[15-16]。本研究将并购协同影响绩效的情景因素纳入考察范畴，认为并购协同效应的发挥取决于整合动机与整合度的匹配性。运营协同应与高程度整合、低速度整合相匹配，财务协同应与低程度整合、高速度整合相匹配，这样才能实现最优创新绩效。研究成果区分了两种整合动机发挥效用的情景条件，深化了战略学派对于并购协同效应的认识。
本研究对跨国企业开展并购整合以推动创新具有极大的实践启示。一方面，致力于提升企业创新绩效的管理者在整合过程中应努力实现并购双方在运营与财务领域的协同。具体地，并购企业可以选择与目标企业开展联合技术攻关或研发设备共享来实现R&D协同，通过制造和管理经验的分享、联合生产所带来的规模经济和范围经济来实现生产协同，通过联合营销、营销网络和品牌共享来实现营销协同。运营领域的协同既可以为并购企业带来创新所需的互补资源，还能够帮助企业提升收益和降低成本，进而提升创新投入能力、推动新产品开发。此外，并购企业还可以选择在财务部门整合资源以寻求财务协同效应，如通过资产负债整合来实现税收效应，共享资金运作平台和融资平台为企业创新提供直接的资金支持。另一方面，管理者还应认识到并购协同创新效应的实现取决于运营协同、财务协同与整合程度、整合速度的匹配性。在实现运营协同创新效应的过程中，在整合程度、整合速度的决策上应分别采取“深度整合”和“慢工出细活”的原则，而在实现财务协同创新效应的过程中，在整合程度、整合速度的决策上应分别遵循“宜浅不宜深”和“快刀斩乱麻”的原则。
本研究还存在一些局限之处，这也为未来研究提供了切入点。首先，本研究基于并购协同视角阐释了并购整合动机对创新绩效的影响机理，而忽视了并购前因素对并购整合动机的影响，未来研究可以进一步搭建起“并购前因素-并购整合动机-创新绩效”的完整理论框架。其次，本研究基于战略匹配视角检验了整合程度、整合速度的调节效应，未来研究可以考虑将这种匹配思维进一步延伸至组织匹配(如企业年龄、企业规模等)、战略匹配(差异化VS低成本)、环境匹配(产业增长性、环境动态性等)等多个角度，充分揭示整合动机影响创新绩效的理论边界。最后，本研究对于主效应的解释参照的是资源观的理论逻辑，认为并购协同为企业提供了创新所需资源(知识、技术、资金等)，未来研究可以进一步揭示资源与创新绩效转换机制，如深入剖析并购协同导致企业内在组织惯例或能力发生了哪些变化。
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