Comparing Path of Impact of Capability and Institutional Configuration Effect on Product and Process Innovation of Science and Technology Enterprises: QCA Analysis Based on Enterprise Life Cycle

Ge Yuanqin1,Li Shuwen2

(1.School of Economics and Management,East China Jiaotong University,Nanchang 330013,China; 2.School of Economics and Management,Tongji University,Shanghai 201804,China)

Abstract：Product innovation and process innovation play an innovative driving role in organizational innovation,but few existing literatures have analyzed their differences.Based on the perspective of enterprise life cycle,this study aims to explore the differences of driving factors and paths between product and process innovation from the aspects of system and capability.The results show that the driving path of product innovation in start-up stage of science and technology enterprises can be divided into empowerment-oriented and career-fault-tolerant-oriented,and the latter can better promote product innovation; the driving path of product innovation in development stage can be divided into performance evaluation-oriented,empowerment-oriented,career-learning-oriented and fault-tolerant-learning-oriented,and in these four driving paths,performance evaluation-oriented path can be better enhance product innovation.The driving path of product innovation in mature stage is divided into performance evaluation-oriented,fault-tolerant-oriented and empowerment-learning-oriented,and empowerment-learning-oriented can be better promote product innovation.The driving path of process innovation in start-up stage is fault-tolerant-oriented; the driving path of process innovation in development stage is performance-career-learning-oriented; the driving path of process innovation in mature stage is performance-learning-oriented and career-fault-tolerant-oriented,and the latter can better promote process innovation.The common driving paths of product and process innovation are fault-tolerant-oriented in the initial stage,performance evaluation,career development and learning ability in the development stage,and performance evaluation,fault-tolerant ability and learning ability in the mature stage.

Key Words:Product Innovation; Process Innovation; Enterprise Life Cycle; Empowerment; Fault-tolerant Ability

DOI：10.6049/kjjbydc.2019090460

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F4

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2020)18-0106-08

收稿日期：2019-11-08

基金项目：上海市哲学社会科学规划青年项目(2019EGL015)；中国博士后基金项目(2019M651593)

作者简介：葛元骎(1990-)，男，浙江杭州人，博士，华东交通大学经济管理学院讲师，研究方向为管理心理学、人力资源管理、创新管理；李树文(1991-)，男，河北张家口人，同济大学经济与管理学院博士研究生，研究方向为组织情绪、双元领导。

0 引言

当前，我国正处于供给侧结构性改革关键期，商业市场竞争愈演愈烈，能否在激烈竞争环境下实现有效创新成为企业可持续发展的关键[1]。其中，有效创新不应笼统指向组织创新，更不能简单聚焦于产品创新，而要兼顾硬性能力驱动的产品创新与软性制度驱动的流程创新[2]。多年来，众多企业依靠产品创新与流程创新从优秀走向卓越，如华为内部以CEO轮值、董事长轮值等流程创新获得持续发展动力；金蝶也以“砸CEO”、“砸办公桌”、“砸PC电脑”等一系列“砸”促使其构建了以“云”为柔性流程的组织结构；同样，六个核桃通过核桃乳产品创新成功进入百亿俱乐部，方太通过水槽洗碗机产品创新开创了行业先河。但与组织管理实践相对应的是，近年来，学者一直聚焦于产品创新驱动路径研究，且多集中于单一路径设定的实体化研究[1,3]，进而导致理论研究脱离管理实践。一方面，在创新驱动背景下，产品与流程“软硬兼施”是华为等企业制胜的关键，但这两种创新在驱动路径方面是否具有差异及共性，尚不得而知。另一方面，创新驱动路径不是单一设定的，而是多重要素间的组态效应[4]，但现有研究鲜有探讨产品与流程创新的并发路径。为此，当前研究亟待从组态分析视角对比分析产品与流程创新驱动路径。

从驱动要素来看，既有研究广泛探讨了组织能力[1]、组织制度[5]、组织网络[6]等要素对组织创新的影响，而在众多驱动要素中，组织能力与组织制度被认为是极具创新驱动的要素，尤其在组织边界日趋模糊化与动态化的数字经济时代，企业核心竞争优势的取得不仅依赖于硬性能力以重构资源，而且需要通过软性制度在企业内部塑造柔性结构以整合资源[7]。在既有组织制度与组织能力研究中，组织制度包含绩效评估、职业发展、合理授权在内的八项管理制度，而组织能力包含容错能力、学习能力在内的九种能力[8]。但在组织制度构件中，由于绩效评估、职业发展、合理授权代表着员工与组织、自身及领导等不同维度制度关系，三者间的组合更能全方位、多元化反映制度关系；而容错能力与学习能力也分别被认为是非常规与常规层面的典型组织能力。同时，既有研究已经证实，在众多要素中，这三种制度要素与两种能力要素是增进创新的关键[16,27,41,42]。为此，本文着重分析制度层面3个条件及能力层面两个条件对产品创新与流程创新的影响。更进一步，科创企业是我国实现创新驱动发展战略与中国制造2025的典型组织，其在组织活动中不仅具有强烈的创新需求，而且在创造创新活动中表现出明显的路径模糊、技能专用、时限紧迫及情境变动特征[9]。该特征决定着科创企业不仅要具备硬性能力以攫取和探索新资源，而且要具备软性制度来整合利用现有资源，以应对其在创造创新活动中的动态情景。为此，本文将研究对象聚焦于科创企业，并从企业生命周期视角出发，探讨产品与流程创新的阶段性驱动路径差异。

1 理论基础与模型构建

1.1 制度层面对产品与流程创新的影响

(1)绩效评估对产品与流程创新的影响。既有组织管理研究广泛探讨了团队、组织等多层面要素对创新绩效的影响[1,10]，但却忽视了与绩效最为密切相关的变量，如绩效评估。Meyer[11]认为，绩效评估具有发展和管理双重属性，并旨在促进员工自我职业技能发展与强化特定工作行为，提升组织运营效率；Adler[12]认为，由于绩效评估深刻影响着员工的激励与技能，进而对创新具有重要影响；马君[13]曾以知识型团队为调研对象，研究发现，绩效评估能否增进团队创新取决于评估取向，若以控制为绩效评价取向，绩效评估将会抑制团队创新；而若以发展为绩效评价取向，绩效评估将会促进团队创新。认知评价理论进一步支持了马君[13]的发现，绩效评估会通过内在动机作用于创新，若绩效评估倾向于外部控制，则会削弱员工创新动机[14]。而本文绩效评估源于战略人力资源管理实践层面，趋于发展取向，强调绩效评价中学习与成长功能[15]，进而通过知识反馈与知识探索推动产品迭代及流程改善。为此，本文认为，绩效评估益于增进产品与流程创新。

(2) 职业发展对产品与流程创新的影响。职业发展是组织人力资源管理制度层面的核心要素，旨在反映组织对员工工作轮换、职涯资本重视程度[16]。由于职业发展内含晋升空间、知识经验增长潜力等成长指标，进而在创新管理领域发挥着积极作用[17]。一方面，基于互惠规范原则，组织注重员工职业发展，能强化员工程序公平与组织认同感，并以持续增加资源投入作为对组织重视的回报。李海等(2016)认为，职业发展是一种创新激励的深层要素，可以通过调动员工工作激情实现创新资源集聚，并促进产品迭代与流程改进。另一方面，基于自我决定视角，组织中能够满足个体自主与关系等基本心理需要的因素更能增强员工行为动机[18]。当组织提供的职业发展机会、目标等资源能够满足员工自主需求及关系需求时，员工会产生积极的创新动机，将更多资源投入到创造创新活动中[16]，并致力于改进产品完善流程。为此，本文认为，职业发展益于产品与流程创新。

(3) 合理授权对产品与流程创新的影响。合理授权一直是创新管理领域与领导力领域交叉研究热点主题[19]。大量研究证实，合理授权可以赋予员工决策权力与机会，激发员工内在动机，进而发挥其行为主动性，并带来系列产品变革[20-21]，如马化腾对张晓龙的研发授权造就了微信。一方面，基于互惠规范视角，合理授权主张通过鼓舞员工工作自主与决策参与实现资源赋予目的[22]，而员工为了回报授权资源补给，往往更积极地站在组织立场考虑问题，并利用获得资源开展创造创新活动，如优化组织流程、改进产品性能等，期望以此回报组织并获得组织高绩效评价[23]。部分学者发现，被授权员工之所以主动开展创造创新活动，一是因为获得资源的员工具有更强的资源丧失感，为了保存自身资源，须通过创新活动实现资源增值；二是因为被授权员工犯错成本更小，更能承担创新失败带来的试错风险[24]。另一方面，基于资源溢出视角，授权实质上是资源赋予，而产品及流程创新实质是创新智力资源，两者间可以在组织参与、工作实践等方式下自由转化[25]。当员工获得资源足以应对一般工作活动消耗时，会将额外的资源溢出至利于组织发展的创造创新活动中[26]。更进一步，不同发展阶段企业，合理授权带来的创新效应可能具有显著差异，如初创期企业合理授权可能更益于流程塑造与产品创造，而发展期与成熟期企业合理授权更能带来产品改进，而不益于流程重塑。为此，本文认为，合理授权更有利于初创期企业产品与流程创新、发展及成熟期企业产品创新。

1.2 能力层面对产品与流程创新的影响

(1)容错能力对产品与流程创新的影响。容错能力是一种基于个体兴趣提出的情绪能力，旨在反映组织塑造试验和容错环境以激发员工工作兴趣的能力[27-28]，具有组织层面情绪能力与情绪构面组织能力双重属性[29]。与学习、整合等常规层面组织能力不同，容错能力是组织自发形成的一种主动组织能力，而非组织需求导向下的被动组织能力[1]。Ashforth[30]曾指出，在动态情境下，组织须创建一个安全和保护性工作环境，为组织成员开放探索与组织认同奠定基础，只有形成有效的容错氛围，才能激发员工创新激情与创新意愿；Huy[27]在此基础上指出，当组织成员感知到其创新行为可能会造成严重风险后果时，那么这种风险压力将会使其产生极度恐惧(paralyzing fear)，降低决策参与频率，并开启沟通防御性回避模式(defensive avoidance mode)。而容错能力是一种有效应对恐惧与学习间张力的有效方式，即组织允许成员适度犯错、安全试验、在合法形式中表达禁忌问题，并使混乱秩序制度化(institutionalizes disorder within order)[27]，以释放其创新激情。基于情绪事件视角，组织关键事件触发组织情绪层面相关能力，并持续通过判断驱动(judgment-driven)和情绪驱动(affect-driven)路径获得创新绩效[31]。孙锐等[1]进一步基于企业生命周期视角探讨了组织情绪能力对产品创新的影响，发现在不同生命周期阶段，情绪能力对产品创新的影响路径不同。为此，本文认为，容错能力对产品与流程创新具有显著正向影响，且在不同生命周期阶段影响路径不同。

(2)学习能力对产品与流程创新的影响。组织学习指组织成员应用旧知识与生成新知识对内外部环境变化作出反应，以识别和纠正组织行为错误[32]。而组织学习能力指组织将支持和促进学习的结构与程序应用于管理活动的能力，是众多组织学习特征形成的过程集合[33]，也是常规层面组织能力。基于动态能力逻辑，组织学习能力构建本质上是实现组织资源整合(integrate)与重构(reconfigure)，前者注重知识资源优化与升级等内部学习能力，后者注重知识资源探索与攫取等外部学习能力[5]，这也决定着学习能力对产品与流程创新的两种影响逻辑。一方面，产品改进是基于应用旧知识等内部学习能力而展开的，如组织成员积极表达自身观点与反馈产品问题，提出产品改进与更新新思路[34]，形成良好创新氛围，激发组织内部知识源构建[5]。另一方面，产品开发是基于生成新知识等外部学习能力而发展的，如组织成员通过与供应商、客户等界外成员(Boundary-spanning individual)互动实现知识跨边界搜寻，打破组织知识资源边界，以承诺、协议或合同方式更新产品开发所需组织资源[35-36]。既有研究强调，高内部学习能力与高外部学习能力均是组织创新的重要驱动要素，但在不同生命周期阶段表现出不同影响效应[5]，如在发展期注重内部学习能力，而在成熟期注重外部学习能力。梁阜等(2017)同样以情绪能力与学习能力作为组织创新重要前因，发现在高组织情绪能力情境下，学习能力更能发挥创新驱动效应。为此，本文认为，学习能力是产品与流程创新的重要前因之一，且贯穿于整个企业生命周期。

基于以上理论阐述，本文构建了图1所示理论模型。

2 数据收集、测量与分析

2.1 数据收集

研究数据源于北京、山东、浙江、广东等省市的科创企业，主要涉及软件研发、新材料、机械制造等多个行业。研究对象筛选遵从两个标准：一是高新技术企业，二是组织规模在25人以上的企业，此类规模企业一般具有相对健全的管理体系。所有问卷发放秉承自愿原则，通过现场发放和快递寄送完成。研究中各个变量均由组织管理者完成，包含基层管理者、中层及高层管理人员。由于本文旨在研究组织创新动力要素，因此在最终数据测算程序中剔除处于衰退期的科创企业，仅保留初创期、发展期及成熟期科创企业。研究运用财务上经营、投资与筹资活动的净现金流量组合判断企业生命周期，如三者的组合为负、负、正时，表明企业处于初创期；正、负、正时，处于发展期；负、正、负时，处于衰退期。最终收集有效数据441份，其中初创期76份，发展期201份，成熟期164份。管理者性别男性占58.7%，女性占41.3%；年龄小于25岁占17.9%，25～35岁占58.3%，35～45岁占11.8%，45～60岁占12%；基层管理者占2.7%，中层管理人员占39.7%，高层管理人员占57.6%。公司成立1～2年占19.7%，3～5年占16.3%，6～10年占26.8%，10年以上占37.2%；公司规模25～50人占15.6%，50～200人占21.1%，200～500人占22.2%，500～1 000人占10.4%，1 000人以上占30.6%；公司位于中国东部占46%，中部占5.2%，西部占48.8%。

2.2 数据测量

研究变量均采用Likert5点量表测量。制度层变量测量基于Lepak[37]的调查问卷，结合Delaney等[16]的研究量表与专家访谈(3位高科技主管)，并邀请企业管理、人力资源管理专业领域3名教授、副教授及3名博士研究生对问卷效度、可读性、可理解性、文化性等因素进行检验，形成新调查问卷，该问卷也曾用于孙锐等[5]研究中，具有良好信度与效度。其中，绩效评估有4个题项，示例题项有“公司对员工的绩效评估是以工作成果为基础的”，Cronbach′s α系数为0.811；职业发展有3个题项，示例题项有“公司对员工工作调换上有清楚的规划设计”，Cronbach′s α系数为0.917；合理授权2个题项，示例题项有“我对如何完成我的工作具有较多自主权”，Cronbach′s α系数为0.753。能力层面容错能力采用Akgün[2]提出的游戏动态性量表，该量表应用在孙锐等[1]的研究中，共3个题项，示例题项有“公司容忍那些先行先试的人犯错”，Cronbach′s α系数为0.828；学习能力采用Alegre[3]的量表，共14个题项，示例题项有“在组织重要决策中，管理者经常听取员工意见”，Cronbach′s α系数为0.911。产品与流程创新采用Jimenez[38]等修订的量表，各3个题项，其中“1 =远低于竞争对手，5=远高于竞争对手”，示例题项有“我公司在业内推出新产品或新服务处于领先位置”、“我公司在业内组织流程创新方面处于领先位置”，Cronbach′s α系数分别为0.705、0.758。

2.3 效度分析

本文对各变量进行了效度检验，结果如表1所示，变量对应因子载荷均大于0.55，表明变量具有良好的收敛效度。组合信度均大于0.8，平均萃取方差AVE均大于0.5，表明各变量间具有良好的区分效度。

2.4 描述性统计分析

表2显示了各变量均值、标准差及相关系数，表明各条件变量与产品创新、流程创新均具有显著相关关系，符合理论预期。

3 研究方法与结果

3.1 变量校准与必要性分析

基于本研究产品与流程创新多重触发条件组合，且企业生命周期中初创期样本规模属于中等样本，而fsQCA分析能够更好地契合该类研究。为此，本文采用fsQCA3.0分析进行研究。数据校准是模糊集定性比较分析的第一步，旨在将原始数据转化为布尔逻辑下的0-1集合数据。本文借鉴既有研究，采用四分位法进行变量校准，将5个条件变量与结果变量的3个锚点(完全隶属点、交叉点、完全不隶属点)分别设定为样本的上四分位数、上下四分位数均值、下四分位数。数据校准后，按照Fiss[39]的方法，将一致性阈值设定为0.8，PRI阈值设定为0.7，案例阈值设定为1，进行必要性分析，分析结果如表3所示。表明，初创期、发展期及成熟期各个单项条件影响产品创新与流程创新的必要性均低于0.9，说明任一单项条件均无法导致创新结果发生。为此，本文采用组态分析方法研究组织创新各触发要素组合。

3.2 组态分析

运用fsQCA进行数据分析可以获得三类解，分别是中间解、复杂解和简约解，由于中间解仅将“逻辑余项”纳入数据分析程序，且未消除必要性条件，导致其运算结果优于简约解与复杂解。因此，中间解是判断运算结果是否为前因条件的主要标准。若中间解与简约解同时出现前因条件，则为核心条件；若仅中间解出现前因条件，则为辅助条件。

研究基于企业生命周期对科创企业产品创新前因条件构型进行分析，结果如表4所示。可见，初创期产品创新触发条件有两种模式，分别为授权主导型(S1)和职业-容错主导型(S2)，且由初始覆盖度对比可知，职业-容错主导型更能促进产品创新。发展期产品创新触发条件有4种模式，分别是绩效评估主导型(M1)、授权主导型(M2)、职业-学习主导型(M3)和容错-学习主导型(M4)，且绩效评估主导型更能增进产品创新。成熟期产品创新触发条件有3种模式，分别是绩效评估主导型(P1)、容错主导型(P2)、授权-学习主导型(P3)，且授权-学习主导型更能增进产品创新。

表5显示了科创企业流程创新的前因条件构型。结果表明，初创期流程创新触发条件仅有容错主导型(B1)；发展期流程创新触发条件也仅有一种模式，即绩效-职业-学习主导型(F1)；而成熟期流程创新触发条件则有两种模式，分别是绩效-学习主导型(D1)和职业-容错主导型(D2)，且职业-容错主导型更能增进流程创新。

4 结论与展望

4.1 研究结论

本文以400余家科创企业为研究对象，基于企业生命周期视角，对比研究了产品创新与流程创新驱动路径。研究结论如下：

(1)产品创新驱动路径。首先，科创企业初创期产品创新驱动路径分为授权主导型和职业-容错主导型，且后者更能促进产品创新。一方面，初创期科创企业具有创新资源短缺、创新路径模糊等特点，该特点决定其必须通过持续的外部探索攫取资源，而外部探索的前提是组织为员工设定清晰的职业发展路径与愿景目标，以及鼓励与容忍那些先行先试的人犯错。该结论与孙锐等[5]的研究结论形成了较好呼应，其针对科技企业调研发现，初创期企业员工不愿意与供应商、客户、科研院所等进行外部互动，本文结论发现，初创期企业员工更倾向于自己探索获取所需知识、技能、经验等，这也正是孙锐[1]研究中所发现的初创期科技企业更擅于发挥智力资本效应。另一方面，授权是组织或领导赋予员工资源的过程，尤其在具有典型资源短缺特征的初创期，授权更能增加员工资源投入与决策参与意愿[22]，有利于推动产品改进与流程完善。但与职业发展、容错相比，授权仍然趋向外部资源供给，其在调动员工内在动机方面效果较差。

其次，科创企业发展期产品创新驱动路径分为绩效评估主导型、授权主导型、职业-学习主导型、容错-学习主导型，其中，绩效评估主导型更能增进产品创新。发展期阶段，科创企业产品创新路径体现出多元化特点，如在授权、容错、职业发展路径中嵌入了学习与绩效评估。一是由于科创企业由初创期产品开发阶段转向发展期产品维护阶段，而学习能力是产品维护与稳定的核心能力[35-36]；二是由于企业开始由单一绩效驱动型转向绩效管理型，由注重绩效量化层面转向绩效质化层面，而绩效评估则是实现绩效高质量发展的核心程序[11]。同时，本文比较发现，在发展期，相比容错、授权、学习等要素，科创企业实现绩效高质量发展是其开拓市场、产品迭代的关键。

最后，成熟期产品创新驱动路径分为绩效评估主导型、容错主导型、授权-学习主导型，且授权-学习主导型更能增进产品创新。成熟期科创企业具有更充足的组织资源，创新路径也更加明晰，其产品创新驱动要素与发展期没有显著差异，但更注重授权与学习能力，一是由于授权更能增进新产品开发[40]，二是由于学习能力能够强化产品维护与稳定[35-36]，以此实现新旧产品迭代与转换。该结论不仅克服了当前理论研究中“一刀切”的缺陷，从企业生命周期视角将产品创新前因路径细化为多种构型，而且揭示出各阶段路径差异，并为未来产品创新实体化研究提供了重要借鉴。

(2)流程创新驱动路径。首先，科创企业初创期流程创新驱动路径仅有容错主导型。初创期科创企业流程尚处于摸索和塑造阶段，组织须为那些先行先试员工营造一个安全、保护的实验环境，使其更灵活地构建流程。孙锐等(2016)研究发现，以容错等为主要成分的情绪能力对流程创新具有显著影响。与其不同的是，本文发现产品创新不仅注重容错能力，而且注重职业发展制度要素，因为产品创新具有“软性”增长上限，其创新通常是连续性的、无边界的，在此情境下，员工需要清晰的职业发展目标与路径设定，以获得持续创新资源；而流程创新具有“硬性”增长上限，其创新通常是阶段性的，创新应用周期较长。其次，发展期科创企业流程创新驱动路径仅有绩效-职业-学习主导型。其与产品创新驱动路径相似，均呈现出多元化特点。因为发展期流程已基本形成，逐步开始以流程创新辅助产品创新发展，进而开始注重绩效评估、职业发展等制度要素。最后，成熟期科创企业流程创新驱动路径分为绩效-学习主导型和职业-容错主导型，且后者更能增进流程创新。与产品创新相比，流程创新更突显职业发展制度属性，一是因为成熟期产品创新要兼顾新旧产品迭代与转换，而职业发展在初创期已经完成；二是因为成熟期流程创新与产品创新形成互补态势，而清晰的职业规划和职业目标设定属于流程管理范畴。该结论不仅揭示了不同生命周期阶段流程创新的前因构型差异，而且与产品创新形成了鲜明对比，从不同创新属性明晰了组织管理异同，这为创新管理领域制度化与能力化研究提供了重要思路。

4.2 管理启示

本文对组织管理实践具有一定启示。首先，从纵向看，科创企业要根据其所处生命周期阶段实施不同创新驱动策略。如在初创期，科创企业要鼓励员工先行先试，无需担心犯错而受责备，为员工营造一种融洽和保护性的实验环境；发展期企业则要从绩效评估程序、职业发展与学习能力方面着手，完善绩效评估程序、设定清晰的职业发展路径与目标、强化学习能力；成熟期企业不仅要营造容错氛围，而且要具备学习能力和公正的绩效评估程序。其次，从横向看，科创企业要根据创新属性采取不同驱动策略，如初创期企业创新目标为产品创新，则要注重职业发展和容错氛围；若目标为流程创新，则要关注容错氛围。发展期企业创新目标为产品创新时，要将绩效评估作为增进产品迭代与改进的核心要素，而若目标为流程创新，则还需关注职业发展与学习能力。成熟期企业流程创新要有清晰的职业发展路径与容错能力，而产品创新则要注重授权与学习。为此，成熟期企业产品创新与流程创新驱动要素具有显著差异。

4.3 不足与展望

虽然本文对创新管理研究具有一定贡献，但尚有一些不足亟待研究探索。首先，鉴于制度与能力的典型性，本文仅选择了3个制度要素和两个能力要素作为产品与流程创新的条件变量，但其它制度与能力要素是否具有不同影响机制尚不得知，未来研究可以着重比较分析其它要素对产品与流程创新的组态效应。其次，本文以QCA方法解析产品与流程创新核心驱动要素，但其边界条件如何，尚待后续研究用实证数据验证和探索。最后，本文仅聚焦于科创企业，虽然是因为科创企业具有强烈创新需求，但结论是否适用于其它企业类型尚不得知，未来可以开展不同行业间模型对比，以揭示不同行业间创新驱动路径差异。

参考文献:

[1] 孙锐,李树文.组织情绪能力对产品创新影响的边界与路径[J].科学学研究,2018,36(7):185-195.

[2] AKGUN A E,KESKIN H,BYRNE J.Organizational emotional capability,product and process innovation,and firm performance: an empirical analysis[J].Journal of Engineering and Technology Management,2009,26(3):103-130.

[3] ALEGRE J,CHIVA R.Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: an empirical test[J].Technovation,2008,28(6):315-326.

[4] 杜运周,贾良定.组态视角与定性比较分析(QCA):管理学研究的一条新道路[J].管理世界,2017(6):155-167.

[5] 孙锐,李树文,顾琴轩.双元环境下战略人力资源管理影响组织创新的中介机制:企业生命周期视角[J].南开管理评论,2018,21(5):178-189.

[6] HOFMAN E,HALMAN J I M,SONG M.When to use loose or tight alliance networks for innovation? empirical evidence[J].Journal of Product Innovation Management,2017,34(1):81-100.

[7] 一森管理案例.建立动态能力才能适应商业环境：一森管理案例之组织能力[EB/OL].https://mp.weixin.qq.com/s/47LA1CNI2amigDIdRbsVHA,2017-05-28/2019-07-29.

[8] 孙锐,张文勤.企业创新中的组织情绪能力问题研究[J].科学学与科学技术管理,2015,36(12):70-78.

[9] 孙锐,李树文.科技企业组织情绪能力影响研发员工创新的中介机制研究[J].中国人力资源开发,2017(6):14-22.

[10] GUO B,PANG X,LI W .The role of top management team diversity in shaping the performance of business model innovation: a threshold effect[J].Technology Analysis & Strategic Management,2018,30(2):241-253.

[11] MEYER H H,KAY E,FRENCH J R P .Split roles in performance appraisal[J].Harvard Business Review,1965,43(1):123-129.

[12] ADLER P S,CHEN C X .Combining creativity and control: understanding individual motivation in large-scale collaborative creativity[J].Accounting Organizations & Society,2011,36(2):63-85.

[13] 马君,张昊民,杨涛.绩效评价、成就目标导向对团队成员工作创新行为的跨层次影响[J].管理工程学报,2015,29(3):62-71.

[14] RYAN R M,DECI E L.A self-determination theory approach to psychotherapy: the motivational basis for effective change[J].Canadian Psychology/Psychologie Canadienne,2008,49(3):186-193.

[15] HOLLENSBE E C,GUTHRIE J P .Group pay-for-performance plans: the role of spontaneous goal setting[J].Academy of Management Review,2000,25(4):864-872.

[16] DELANEY T J,HUSELID M A.The impact of human resource practices on perceptions organizational performance[J].Academy of Management Journal,1996,39(4):949-969.

[17] 翁清雄,杨惠,曹先霞.科研人员职业成长、工作投入与工作绩效的关系[J].科研管理,2017,38(6):144-151.

[18] DECI E L,RYAN R M.The "What" and "Why" of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior[J].Psychological Inquiry,2000,11(4):227-268.

[19] CHEN Z,ARYEE C S.Delegation and employee work outcomes: an examination of the cultural context of mediating processes in China[J].Academy of Management Journal,2007,50(1):226-238.

[20] BIEMANN T,KEARNEY E,MARGGRAF K .Empowering leadership and managers' career perceptions: examining effects at both the individual and the team level[J].The Leadership Quarterly,2015,26(5):775-789.

[21] KEM M,BEEHR T A,PREWETT M S.Employee responses to empowering leadership: a meta-analysis[J].Journal of Leadership & Organizational Studies,2018,25(3):257-276.

[22] SCHILPZAND P,HOUSTON L,CHO J.Not too tired to be proactive: daily empowering leadership spurs next-morning employee proactivity as moderated by nightly sleep quality[J].Academy of Management Journal,2018,61(6):2367-2387.

[23] AHEARNE M,MATHIEU J,RAPP A.To empower or not to empower your sales force?an empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance.[J].Journal of Applied Psychology,2005,90(5):945-955.

[24] 王弘钰,邹纯龙,崔智淞.差序式领导对员工越轨创新行为的影响:一个有调节的中介模型[J].科技进步与对策,2018,35(9):137-143.

[25] 梁阜,李树文,罗瑾琏.差异化变革型领导对员工创新行为的影响：资源转化视角[J].管理科学,2018,30(3):62-74.

[26] 王弘钰,崔智淞,邹纯龙,等.忠诚还是叛逆？中国组织情境下的员工越轨创新行为[J].心理科学进展,2019,27(6):975-989.

[27] HUY Q N.Emotional capability,emotional intelligence,and radical change[J].Academy of Management Review,1999,24(2):325-345.

[28] HUY Q N.An emotion-based view of strategic renewal[J].Advances in Strategic Management,2005,22(1):3-37.

[29] 李树文,罗瑾琏,孙锐.组织情绪能力：概念、测量、前因与后果[J].外国经济与管理,2019,41(6):59-70.

[30] ASHFORTH B E.Emotion in the workplace: a reappraisal[J].Human Relations,1995,48(2):97-125.

[31] WEICK K E,WESTLEY F.Organizational learning: affirming an oxymoron[M].Handbook of Organization Studies,London: Sage,1996.

[32] WEISS H M,CROPANZANO R.Affective events theory: a theoretical discussion of the structure,causes and consequences of affective experiences at work[J].Research in Organizational Behavior,1996,18(3):1-74.

[33] SINKULA J M,BAKER W E,NOORDEWIER T .A framework for market-based organizational learning: linking values,knowledge,and behavior[J].Journal of the Academy of Marketing Science,1997,25(4):305-318.

[34] GOH S C .Improving organizational learning capability: lessons from two case studies[J].Learning Organization,2003,10(4):216-227.

[35] BIERLY P,CHAKRABARTI A.Generic knowledge strategies in the U.S.pharmaceutical industry[J].Strategic Management Journal,1996,17(S2):123-135.

[36] 陈国权,刘薇.企业组织内部学习、外部学习及其协同作用对组织绩效的影响——内部结构和外部环境的调节作用研究[J].中国管理科学,2017,25(5):175-186.

[37] LEPAK D P,SNELL S A.Examining the human resource architecture: the relationships among human capital,employment,and human resource configurations[J].Journal of Management,2002,28(4):517-543.

[38] JIMENEZ-JIMENEZ D,SANZ-VALLE R.Could HRM support organizational innovation[J].International Journal of Human Resource Management,2008,19(7):1208-1221.

[39] FISS P C.Building better causal theories: a fuzzy set approach to typologies in organization research[J].Academy of Management Journal,2011,54(54):393-420.

[40] ERIK R,DRAGAN B.Can new product selling and innovation in sales be improved by using internal marketing and empowerment[J].Trziste/Market,2018,30(1):61-75.

[41] KIRCA A H,HULT G T M,ROTH K,et al.Firm-specific assets,multinationality,and financial performance: a meta-analytic review and theoretical integration[J].Academy of Management Journal,2011,54(1):47-72.

[42] 孙锐.战略人力资源管理与组织创新氛围研究——基于企业研发人员的调查[M].北京:人民出版社,2013.

(责任编辑：陈 井)