The Cross-Level Influence of Differentiated Transformational Leadership on Employee Creative Performance

Zhang Zheng, Wang Yeyu

(School of Business Administration, Shanxi University of Finance and Economics, Taiyuan 030006, China)

Abstract：Based on the social information processing theory, this paper explores the cross-level impact of differentiated transformational leadership on employee creative performance, especiallythe mediating role of employee psychological safety and the moderating role of team error management climate.Using paired questionnaires and taking 74 leaders and 264 subordinates as samples, a hierarchical linear model was established.The empirical results show that: (1) team-focused transformational leadership has a significant positive impact on employee creative performance, while individual-focused transformational leadership has a significant negative impact on employee creative performance; (2) psychological safetyplays a partialmediating role between team-focused transformational leadership,individual-focused transformational leadership and employee creative performance,respectively;(3) Team error management climate not only positively moderates the positive relationship between team-focused transformational leadership and psychological safety, but also positively moderates the negative relationship between individual-focused transformational leadership and psychological safety.

Key Words:Transformational Leadership; Creative Performance; Psychological Safety;Error Management Climate

收稿日期：2019-09-06

基金项目：国家自然科学基金青年项目(71802119)；教育部人文社会科学研究青年项目(17YJC630222)

作者简介：张征(1987-)，男，河南汝南人，博士，山西财经大学工商管理学院副教授，研究方向为组织行为；王叶雨(1996-)，女，山西晋城人，山西财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向为组织行为。

DOI：10.6049/kjjbydc.2019060206

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2020)12-0146-08

0 引言

变革型领导作为一种有效领导方式，引起理论界和实务界广泛关注[1]。然而，以往研究大多将变革型领导作为一个整体构念，并未涉及具体层面问题，从而限制了对变革型领导有效性的理解[2]。为此，Wu等[3]在双层变革型领导的基础上，提出差异化变革型领导。随后，相关研究从互惠观[4]、网络观[5]、资源观[1]等视角探讨差异化变革型领导影响效应。但是，有关差异化变革型领导与员工创新绩效关系的探讨较少，这不但不利于差异化变革型领导相关知识的积累，而且无法为提升员工创新绩效提供更多建议和对策，从而不利于推动企业创新发展和进步。

由于差异化变革型领导既强调高绩效期望和团队愿景，又强调针对部分下属进行个性化关怀和智力激荡以激发其创新思维[1, 5]，从而对员工创新绩效产生影响。那么，差异化变革型领导对员工创新绩效具有哪些影响？两者间如何产生联系？根据差异化变革型领导内涵[2, 3]，差异化变革型领导会采取两种指向的领导行为，并向员工传递不同信息，员工经过解读后，可能会对其心理感知产生影响[6]，进而影响其创新绩效。其中，心理安全感机制是员工面对不同领导行为的心理反应，它是个体决定是否从事创新活动的一个重要前提[5]。因此，本文基于社会信息加工理论[6]，通过考察心理安全感的中介作用，揭示差异化变革型领导对员工创新绩效的作用机制。此外，员工心理感知除受领导行为影响外，还受工作环境特征的影响[6]。团队差错管理氛围作为一种支持性工作环境，强调互助、信任以及对差错的包容和理解，在员工受到领导责备甚至不公平对待后，如果团队成员能够提供关怀和支持，将有助于降低领导行为对员工心理安全感的负面影响。因此，本文引入团队差错管理氛围，揭示差异化变革型领导对心理安全感作用的边界条件，深化对差异化变革型领导作用机制的认识，并为团队领导者提升员工创新绩效提供一定的管理启示。

1 文献回顾与研究假设

1.1 差异化变革型领导与员工创新绩效

差异化变革型领导是指领导者在工作团队中同时采取团队聚焦和个体聚焦的两种变革型领导行为[4]。该领导行为是随着领导层面问题研究的不断深入，以及对变革型领导影响效应结论不一致等问题的回应而出现的一个新构念[3]。近年来，国外学者从概念、测量和实施效果等方面对差异化变革型领导进行了较为全面的探索。其中，较多研究基于社会认同理论和互惠理论对差异化变革型领导作用机制进行探讨[2-4]，少数研究采用社会网络理论阐释差异化变革型领导影响效应[1, 5]，但关于差异化变革型领导与员工创新绩效关系的探讨较少。因此，本文对两者关系进行系统考察，以推进国内这一方面的理论研究。此外，鉴于目前大多数研究将差异化变革型领导界定为团队层次构念[1, 3]，缺乏不同层次差异化变革型领导对员工创新绩效影响的探讨，本文借鉴Wang & Howell[2]的研究，将团队聚焦变革型领导和个体聚焦变革型领导分别定义在团队层面及个体层面。其中，团队聚焦变革型领导又称为团队一致性变革型领导，即领导者以相同方式对待团队成员，通过沟通强调团队目标的重要性，发展共享的价值观和信念，并激发团队成员为实现团队目标共同努力[4]，包括提供角色模范、表现高绩效期望与阐明愿意3个维度[5]；个体聚焦变革型领导又称为个体差异性变革型领导，即领导者根据下属个体特征或情境因素差异而采取不同的领导方式[4]，包括智力激荡和个性化关怀两个维度[5]。最近研究表明，个体感知到的个体差异性变革型领导行为越多，说明领导者对待团队成员的差异性越大，因此他们只针对一小部分成员表现出这种行为[4]。

员工创新绩效是指员工有目的地产生、推销并实施新颖且有益于角色绩效、工作团队或组织想法的成果[7]。团队一致性变革型领导可能对员工创新绩效产生正向影响。这是因为：首先，团队一致性变革型领导通过提供角色模范加强成员团队认同感[5]，在这种认同感的驱动下，团队成员有较强动机为提升团队绩效积极创新工作思路，并将这些想法加以推广和实施，因而有利于获得较高的创新绩效；其次，团队一致性变革型领导通过高绩效期望向团队成员传递卓越和高绩效的团队形象[5]。为维持这种形象，团队成员有意识参与团队知识分享活动[5]，以获得自身所不具备的隐性知识[8]，这有助于为团队成员进行创新活动提供知识补充，从而有利于提高成员创新绩效；最后，团队一致性变革型领导通过阐明愿景，激励团队成员对团队任务达成共同认知，这将有助于形成团队交互记忆系统[9]，进而有利于团队成员迅速获得创新所需的广泛知识，从而促进员工获得较高的创新绩效。

个体差异性变革型领导可能对员工创新绩效产生负向影响。这是因为：首先，领导者个体差异性变革型领导行为越明显，越说明领导只针对团队中极小部分下属展现智力激荡和个性化关怀[3]，这种行为可能向团队成员传递低互动公平信息[10]。这种信息经过员工加工后，可能抑制员工创新效能感，从而不利于员工创新绩效提升[11]；其次，领导者只针对小部分下属进行智力激荡和个性化关怀，尽管这些成员可能得到领导在创新方面的鼓励，并获得与创新相关的知识和方法，激发其进行创新性活动进而提升创新绩效，但也有可能触发那些没有得到领导关怀成员的自我归类机制，将自己与其他成员划分开来[12]，形成团队内部群体与外群体间的相互竞争和冲突[13]。在这种情形下，无论哪一方都会消耗大量精力，他们无暇进行创新性思考和工作投入，因而创新绩效得不到保证；最后，尽管个体差异性变革型领导也鼓励创新，但他们只针对团队中的小部分成员，这可能抑制团队整体创新氛围的形成。在低团队创新氛围下，他们感知到创新是不被团队所鼓励的，甚至还会带来惩罚。因此，团队成员没有动机开展创新活动，从而表现出较低的创新绩效[14]。类似研究指出，个体差异性变革型领导负向影响员工创新行为[15]。综上所述，本文提出如下假设：

H1：团队一致性变革型领导正向影响员工创新绩效。

H2：个体差异性变革型领导负向影响员工创新绩效。

1.2 心理安全感的中介作用

心理安全感是指员工在工作中能够自由表达想法，而不担心受到他人指责或报复[16]。由于创新活动往往伴随着风险性和不确定性，这可能触及他人利益，进而引发人际风险[17]。考虑到创新活动引起的人际风险，心理安全感被视为员工创新的一个重要前提[18]。根据社会信息加工理论[6]，领导行为作为团队中较为明显的社会线索，员工通过对这种社会信息进行加工，可能获得较高或较低的心理安全感，进而影响员工创新绩效。因此，心理安全感可能在差异化变革型领导与员工创新绩效间起中介作用。

团队一致性变革型领导可能对员工心理安全感产生正向影响。首先，团队一致性变革型领导强调一视同仁，有助于营造公平的团队氛围，而工作团队情境下的组织公平是提升员工心理安全感的重要途径[5]。因此，团队一致性变革型领导可能与心理安全感存在积极关系；其次，团队一致性变革型领导通过角色模范行为强化员工团队认同感，并使其归为内群体[12]，而群体内成员通常彼此给予更积极的评价[19]，因而有助于提升员工心理安全感；再次，团队一致性变革型领导通过传递高绩效期望，有助于提高团队凝聚力[5]，促使成员间形成紧密的连接关系。团队成员通过努力维护自己与其他成员间的友谊和互助关系[20]，有助于他们获得较高的心理安全感；最后，阐明愿景能够提升团队成员间的信任[21]，消除成员间的隔阂与猜忌，降低其如实表现自己时受到负面评价的威胁感知[16]，从而有助于员工获得较高的心理安全感。

个体差异性变革型领导可能对员工心理安全感产生负向影响。原因在于，个体差异性变革型领导通过有差别地对待下属，容易营造一种差序性氛围，而差序氛围越浓，则意味着团队中仅有少数员工与领导关系亲密，其他大多数员工被边缘化[20]，这种情况容易造成边缘化与非边缘化员工间相互竞争、嫉妒甚至产生冲突[13]，进而对员工心理安全感产生负面影响。同时，即使那些得到领导个性化关怀和照顾的员工，也会担心有一天失去领导优待，因为领导可能将偏爱转移给其他员工[22]。因此，无论哪一种员工，他们在面对这种领导时，其心理安全感可能都不高。

心理安全感可能对创新绩效产生积极影响。具体而言：一方面，心理安全感是指员工展示自己时不会担心自我形象、地位或职业受到负面影响[16]，这种信念有助于个体应对风险，促使他们参与创造性工作[18]，从而有助于其获得较高的创新绩效[23]；另一方面，创新过程常常充满挑战，这可能导致员工产生焦虑，而心理安全感有助于员工克服焦虑，促使新思想产生[24]；同时，心理安全感高的员工会表现出较多的学习行为[25]，并愿意进行知识分享，他们通过不断学习或分享知识获得创新知识和技能，从而有助于创新绩效提升[26]。综上所述，本文提出如下假设：

H3：心理安全感在团队一致性变革型领导与员工创新绩效间起中介作用。

H4：心理安全感在个体差异性变革型领导与员工创新绩效间起中介作用。

1.3 团队差错管理氛围的调节作用

团队差错管理氛围是指团队成员对团队有关差错沟通、差错知识分享、差错环境改善、差错侦测和差错处理等管理实践的共同感知[27]。社会信息加工理论指出，个体感知或态度不但受社会信息的影响，还受工作或任务环境特征的影响[6]。基于此，本文推测，这种氛围作为一种支持性工作环境，其水平高低可能影响差异化变革型领导与心理安全感的关系。

具体而言，在高团队差错管理氛围情境下，团队成员出现差错后会感知到较高的团队支持、信任和帮助[28]，而团队一致性变革型领导强调通过提供角色模范行为、高绩效期望、阐明愿景增强团队成员归属感、凝聚力和成员间信任[5, 21]。该领导方式与高团队差错管理氛围具有较高的匹配性，团队差错管理氛围有助于提升团队一致性变革型领导的有效性，进而有助于加强员工心理安全感。相反，在低团队差错管理氛围情境下，尽管团队一致性变革型领导有助于加强员工心理安全感，但是这种氛围对差错容忍度较低，一旦员工出现差错，有可能遭到他人指责和报复，并由此抑制团队一致性变革型领导的作用，进而弱化对员工心理安全感的积极影响。

此外，在不同团队差错管理氛围情境下，个体差异性变革型领导对员工心理安全感的影响也有所差异。在高团队差错管理氛围情境下，尽管领导者对待员工远近有别，从而有可能导致团队成员关系冲突，不利于员工心理安全感提升；但高团队差错管理氛围强调成员间互助、信任和理解[28]，这种情境力量有助于干预个体差异性变革型领导对员工心理安全感的负面影响[29]。相反，在低团队差错管理氛围情境下，由于这种氛围强调差错惩罚、不容忍差错，团队成员关系较为紧张，且差错互助较少，这可能为实施个体差异性变革型领导提供情境支持，进而强化个体差异性变革型领导对心理安全感的消极影响。综上所述，本文提出如下假设：

H5：团队差错管理氛围调节团队一致性变革型领导与心理安全感间的关系，即在高团队差错管理氛围下，团队一致性变革型领导与心理安全感的正向关系更强；

H6：团队差错管理氛围调节个体差异性变革型领导与心理安全感间的关系，即在高团队差错管理氛围下，个体差异性变革型领导与心理安全感的负向关系更弱。

2 研究设计

2.1 样本选取与数据来源

本文采用领导-下属配对式调查问卷,样本选取太原、郑州和北京等地10家企业组织团队，涉及技术、研发、营销、人力等不同部门。为提高调研质量和效率，笔者事先与人力资源部负责人进行充分沟通，确定愿意参与本次调研的团队领导和下属，并要求人力资源部提供相应团队领导和下属名单，经过确认无误后，笔者对被试进行编码。在发放问卷前，笔者向被试简要介绍本文研究目的，并作出保密承诺。调查问卷分为领导版和员工版两种。其中，团队领导填写领导版问卷，对团队成员创新绩效进行评价；相应团队成员填写员工版问卷，对人口统计学变量、团队一致性变革型领导、个体差异性变革型领导、团队差错管理氛围、心理安全感等进行评价。

本次调研共发放问卷110套，回收82套，剔除漏填、团队人数少于3人和明显有规律性的问卷后，最终获得有效问卷74套(领导74名、员工264名)。在264份员工样本中，男性占48.9%，女性占51.1%；学历以本科和专科为主，分别占58.7%和31.4%；年龄主要分布在23～35岁之间。

2.2 测量工具

本研究所有量表均来源于国外成熟量表，在形成中文量表前，经过严格的翻译和回译过程。问卷采用李克特5点计分法，1～5分别表示“非常不同意”到“非常同意”。

(1)团队一致性变革型领导。本文用Podsakoff等[21]开发的量表，包括3个维度，共11个条目，典型条目如“我的直接领导总是为团队寻求新机会”，其内部一致性系数为0.920。

(2)个体差异性变革型领导。本文用Podsakoff等[21]开发的量表，包括两个维度，共7个条目，典型条目如“我的直接领导非常尊重我的个人需求”，其内部一致性系数为0.880。该构念为构造性特征构念，属于差异类型。因此，参考以往研究[5]，本文采用变异系数对其进行测量，即该变量的标准差除以均值。

(3)心理安全感。本文采用Edmondson[30]开发的单维度7条目量表，典型条目如“在这个团队中冒险是安全的”，其内部一致性系数为0.719。

(4)创新绩效。本文采用Madjar等[31]开发的3条目量表，典型条目如“该员工能够利用现有信息和材料开发对团队有用的新思想、新方法或新产品”，其内部一致性系数为0.771。

(5)团队差错管理氛围。本文采用Cigularov等[32]改编的16条目量表，典型条目如“当团队成员犯错时，他们能够征求他人有关如何继续工作的建议”，其内部一致性系数为0.859。

(6)控制变量。本文参考以往研究[33]，将员工性别、年龄、学历、团队规模及团队所处阶段作为控制变量。其中，性别包括男(赋值1)和女(赋值2)；年龄采用个体实际年龄测量；学历分为博士、硕士、本科、专科、高中及以下，对应赋值为1～5；团队规模采用团队实际人数测量；团队所处阶段分为初创期、成长期、成熟期和衰退期，对应赋值为1～4。

2.3 聚合检验

本文将团队一致性变革型领导和团队差错管理氛围定义为团队层面，将员工层次数据聚合到团队层面，采用Rwg、ICC(1)、ICC(2)三个指标进行判断。结果显示：团队一致性变革型领导Rwg均值为0.909，大于0.7的标准[34]；ICC(1)=0.283，大于0.12的标准[35]；ICC(2)=0.572，大于0.47的标准[36]。因此，团队一致性变革型领导可以聚合到团队层面。此外，团队差错管理氛围Rwg均值为0.962，ICC(1)=0.154，分别符合大于0.7、0.12的标准，但ICC(2)=0.382，小于0.47的标准[36]，较小的ICC(2)可能是由于被试人数较少所致[37]。Chen等[38]指出，如果聚合理论上能得到支持，且Rwg较高及组间方差显著，则聚合可行。经过方差检验，结果显示，F=1.616，p<0.01，表明组间差异显著。因此，团队差错管理氛围可以聚合到团队层面。

3 实证检验

3.1 描述性统计分析

本文描述性统计分析结果如表1所示。从中可见，个体差异性变革型领导与心理安全感(β=-0.218，p<0.01)和创新绩效(β=-0.353，p<0.01)均负相关，心理安全感与创新绩效正相关(β=0.361，p<0.01)；团队一致性变革型领导与团队差错管理氛围正相关(β=0.658，p<0.01)。变量间相关性低于0.75且存在多重共线性警戒值，因此可进行下一步假设检验。

3.2 共同方法偏差检验

本文采用Harman单因子法检验共同方法偏差问题。通过探索性因子分析，未经旋转，提取的第一个因子解释了31.7%的方差变异，未超过40%的建议值。此外，本文进一步采用不可测潜在因子控制法进行检验。结果发现，在加入共同方法因子模型后，六因子模型拟合指标(χ2=54.509，df=27，GFI=0.965，CFI=0.982，TLI=0.964，RMSEA=0.062)相较于五因子模型卡方未有显著改变(△χ2=17.749，△df=7)，GFI、CFI、TLI、RMSEA改善程度均在0.02以下，说明六因子模型相对于五因子模型拟合程度未得到显著改善。综上判定，本研究共同方法偏差问题并不严重(见表2)。

3.3 验证性因子分析

本文通过验证性因子分析对团队一致性变革型领导、个体差异性变革型领导、创新绩效、心理安全感和团队差错管理氛围5个变量的区分效度进行检验，结果如表2所示。通过比较发现，五因子模型拟合程度显著优于其它4个竞争模型。这表明，本研究中5个变量具有较高的区分效度，它们确实是不同的构念。

注：*p<0.05，**p<0.01

注：+代表因子合并，TDTL、IDTL、IP、PS、EMC分别代表团队一致性变革型领导、个体差异性变革型领导、创新绩效、心理安全感、团队差错管理氛围，***p<0.001；因子模型拟合指数是对条目打包后处理的结果

3.4 假设检验

3.4.1 跨层次效应检验

本文采用HLM6.08对跨层次效应进行检验，在检验之前，参考以往研究[15]，对Level1变量进行组均值中心化处理，对Level2变量进行总平均数中心化处理。

(1)零模型检验。结果表明，创新绩效组间方差τ00为0.139，且χ2(73)=151.760，p<0.001，表明员工创新绩效具有显著组间方差。心理安全感的组间方差τ00为0.155，且χ2(73)=249.656，p<0.001，表明员工心理安全感具有显著组间方差。

(2)中介效应检验(见表3)。第一步，检验团队一致性变革型领导对员工创新绩效的影响。结果显示，团队一致性变革型领导对员工创新绩效的正向影响显著(γ=0.526，p<0.001)。因此，假设H1得到支持。第二步，检验团队一致性变革型领导对心理安全感的影响。结果发现，团队一致性变革型领导对心理安全感具有显著正向影响(γ=0.354，p<0.01)。第三步，加入心理安全感后，检验团队一致性变革型领导对员工创新绩效的影响。结果表明，团队一致性变革型领导对员工创新绩效的影响减小(γ=0.326，p<0.05)，且心理安全感对员工创新绩效的影响显著(γ=0.490，p<0.001)。这表明，心理安全感在团队一致性变革型领导与员工创新绩效间起部分中介作用，假设H3得到验证。

(3)调节作用检验(见表3)。可以看出，团队一致性变革型领导和团队差错管理氛围的交互项系数显著为正(γ=0.070，p<0.05)，个体差异性变革型领导和团队差错管理氛围的交互项系数显著为负(γ=-0.774，p<0.05)。为进一步明确团队差错管理氛围的调节作用，本文分别绘制团队差错管理氛围在均值加减一个标准差情况下差异化变革型领导和心理安全感的关系图。从图2可以看出，团队差错管理氛围越浓厚，团队一致性变革型领导对心理安全感的正向影响越强(simple slope=0.424，t=4.043)；团队差错管理氛围越差，团队一致性变革型领导对心理安全感的正向影响越弱(simple slope=0.284，t=2.708)。因此，假设H5得到支持。同时，从图3可以看出，团队差错管理氛围越浓厚，个体差异性变革型领导对心理安全感的负向影响越强(simple slope=-1.745，t=-16.638)；团队差错管理氛围越差，个体差异性变革型领导和心理安全感的负向影响越弱(simple slope=-0.197，t=-1.878，n.s.)，这与假设H6相反。因此，假设H6未得到验证。

3.4.2 个体层次效应检验

本文采用SPSS21.0软件对个体层次效应进行检验，结果如表4所示。分三步对心理安全感的中介作用进行检验：第一步，对个体差异性变革型领导与员工创新绩效关系进行检验，结果显示，个体差异性变革型领导对创新绩效具有显著负向影响(γ=-2.104，p<0.001)。因此，假设H2得到支持。第二步，对个体差异性变革型领导和心理安全感关系进行检验，结果发现，个体差异性变革型领导对心理安全感具有显著负向影响(γ=-0.971，p<0.001)。第三步，加入心理安全感之后，个体差异性变革型领导对员工创新绩效的负向影响减小(γ=-1.769，p<0.001)，且心理安全感对创新绩效的正向影响显著(γ=0.344，p<0.001)，表明心理安全感在个体差异性变革型领导与创新绩效间起部分中介作用。因此，假设H4得到验证。

注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001；表中回归系数为稳健标准误差下的非标准化回归系数

注：*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001；表中回归系数为非标准化回归系数

4 结语

本文基于社会信息加工理论，引入心理安全感和团队差错管理氛围，探讨差异化变革型领导对员工创新绩效的作用机制。结果显示，除假设H6未得到支持外，其它假设均得到验证。

4.1 理论贡献

(1)本文从团队和个体两个层次，探讨差异化变革型领导对员工创新绩效的影响，不但有助于全面理解差异化变革型领导对员工创新绩效的实施效果，还对Wang&Howell[4]开展的多层次差异化变革型领导研究进行了响应。当前，较少研究探讨差异化变革型领导对员工创新行为的影响[1，15]，但创新绩效与创新行为既具有内在联系，也存在一定的区别[39]，创新绩效不但包括创新思想的产生及创新行动，还包括创新结果[40]。因此，本文对差异化变革型领导和员工创新绩效关系进行探讨发现，团队一致性变革型领导对员工创新绩效具有显著正向影响，个体差异性变革型领导对员工创新绩效具有显著负向影响，这一结论有助于丰富差异化变革型领导与创新绩效间关系的研究。

(2)基于社会信息加工理论，引入心理安全感，进一步打开差异化变革型领导对员工创新绩效作用机制的“黑箱”。以往研究从互惠观等视角探讨差异化变革型领导的影响效应[1，4-5]，但关于差异化变革型领导与创新绩效作用的内在过程并不清晰。由于差异化变革型领导向下属展现了两种不同指向的领导行为，可能向下属传递不同社会信息，通过社会信息加工理论可以打开两者间的“黑箱”。因此，本文以社会信息加工理论为基础，通过检验心理安全感的中介作用，揭示差异化变革型领导对员工创新绩效作用的内在机制，并拓展了差异化变革型领导影响效应理论视角。

(3)本文通过引入团队差错管理氛围，揭示了差异化变革型领导对员工心理安全感作用的边界条件。差异化变革型领导发挥作用需要借助一定的情境条件，这一条件是什么，以往回答比较有限，本文有助于回答差异化变革型领导的有效性问题。其中，团队差错管理氛围对个体差异性变革型领导和心理安全感负向关系的弱化作用未得到支持，原因在于，尽管个体差异性变革型领导会因为私人偏好问题造成一定的工作错误，但高团队差错管理氛围强调对差错的宽容，这种氛围为实施个体差异性变革型领导行为提供了宽松环境，从而强化了个体差异性变革型领导的作用，加深了员工心理安全感的负面影响。

4.2 实践启示

(1)鼓励领导者采取团队一致性变革型领导。在团队工作情境下，领导者应注重实施团队一致性变革型领导行为。例如，可向下属提供角色模范、展现高绩效期望和阐明愿景等，增强下属对该领导行为的共享感知，从而提升员工创新绩效。同时，领导者应谨慎实施个体差异性变革型领导行为，避免针对个别下属实施智力激荡和个性化关怀。领导者厚此薄彼可能会让员工感知到较高的不公平感或剥夺感[15]，从而不利于员工创新活动开展，进而难以提升员工创新绩效。

(2)领导者应注重员工心理安全感的重要作用。由于创新活动面临一定风险，心理安全感是员工从事创新的重要前提。因此，团队领导者应加强对员工心理安全感的关注，适时采取必要措施干预员工心理安全感，营造一种和谐安全的工作氛围。这就要求领导者在员工面前尽可能展现团队一致性变革型领导行为，避免展现个体差异性变革型领导行为，从而有助于员工心理安全感提升。

(3)领导者应注意团队差错管理氛围是一把“双刃剑”。领导者在采取相应领导行为之前，需要识别团队差错管理氛围水平高低。在高团队差错管理氛围下，领导者通过有意识地展现团队一致性变革型领导行为，可以进一步增强员工心理安全感；同时，领导者避免展现个体差异性变革型领导行为，可以降低其对员工心理安全感的负向影响。

4.3 研究不足与展望

首先，本文采用截面数据，无法明晰变量间的因果关系，后续研究可通过纵向研究对上述问题加以阐释；其次，本文样本范围和数量有限，未来研究可进一步扩大样本范围，并增加样本数量，以提高研究结论的稳健性和普适性；再次，两种不同指向的变革型领导行为很可能通过不同中介机制对创新绩效产生作用。因此，未来研究需要基于新理论视角，引入不同中介变量，更好地揭示其内在作用过程；最后，本文探讨团队差错管理氛围的调节作用，但其调节作用仅得到部分支持，未来研究需要引入新的调节变量(如环境不确定性、员工特质等)，进一步揭示差异化变革型领导和员工心理安全感作用的边界条件。

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(责任编辑：王敬敏)