高效的产品创新模式是企业竞争力的重要来源,随着互联网时代来临,开放的网络环境不仅为企业提供了快速迭代的技术和广阔的市场图景,也使传统产品创新模式与快速变化的用户需求间产生了碰撞。当用户需求快速变动时,传统产品创新模式的主要局限是,组织内产品创新环节间繁冗的层级互动会限制企业对市场环境变动的响应效率。对此,企业家和学者们进行了广泛探索,其中,基于平台架构的产品创新模式被企业界广泛应用且倍受关注。
在平台架构下,产品创新模式提高企业对环境变动响应效率的逻辑是:配置可重复利用的共用资源,以减少组织内资源替换行动。同时,配置与共用资源互补的要素(模块或合作者),通过替换与重组互补要素赋予企业应对外部环境变动的敏捷性。沿袭该思路,学者们探索了多种平台化产品创新模式,但这些模式在应对互联网环境中快速变化的用户需求时表现出不同的局限性。比如,产品平台模式通过较强的层级控制避免产品创新失败带来的沉没成本,但对外部市场的响应速度较慢[1]。平台生态系统以第三方分布式产品创新为主,对市场变化的响应速度快,但核心企业很难通过契约或协议控制合作者的产品创新行为及产品质量,这可能给企业竞争力带来消极影响[2]。
海尔、韩都衣舍等企业突破上述局限的实践是转型为平台组织。Meyer等[3]认为,平台组织产品创新模式具有对环境变动更强的适应力。该模式的环境适应力来源是:将组织内与产品研发相关的层级部门转化为自组织运营的微型单元,并按照运营需求配置共用资源,微型单元则通过自组织整合这些资源,从而应对用户需求变动[4]。然而,由于相关研究仍处于概念提出阶段,对平台组织内部的产品创新运营模式缺乏深入探讨,原因在于:已有研究多将平台组织作为一个质点,聚焦其与外部不同组群间的交易和合作,很少关注其内部产品创新模式互动。因此,本研究聚焦的问题是:企业内产品创新环节间互动视角下,平台组织产品创新模式的内涵是什么?为回答该问题,本文采用案例研究方法,考察海尔集团基于平台组织的产品创新实践,通过探索平台组织内不同产品创新环节间的互动特征,归纳出平台组织产品创新网络模式。最后,讨论研究结论的局限和未来研究方向。
为了开展后续研究,本文首先明确平台组织、平台组织产品创新模式等概念定义。平台组织是指由企业提供的共用资源及自组织微型单元共同构成的组织架构设计[5]。基于此,平台组织产品创新模式是指平台组织中的微型单元直面用户、以自组织方式整合内、外部资源完成产品创新[6]。同时,已有研究主要从两个视角定义企业产品创新模式:一种是对产品物质属性与技术特征进行改进和变换的模式,如根据能否产生全新种类的产品而划分的渐变式与突变式创新[7];另一种是对组织内产品创新活动互动特征的描述,如矩阵式创新。根据研究目标,本文采用第二种定义。综上,理论背景的内容是不同平台类型产品创新模式互动内涵及局限。
鉴于已有研究仍停留在概念提出阶段,本文理论背景部分将回顾与之密切相关的其它平台产品创新模式,包括产品平台与平台生态系统的产品创新模式[8],如表1所示。
表1 已有平台产品创新模式观点
平台类型产品平台平台生态系统平台机制 强层级控制为主交易、平台规则及协议产品创新模式 线性模式矩阵模式产品小组外部第三方创新互动灵活性 低较低较低高创新环节间互动关系单向互动双向互动多向互动很少关注平台组织内部创新环节间的互动互动局限 受产品功能设计限制、受层级控制约束核心企业难以控制外部合作者的产品创新质量适用范围 产品模块化程度高产品质量控制要求高市场变动速度较慢如机械、汽车制造行业产品个性化需求程度高产品质量控制要求低市场变动速度快如软件行业、互联网行业
产品平台是指产品创新共用的技术要素集合,其中,共用要素是指与产品创新相关、具有最低共同标准的技术要素[9]。Robertson&Ulrich[10]扩展了产品平台共用资源范围,认为产品平台不仅包括零部件、工艺等技术要素,还包括知识、人员等其它组织要素。基于共用产品资源,平台通过不同模块间的物质与信息流互动完成创新[11]。Simpson[12]提出,产品平台创新模式的实质是产品创新环节间的互动关系,认为产品平台创新包括市场调研、产品决策、产品设计、资源聚合及销售与反馈5个环节。根据上述创新环节间不同的互动关系,衍生出线性、矩阵及产品小组3种产品创新模式[1]。
线性模式所有的创新环节均由平台自上而下地发起,环节间的互动关系以产品研发流程为蓝本,从市场调研到销售再到反馈顺次排列[11]。该模式创新环节间的互动关系明确,通过强控制保证产品质量,规避运营过程中的风险,但其局限是依照从产品设计到产品制造的单向顺序互动,对市场环境变化的响应速度较慢。矩阵模式配置了作为“行”的共用产品资源,以及作为“列”的产品研发部门,横、纵向部门以产品创新项目为核心展开双向互动,其优势是可以通过双向互动建立各创新环节更密切的互动关系,不同部门间的协调能力更强[13]。然而,矩阵模式依赖于部门间明确的分工和授权,以及两者对环境变动的及时响应,如果分工和授权不清晰,将导致多向互动同时受到来自横、纵向的多重指挥,或管理上的真空地带。
产品小组(NPD,New product development team)是指根据产品研发目标设立的高授权组织单元,从研发、工艺、制造及市场等其它企业部门抽调资源完成产品创新[14]。与矩阵模式相比,产品小组可以与其它环节进行更高效的多向互动。产品小组较少受到来自产品部门的管控约束,且通常获得的授权更多,多向互动效率更高。然而,层级控制依旧约束了产品小组的创新效率。一方面,产品小组互动涉及多个部门,需要花费更多精力协调合作部门间的利益冲突。另一方面,产品小组研发决策,以及小组发起、成立、解散依旧受到上级部门控制,无法高效响应外部市场的快速变动[15]。
平台生态系统是指由提供共用资源的核心企业及互补平台合作者构成的企业网络[16]。核心企业提供共用的技术资源及规则,驱动外部合作者利用共用资源实现产品创新。基于核心企业视角,其通过设计共用资源属性筛选平台合作者类型,进而影响平台生态系统产品创新决策。McIntyre[17]识别了3个对平台创新有重要影响的共有资源属性,包括界面标准化、平台领导力及平台开放性等。其中,界面标准化能够减少合作者与平台交互过程中的混乱[18];平台领导力是驱动合作者产品创新的杠杆因素[19];平台开放度则是筛选平台合作者的标准,用以控制合作者规模和属性[20]。
基于合作者视角,与平台生态系统产品创新密切相关的另一个问题是关注如何通过恰当的治理机制驱动合作者创新产品。Tiwana[21]认为,平台治理包括决策权、控制机制及资源所有权。其中,决策权关注的是平台所有者与合作者间的权威和责任分配;控制是指平台所有者激励合作者的正式与非正式机制[22];资源所有权则关注资源是否被多重所有者共享[23]。Wareham[24]将悖论视角引入平台治理,进一步识别了3组与平台治理相关的张力,包括控制与自治、标准化和多样化,以及集体与个体。平台生态系统通过第三方创新大幅度提升了环境响应能力。但是,由于核心企业与合作者间的互动以契约和协议为主,外部合作者拥有与产品创新相关的多数决策权,核心企业很难通过治理机制控制其产品创新质量[25]。
通过回顾相关研究发现,互动视角下产品创新模式的实质是不同产品创新环节间的互动特征。平台组织产品创新模式构建的目标是设置自组织微型单元,通过微型单元间的自主互动提高对环境变动的响应速度和产品创新效率。已有研究虽然探索了产品平台和平台生态系统的产品创新模式,但其互动模式各有局限,难以适用于平台组织产品创新。产品平台受到来自产品功能设计、决策方式及职能分工等多方面的强控制,降低了平台组织中微型单元的自组织运营效率。平台生态系统模式则缺乏对合作者的控制力,难以保证产品创新质量。基于上述理论空白,本文采用案例研究方法,通过分析平台组织各产品创新环节的内涵和互动关系,探索平台组织产品创新模式理论内涵。
本研究认为,平台组织产品创新模式是其产品创新环节间的复杂互动,鉴于案例研究既能够更细致地描述复杂的组织实践,也适合回答平台组织产品创新模式“如何互动”的问题,选取案例研究方法无疑是恰当的[26]。同时,由于产品创新是由从用户调查到产品制造等多个环节构成的组织过程,适用于对深入挖掘过程性案例现象有优势的单案例研究方法[27]。因此,本文选用单案例研究方法。
本研究的目的是构建理论而非检验理论,基于理论抽样原则,选取海尔集团作为案例研究对象。海尔的典型性来自其持续的产品创新实践。早在1989年,海尔就自主开发出第一款冰箱BDC-222。1995年,海尔成立了由中央研究院、产品开发中心及各生产工厂的生产工艺开发中心构成的3级产品研发体系[28],并在1998年开始模块化变革,推行以“市场链”流程为核心的产品开发流程体系。基于大量产品创新实践,学者们追踪研究了海尔产品创新模式演变,从模块化架构、市场化管理、营销流程再造及客户关系管理等方面着手,发表了一系列成果,为本研究奠定了扎实的理论基础。
同时,海尔以2012年网络化战略阶段为起点,初步构建了基于平台组织的产品创新模式[29]。海尔将组织内部分层级部门转化为自组织单元,并将其命名为小微。小微具有更大的决策权、用人权和财务权等,在平台规则的引导下自组织运作且自负盈亏,根据业务差异被划分为人力、财务、法务及产品等不同类型的小微。其中,产品小微在市场调研、功能设计等与产品研发相关的业务中获得了高度授权,其与产品创新相关的互动是本研究的重点。同时,海尔为支持小微自运营提供了共用资源平台,如人力资源平台、笔记本电脑平台等。平台通常由若干个小微构成,为小微提供资源支持,各小微在资源的支持下专注于不同的产品创新相关业务。比如早期笔记本电脑平台由雷神、机械师、E学派及淘气定制4个产品小微构成,这些小微分别聚焦于游戏笔记本与学生电脑等不同市场,在平台资源支持下创新产品。在此基础上,平台组织是指由众多小微、平台及支持机制构成的组织系统。小微在内部契约等机制下获取平台资源,通过自运营实现产品创新目标。综上,海尔“平台—小微”产品创新模式符合平台组织产品创新模式的定义,适合作为本文案例分析对象。
本文通过全面搜集一、二手数据以支持案例探索。二手资料聚焦于不同的公开资料,包括:①海尔两家上市公司官网发布的历年年报与公开信息;②海尔平台化转型相关书籍;③海尔相关研究报告、新闻报道及视频资料。在初步分析二手资料的基础上,笔者制作了与研究话题匹配的半结构化访谈提纲,并选取多样化调研对象以保证数据可靠性。其中,产品小微调研聚焦于产品创新互动行为,调研其它职能性小微及外部咨询顾问以验证数据的可靠性。进入现场后,课题组与不同的小微负责人或资深员工进行了60~120min的访谈,通过后续互动补充信息,小微调研及二手资料的基本信息如表2所示。
表2 调研及二手资料概括
调研对象类别小微名称提供的产品或服务受访者基本信息访谈时间访谈记录产品小微雷神笔记本小微游戏笔记本电脑小微主90min17 000千字智胜冰箱小微电冰箱小微主120min14 000千字海尔智能电视小微智能电视资深经理120min11 000千字海尔斐雪派克高端厨房洗涤电器资深经理两次访谈280min36 000千字职能小微海尔人力小微内部人力资源服务某金融小微人力经理120min14 000千字西安工贸小微西安地区渠道管理总经理90min14 000千字日日顺乐家快递柜及服务小微主60min10 000字外部咨询顾问参与海尔平台化转型高级咨询顾问60min10 000字二手资料青岛海尔、海尔电器历年年报、《海尔创新史话》、《海尔再造》等10余部与海尔组织变革有关的书籍,与海尔平台化变革相关的新闻报道、研究报告及视频等
本文采用典型的三级编码方式分析案例资料:首先,识别平台组织中小微涉及产品创新环节的行为内涵。根据Simpson等的观点并结合海尔产品创新实践,识别出市场调研、产品决策、产品设计、生产与运营、销售与反馈5个产品创新环节,据此分析每个创新环节的主要行为。在此基础上,本文进一步分析不同产品创新环节间的互动特征。最后,根据上述互动特征归纳平台组织产品创新模式,并将其与现有平台产品创新理论进行比较。
基于识别产品创新环节,本研究通过数据编码分析上述环节的互动行为内涵(见表3)。
表3 平台组织各产品创新环节互动行为
产品创新环节产品创新的互动行为典型实例市场调研用户交互:小微发起人利用互联网等多种渠道和用户交互以获取用户需求雷神团队在京东平台搜集了3万条有关笔记本电脑的中差评,将其归结为13项问题,包括屏幕上有亮点、分辨率低等,“我们希望打造一款明星级产品,目标就是能够解决这13个问题。”产品决策设定目标:根据调研信息确定产品研发目标并由相应产品类别的平台(领导)审核不会再往上审批了,基本上笔记本(平台)所有的事情就到我这到我的位置就到头了。它的决策要快,不能像过去那样一层一层等,不然就错过市场机会了发起小微:将审核通过的研发目标发起内部“订单”,聚合内、外部人员组成产品小微智胜小微成员分了两块,目前团队是5个人。其中,3个人是内部的,还有两个人是从外部挖过来的产品设计模块化设计:基于共用的技术模块资源设计产品功能小微有能力自主设计产品,因为笔记本这个东西它相对都是标准化的一些部件,那我们只是要找到客户最深层次的需求后设计产品产品测试:公开测试样机,根据反馈结果修改产品设计我们进行第一轮产品公测,上市的时候这款产品有个别玩家提出来这个达不到他们的要求,为了这5%玩家,最后在散热上,原来的单铜管必须改成双铜管,在改造过程中,影响了产量,我们宁可晚上市也必须把产品做到极致生产与运营内部资源获取:小微通过内部契约聚合产品与运营所需的资源举个例子,你是售后小微,我根据你服务了多少用户,根据用户反馈信息给你付多少钱,现在是契约关系,其它资源也一样外部资源搜索:小微对外部资源的选择具有决策权,可以自主搜索并通过契约获取外部资源比如说去年我们涉及到一些匀冷技术,它是由德国的一家公司,还有一些日本公司去做。那为什么由他们去做?之前有很多给我们接触提供方案的,但是那个方案达不到用户要求。他达不到用户要求,他就响应不了300万的订单销售与反馈预售与众筹:通过预售与众筹获取用户反馈,使其参与到产品研发过程中雷神的钢板911M游戏笔记本以众筹的方式在京东发售,邀请用户参与到调研及测试等多个环节。最终,该型号共募集了2 700万人民币的众筹金额,上市后也获得很好的用户口碑反馈迭代:根据产品销售反馈不断迭代产品水盒子产品通过用户反馈进行了多次快速的产品迭代
(1)市场调研。产品小微发起人利用互联网等多种渠道自主发起市场调研,通过直接与用户交互生成产品研发目标。比如,在察觉到游戏笔记本电脑市场机会后,雷神电脑发起人通过收集京东商城上3万多条用户评论中的痛点,寻找到产品研发目标。进而,发起的目标直接由笔记本电脑平台进行审核,平台根据目标可行性和前景等,决定是否设立该小微。笔记本电脑平台主表示,与笔记本小微发起相关的大多数事务他都可以决策,以避免层层决策带来的低效率。可见,直面用户交互和快速的平台审核提高了产品小微反馈用户需求变动的速度。
(2)产品决策。若市场调研通过平台审核,产品小微则需要对产品研发目标及资源获取等进行自主决策。内部契约等规则是辅助小微自主决策的主要工具,其以内部交易方式帮助产品小微获取平台共用资源,契约价格、范围及存续时间等由小微和共用资源提供者协商确定。若某产品小微有能力自主获取某资源,就可以节省通过内部平台获取资源的费用,但若不具备该能力,则以内部契约方式获取资源。比如,智胜冰箱小微在确定解决冰箱内结霜和空间狭小问题的目标后,就确定了发起小微所需人员的任职资格、人数及工资标准。通过人力资源平台发布人员需求后,有两名在冰箱平台的其他同事最终符合要求,缔结了契约关系。同时,人力资源平台根据其需求从外部互联网企业挖到了两名市场企策方面的人才。最终,智胜小微采用内部契约方式发起了5人团队。
(3)产品设计。在产品创新目标指引下,小微以自主决策方式通过3个步骤完成产品功能设计。首先,根据市场调研结果,独立设计构成产品的功能模块。共用技术资源为小微独立设计模块化产品提供了充分的支持。比如,雷神笔记本显卡、内存及处理器等核心模块都是高标准化部件,只需根据产品功能设计整合上述资源即可,涉及的研发投入并不多。其次,由于标准化模块设计无法满足用户差异化需求,产品小微需要在用户群的参与下设计与其个性化需求相关的模块。雷神根据用户反馈,在保留产品整体功能的基础上,重新设计了更符合玩家要求的显示屏幕、外观模具等。最后,产品小微以公开测试方式验证产品的可靠性,并根据反馈结果再次修改产品设计。比如,雷神911笔记本设计完成后,向工商局及用户发送了多台样机进行检验,从用户那里得到的反馈是希望采用双铜管散热。于是,雷神延迟产品上市时间,再次修改散热模块参数,最终完成了产品功能设计。
(4)生产与运营。在完成产品功能设计的基础上,产品小微独立聚合内、外部资源完成产品生产与运营。产品小微依然通过自主发起的内部契约获得资源授权。缔结契约合作关系后,小微将与合作者约定合作目标、价格及资源获取范围。比如,智胜小微按照用户数量向负责售后的小微支付费用,以获取售后服务。当用户需求快速变动、小微所需资源超出公用资源所涵盖范围时,小微会获得平台更多的授权以支持其自主从外部搜寻并购买所需的资源。比如,智胜小微在举行粉丝见面会及线下同盟等一系列活动时,需要专门的用户交互团队支持,因为这类活动通常从决策到举行的时间较短,且举办频率不确定。因此,该小微自主寻找外部用户交互团队,并在活动结束后终止合作关系。
(5)销售与反馈。产品小微利用互联网自主拓展线上销售渠道,并将从线上得到的销售反馈融合至产品创新过程中,从而转变了销售环节在产品创新过程中扮演的角色。转型前,线下销售由上级部门控制,只是在整个产品创新流程中完成最后对销售绩效的展示。在小微化转型后,产品小微将预售及众筹等线上销售方式深度融合到产品创新功能设计、生产计划等环节中。比如,雷神钢板911M游戏笔记本以众筹方式在京东发售,从公布价格开始持续向用户披露产品研发进度,并邀请用户参与早期研发调研及研发测试等多个环节。最终,该型号共募集了2 700万元人民币众筹金额,上市后也获得了很好的用户口碑。
在分析平台组织不同产品创新环节行为内涵的基础上,本文进一步分析不同产品创新环节间的互动特征,如表4所示。
表4 产品创新环节间互动特征
互动特征典型实例产品创新环节间的互动特征独立发起见表3对产品创新互动行为的分析任意桥接在发现了问题后,以前研发部门只管开发,市场销售与我无关。销售就会不停的向生产、向研发抱怨价格、成本太高了,你设计的东西不好卖。在作为一个小微之后,一个问题就会得到所有合作者响应,从开发端一直到生产,一直到成本,一直到市场营销,甚至一直到整体消费者体验共利协调生产部门,生产好,我给你600万,其它部门也是同一个逻辑。首先定了单价以后,正向的一个逻辑,就相当于你服务完成给你转移支付。除正向外,还有一些负向的。比如说售后服务不好,这是第一,就相当于还会反扣,比如说服务好给你一块,但是你没服务,你再给我批两块
(1)独立发起。对各产品创新环节互动行为进行分析后发现,其不再由上级指令驱动,而是由产品小微独立发起。在平台化转型前,海尔产品部门的职能设置和业务决策都掌握在决策层手中,对其授权的实质是预先对组织内部门职能和权责进行划分,即使不断提高授权水平,产品部门仍会受职能边界和层级控制的约束,从而限制了其自主发起超过职能边界业务的能力。海尔突破上述局限的举措是:将原来的层级化授权转变为面向用户价值创造的授权,基于此,提高对产品小微的授权度。此时,只要产品小微确定发起的任务有助于创造价值,且在人力及财务的授权范围内,产品小微便可以不受职责范围的限制,自主决策或发起相关任务。比如,产品小微可以自主决定产品功能设计、人员招聘及部分外部供应商选择等,上述业务都超出了其原先作为产品部门的职能范围。同时,对于超出小微授权的业务,平台作为审批者可以先评估其可行性,再决定能否批准通过。采用审批而非自上而下控制的好处是:能够直面用户、紧跟市场环境变化,并降低产品小微自运营的潜在“失控”风险。
(2)任意桥接。产品小微任意创新环节间均存在互动且其响应互动的主动性及协调性更强。产品通过内部契约发起的互动只约定了如交易数量、交货期等固定互动范围,不能完全支持各环节间的复杂互动。为此,海尔设置“对赌契约”作为产品小微与其它小微对超额利润分享的规则,以驱动创新环节间的复杂互动。各环节参与者想要获得超额利润,就必须共同保证产品创新不断满足用户需求变化。此时,小微合作者间的互动不再局限于契约中事先约定的业务范围和指标,而是如果发现与产品相关的问题,所有涉及的合作者都会主动参与解决。比如,智能电视小微经常为了降低1%的成本和其它环节的合作者花很多时间讨论。该小微负责人表示,在发现问题后,以前负责研发的人只管开发,市场销售与我无关,销售则不停地向生产、研发部门抱怨价格、成本过高,设计的东西不好卖。在成为一个小微后,一个问题就会得到所有合作者响应,从开发端一直到生产,再到成本,直至市场营销,最后到整体消费者体验。
(3)共利协调。产品小微通过控制合作者间的共同利益,协调互动所产生的冲突。产品小微对不同创新环节的协同能力来源于两个层次:一是对自身目标及与其他合作者间的契约控制权。产品小微自主控制产品创新目标、契约对象、契约存续时间等,合作者小微需要决定是否响应其提出的契约。此时,合作者们在统一的产品小微目标下,更容易达成合作共识。二是产品小微对与其目标匹配的超额收益拥有分配权,会根据其他合作者对总体目标的完成情况,决定是索赔还是支付超额收益。合作小微如果能超额完成预定目标,将有权分享超额利润。同样,如果合作者没能完成事先约定目标,则会向产品小微赔偿其损失部分。因此,产品小微就有了协调其他产品创新环节合作者的权力。比如,智胜小微通过契约,向售后小微提出售后支持服务的业务量及用户投诉率的要求。当售后小微的投诉率高于事前约定时,智胜小微就有权向其索取赔偿。
最终,本文根据独立发起、任意桥接及共利协调三方面互动特征,归纳出平台组织视角下产品创新网络模式(见图1)。本文所采用的“网络”概念借鉴了网络组织理论中的观点。管理研究中“网络”概念有两种主要观点:一是基于制度经济学理论,对组织从层级到网络再到市场的三分法,将网络视为企业间基于交易的关系链接[30]。另一种是利用“节点”和“联结”两个基本网络概念描绘组织互动结构,将网络视为组织中合作者间的互动关系集合[31]。本研究借鉴第二种观点,将不同产品创新环节作为“节点”,将环节间的互动关系作为“联结”。因产品小微与不同环节合作者间的互动表现出网络特征,故命名为“网络模式”。其中,平台组织中的产品小微独立发起所有产品创新环节,如图1实线所示。产品小微与其它环节的合作者间存在任意桥接的合作关系,如图1虚线所示。同时,产品小微通过对合作者间的共利协调提高合作效率,因此,产品小微应居于各环节的中心位置。
平台组织产品创新网络模式中的3种互动特征使其在获得产品创新灵活性的同时,也具备产品创新质量控制力。
(1)产品小微独立发起创新互动是平台组织获得产品创新灵活性的基础。在产品创新启动阶段,产品小微直接面对客户,自主发起用户需求调研环节,从而增强其环境变动感知能力。在明确用户需求痛点的基础上,产品小微进一步独立发起其它产品创新环节,改变自上而下决策的低效率,以提高组织响应环境变动的效率。由于产品小微是高度专业化且小规模组织单元,不具备独立完成诸多产品创新环节业务的能力。因此,平台需要向产品小微全面赋能以驱动其自运营。赋能的重点是,平台设计面向产品小微自运营平台规则,为其预算设计、发起并执行内部契约、运营反馈等业务的独立决策提供支持。同时,平台需要向产品小微提供全面的共用资源,保障其独立运营的资源需求。在平台化转型后,配置的共用资源可以被多个产品小微重复利用,从而分散产品创新风险。共用功能资源配置涵盖范围越全面,小微能够独立完成的产品创新环节就越多。
图1 平台组织产品创新的网络模式
(2)产品小微与合作者间任意桥接的互动方式进一步增强了平台组织快速响应外部环境变化的能力。产品创新环节间任意桥接意味着,产品小微可以打破传统企业从市场调研到产品设计再到市场销售的线性流程,转变成多个创新环节同时运营,从而降低组织内层层环节间的效率损耗。同时,转型前内部互契约机制约定了互动业务范围、交易价格和存续期,限制了产品小微与其他合作者间的互动范围。在采用共同利益分享规则后,可以统一不同环节合作者的利益诉求。只要参与合作的其他小微想获得更多收益,就必须完成一切与提供产品创新质量相关的任务。因此,各小微间合作业务范围更大,且响应合作的主动性更强,从而缩小了各创新环节间合作的真空地带,提高了产品创新效率。
(3)产品小微通过协调和控制共同利益,加大产品创新质量控制力。平台组织产品创新质量控制所面临的挑战是,在提高互动效率的同时,确保产品小微与其他合作者间的自组织合作互动不会失控。潜在失控风险有两个方面:一是平台组织丧失对产品创新互动的控制力;二是任意桥接的复杂互动会降低各环节间合作的协调性。产品小微通过控制共同利益协调各环节间的互动,从而降低上述风险:一方面,产品小微直接从客户获得的收入是其他合作者收益的来源。所以,小微在互动过程中具有更大的话语权。如果其他合作者无法很好完成产品小微发起的任务,那么产品小微很可能会不再与其缔结合作关系,从而使其遭受长期收入损失,这使小微能够更有力地控制其他合作者的生产质量。另一方面,产品创新各个环节均由产品小微发起,具有同一目标。同一目标下,合作者间更容易达成共识,产品小微更容易通过契约协调不同环节的合作者。
本研究通过分析海尔不同产品创新环节的活动内涵,归纳出平台组织不同产品创新环节间的互动特征,并据此构建了平台组织产品创新网络模式。平台组织产品创新的网络模式包括独立发起、任意桥接和共利协调三方面互动特征。其中,独立发起是指平台组织中与产品创新相关的互动不再由上级指令驱动,而是由均由其内部的产品小微独立发起。任意桥接是指由产品小微发起的任意创新环节间均可存在互动且其响应互动的主动性及协调性更强。共利协调则是指产品小微通过控制合作者间的共同利益协调互动时所面临的冲突。将本结论与已有平台架构下各产品创新模式进行比较后发现,其在驱动机制、互动关系、互动局限及适用范围等方面与已有观点有较大区别,如表5所示。
表5 研究结论与已有平台架构下各产品创新模式比较
平台类型产品平台平台组织平台生态系统平台机制 强层级控制为主契约机制、共同利益分享等平台规则、弱层级控制交易、平台规则及协议产品创新模式线性模式矩阵模式产品小组网络模式外部第三方创新互动灵活性 低较低较低较高高创新环节间 互动关系 单向互动双向互动多向互动独立发起且任意桥接的网络化互动 很少关注平台组织内部创新环节间的互动互动局限 受产品功能设计限制、受层级控制约束微型单元间复杂的产品创新互动的协调难度高核心企业难以控制外部合作者的产品创新质量适用范围 产品模块化程度高产品质量控制要求高市场变动速度较慢如机械、汽车制造行业产品个性化需求程度高产品质量控制要求高市场变动速度快如电子消费品行业、服装行业产品个性化需求程度高产品质量控制要求低市场变动速度快如软件行业、互联网行业
(1)本研究构建了平台组织产品创新网络模式,丰富了基于平台组织架构的产品创新研究。已有研究主要聚焦于产品平台与平台生态系统架构下产品创新模式,对平台组织产品创新模式仍停留在概念提出阶段[5]。本研究通过案例研究归纳了平台组织中不同产品创新环节的行为内涵,并据此发现了各创新环节间的3种互动特征。通过整合3种互动特征内涵和行为特征,构建平台组织产品创新网络模型,丰富平台组织产品创新理论内涵。
(2)本研究进一步回应了以往平台产品创新模式在响应环境变动方面的局限。在以往研究中,产品平台因资产专用性采用强层级控制以避免创新失败的风险,但这限制了其对环境变动的响应速度[11]。平台生态系统通过第三方创新提高对用户需求变动的响应速度,但缺乏对第三方产品创新质量的控制力[24]。本研究认为,企业在构建平台组织架构的基础上,可以通过网络化互动方式,获得较强的环境响应能力和产品创新质量控制力。首先,产品小微独立发起产品创新互动意味着,多数产品创新相关决策都由用户作出,加快了企业外部环境变化感知速度。其次,创新环节间任意桥接扩大了创新互动范围,其互动不必严格按照产品创新环节间的先后顺序,甚至可以同时发起。这就缩小了层级控制造成的管理真空地带,提高了组织内产品创新互动响应环境变动的效率。最后,产品质量是所有小微获得超额收益的基本保证,因此,赋予产品小微对共同收益的分配权,就可以有效地协调其它产品创新环节,从而共同提高产品质量。
(3)研究结论完善了基于平台架构的产品创新理论体系(见表5)。已有理论体系主要包括产品平台和平台生态系统,各自适用于特定的市场范围,难以为其它行业产品创新提供理论支持。在互联网时代,用户不仅具备个性化需求,也要求企业提高产品质量以减少其搜寻成本。本结论为企业应对上述用户挑战提供了应对举措,也为企业选择基于平台架构的产品创新模式提供了更为全面、准确的理论支持。
实践方面,本结论对企业平台化转型过程中的共用资源配置、产品创新环节设置及管控有重要启示。首先,企业可以通过设置高度授权的产品创新单元提高自身对市场的响应速度。此时,需要为该单元尽可能全面地配置共用资源,支持其独立运营能力。其次,企业可以通过设计平台规则消解层级控制对不同创新环节的约束,并通过利益分享机制促进不同环节间的网络化互动。最后,企业可以通过共同利益控制提高不同环节间网络化互动协调性,从而避免在复杂互动时各环节间因利益分歧而发生的冲突。
首先,本结论归纳了平台组织中不同产品创新环节间的互动特征,但对驱动产品创新互动的平台机制并未深入分析。鉴于平台机制在驱动创新互动中扮演的重要角色,未来研究可以进一步探索平台组织机制内涵,以及企业向平台组织创新模式转型过程中的机制设计策略。其次,本研究预设平台组织中的产品小微具备自组织运营能力,但在实践中,将层级部门转型为小微单元本身就涉及复杂的组织过程,且平台需要平衡对小微的控制与分权。因此,未来应深化平台组织中组织单元角色转换及其内部治理方面的研究。最后,本研究采用单案例研究方法,存在研究结论普适性问题,未来应扩展案例分析范围,进一步验证本研究结论。
[1] 何山. 产品创新平台理论与方法研究[D]. 武汉:武汉理工大学, 2003.
[2] BOUDREAU K J. Let a thousand flowers bloom? an early look at large numbers of software APP developers and patterns of innovation[J]. Organization Science, 2012, 23(5): 1409-1427.
[3] MEYER M W, LU L, PENG J, et al. Microdivisionalization: using teams for competitive advantage[J]. Academy of Management Discoveries, 2017, 3(1): 3-20.
[4] ALTMAN E J, TRIPSAS M. Product to platform transitions: organizational identity implications[J]. The Oxford handbook of creativity, innovation, and entrepreneurship, 2015: 379-394.
[5] LUO J, VAN DE VEN A H, JING R, et al. Transitioning from a hierarchical product organization to an open platform organization: a Chinese case study[J]. Journal of Organization Design, 2018, 7(1): 1.
[6] MARQUIS C, RAYNARD M. Institutional strategies in emerging markets[J]. The Academy of Management Annals, 2015, 9(1): 291-335.
[7] TUSHMAN M L, ANDERSON P. Technological discontinuities and organizational environments[J]. Administrative science quarterly, 1986(7): 439-465.
[8] GAWER A. Bridging differing perspectives on technological platforms: toward an integrative framework[J]. Research Policy, 2014, 43(7): 1239-1249.
[9] SANCHEZ R, MAHONEY J T. Modularity, flexibility, and knowledge management in product and organization design[J]. Strategic Management Journal, 1996, 17(S2):63-76.
[10] ROBERTSON D, ULRICH K. Planning for product platforms[J]. Sloan Management Review, 1998, 39(4): 19.
[11] SIMPSON T W,MAIER J R,MISTREE F.Product platform design: method and application[J]. Research in engineering Design, 2001, 13(1):2-22.
[12] SIMPSON T W, JIAO J, SIDDIQUE Z, et al. Advances in product family and product platform design[J]. New York: Springer, 2014.
[13] CIBORRA C U. The platform organization: recombining strategies, structures, and surprises[J]. Organization science, 1996, 7(2):103-118.
[14] BROWN S L, EISENHARDT K M. Product development: past research, present findings, and future directions[J]. Academy of Management Review, 1995, 20(2):343-378.
[15] MASUDA A D, KOSTOPOULOS K C. Performance in teams: the role of conflict-management styles, team and leadership identity[J]. Rethinking Innovation: Global Perspectives, 2016(9):238.
[16] TURA N,KUTVONEN A, RITALA P. Platform design framework: conceptualisation and application[J]. Technology Analysis & Strategic Management, 2017:1-14.
[17] MCLNTYRE D P, SRINIVASAN A. Networks, platforms, and strategy: emerging views and next steps[J]. Strategic Management Journal, 2017, 38(1):141-160.
[18] LANGLOIS R N. Modularity in technology and organization[J]. Journal of Economic Behavior & Organization, 2002, 49(1): 19-37.
[19] GAWER A, CUSUMANO M A. How companies become platform leaders[J]. MIT Sloan Management Review, 2008, 49(2): 28.
[20] BENLIAN A, HILKERT D, HESS T. How open is this platform? the meaning and measurement of platform openness from the complementors′ perspective[J]. Journal of Information Technology, 2015, 30(3): 209-228.
[21] TIWANA A,KONSYNSKI B,BUSH A A.Research commentary—platform evolution: co-evolution of platform architecture, governance, and environmental dynamics[J]. Information Systems Research, 2010, 21(4): 675-687.
[22] TIWANA A. Does technological modularity substitute for control? a study of alliance performance in software outsourcing[J]. Strategic Management Journal, 2008, 29(7): 769-780.
[23] EISENMANN T, PARKER G, VAN ALSTYNE M W. Strategies for two-sided markets[J]. Harvard Business Review, 2006, 84(10): 92.
[24] WAREHAM J, FOX P B, CANO GINER J L. Technology ecosystem governance[J]. Organization Science, 2014, 25(4): 1195-1215.
[25] ALMIRALL E, CASADESUS-MASANELL R. Open versus closed innovation: a model of discovery and divergence[J]. Academy of Management Review, 2010, 35(1): 27-47.
[26] YIN R K. Applications of case study research[M].New York: Sage, 2011.
[27] EISENHARDT K M, GRAEBNER M E. Theory building from cases: opportunities and challenges[J]. Academy of Management Journal, 2007, 50(1): 25-32.
[28] 黄江明. 中国企业产品创新管理模式研究(一)——以海尔型号经理为例[J]. 管理世界, 2007(10): 122-129.
[29] 张小宁, 赵剑波. 新工业革命背景下的平台战略与创新——海尔平台战略案例研究[J]. 科学学与科学技术管理, 2015(3):77-86.
[30] MILES R E, SNOW C C. Causes of failure in network organizations[J]. California Management Review, 1992, 34(4): 53-72.
[31] KILDUFF M, TSAI W. Social networks and organizations[M].New York: Sage, 2003.