0 引言
自20世纪80年代以来，在技术革命和经济全球化推动下，越来越多的企业组织卷入重组、再造的“漩涡”。与此同时，企业组织在变革实践过程中遭遇各种各样的“抵抗力”或阻碍因素。如Kotter[1]的问卷调查显示，CEO和行政管理者为组织变革所作的大量准备及努力在大多数情况下无法奏效；陈家声和郑仁伟[2]对台湾制造业企业的实证研究表明，绝大多数企业对环境变化的感知不敏感，通常表现出疏懒或反应迟钝特性；North[3]在与多位企业家和高层经理人对话、访谈的基础上，发现组织的“过去”总是如影随形地影响着“现在”，企业一旦作出决策，无论是“好”的还是“坏”的，都可能对这种决策产生依赖，很难调整和改变。这些“抵抗力”或阻碍因素，又被称为“惯性”或“惰性” [4]，吸引了经济管理学者的广泛关注，并逐渐成为企业战略和组织变革理论研究的重要分支主题。
国内外学者对企业组织惯性现象进行了大量研究，并取得了丰富成果。然而，由于理论视角和关注问题不同，现阶段组织惯性的研究成果较分散，彼此间关联性较弱，集中表现在组织惯性概念内涵界定、成因、量化和作用效果等方面存在分歧。如部分学者[5,6]认为，组织惯性是企业存活的必要条件和必然产物，当环境发生变化时，组织不会进行自主适应性改变，而是伴随惯性发展在自然演化过程中被淘汰；另一部分学者 [7-9]则将组织惯性视为企业成长过程中出现的“病症”，是阻碍组织变革和管理创新的前因变量。因此，有必要系统梳理组织惯性的相关文献，理清不同理论流派的主要观点，分析不同观点之间的区别和联系。
基于此，本文对国内外组织惯性文献进行内容分析。首先将文献按照组织生态学派、理性适应学派和混合学派进行归类，提炼出不同理论流派的主要观点，随后从组织惯性量化和作用机制等方面对不同流派文献研究成果进行系统整理与归纳。最后，在现有研究基础上构建组织惯性研究系统性分析框架，旨在为后续研究提供便利。
1 组织惯性理论流派及主要观点
组织惯性理论研究可归纳为三大派别，即关注组织惰性病症的理性适应学派、以环境选择为内核的组织生态学派，以及二者相互融合形成的新混合学派 [2, 10, 11]。
1.1 组织生态学派
组织生态学派强调外部环境对组织战略决策和经营行为的决定性作用，将组织惯性视为企业存活和发展的必要条件与必然产物。
Hannan&Freeman[12]在1977年提出，组织存在较强的结构惯性，当外部环境发生变化时，组织会抗拒或抵制适应性调整。1984年，Hannan&Freeman[5]修正了自己的结论，进一步指出结构惯性是每一个经历过激烈竞争而存活下来组织的必然产物和必要条件。他们认为存活下来的组织必须具有可靠性(reliability)和可解释性(accountability)两个基本特征，即企业组织一方面能可靠稳定地生产高质量产品，另一方面能(对合作伙伴、客户、利益相关者)解释生产运营行为的合理性和必要性。上述两个特性必须在高度可复制的结构(reproducible structure)内才会同时存在，而这就意味着具有高强度的结构惯性。当组织进行变革活动时，会对现有组织特征产生冲击，包括例行化作业程序、组织架构、人员和资源配置方式、沟通模式和决策程序等，从而引起员工普遍的惯性反弹和抗拒。因此，组织不会进行自主适应性改变，而是在自然演化过程中逐步被改变或淘汰 [6]。Kelly&Amburgey[13]也认可Hannan&Freeman的观点，并进一步指出可靠性和可解释性作为正式组织的两个重要优势，需要制度化、规范化的程序和结构予以支持、维护，而这样的组织必须具有高度可复制性和不易改变等特征。
组织生态学派的结构惯性理论包含了一对相互矛盾的观点。一方面，它认为高度惯性是组织成功存活的充分条件。在成长过程中，组织结构的可复制能力会随着组织成员建立深厚的非正式关系、技术资源积累以及各项标准化作业程序、协调机制的形成不断强化，进而产生高强度的结构惯性。另一方面，它又全盘否定组织的主动调试意志，认为组织很难进行实质性变革，即便强行执行，也会加剧消亡速度。实际上，这种极端的解释有失偏颇——现实中很多企业为了生存，也在通过积极主动的学习，不断创新和改变，推出新产品和新服务，以增强自身的环境适应能力。
1.2 理性适应学派
不同于组织生态学派的环境选择观点，理性适应学派认为组织惯性形成因素包括组织内部认知、资源、结构和惯例等，强调组织惯性是组织演化过程中路径依赖的结果 [14-17]。
自主适应和有限理性是理性适应学派的核心假设。在两个核心假设驱使下，理性适应学派关注的重点是组织惯性在组织演化过程中的负面影响，倾向于将组织惯性理解为组织的“病症” [7-9]。理性适应学派认为，企业组织是具有主动适应能力的有机体，即能够根据外部环境变化，自行调整或改变自身经营战略及各项管理行为，以确保未来能获得有利的生存空间，避免遭受淘汰 [18-21]。但企业组织理性是有限的，作为组织演化过程中的“副产品”，组织惯性更多地对组织绩效和运营惯例起负面作用，是企业需要解决的难题之一 [22, 23]。
尽管理性适应学派不否认组织惯性在特定环境下对组织运营的积极影响，但在大多数情况下，理性适应学派将组织惯性视为组织停滞不前的现象，是组织产品、生产方法及政策处于过度稳定的状态，导致其无法适应外在环境变化 [24]。Greenwood&Hinings[22]则直接将组织惰性看作是组织变革过程中成员过于关注当前利益的组织异状。Huff等[16]、Hodgkinson[15]指出，组织惯性根植于组织认知和学习模式，而认知和学习模式一旦形成，企业组织就可能因为过度依赖该模式而难以调整和改变，甚至在外部环境变化十分显著或业绩处于低谷时仍维持这种状态。Nelson&Winter[17]认为组织通过建立组织惯例优化业务流程和提升操作效率，但随着时间推移，会基于问题解决经验的积累以及对环境信号的自动协调反应形成惯例，而惯例相互延伸形成的锁定效应及其背后涉及的巨大成本是造成组织无法改变进而形成组织惯性的根本原因[17]。
1.3 混合学派
自2000年后，组织惯性理论研究呈现出新发展态势，后进的组织惯性研究者对组织生态和理性适应两大学派的核心观点采用中和与折中策略 [23]，并不断吸收知识管理和社会网络理性内容，将组织惯性的概念内涵不断丰富和完善。
首先，组织生态学派与理性适应学派呈现相互融合态势。Schwarz[24]整合组织生态学派的环境选择视角和理性适应学派的自主适应与有限理性假设，构建了用于解释组织变革过程中有意识增强的结构惯性逻辑概念模型。在该模型中，Schwarz认同组织生态学派关于“组织惯性是组织变革的结果而非前因”的观点，但同时也批评了生态学派过于强调外部环境因素，而忽视组织内部因素对组织惯性的作用。他指出，在既定的组织和环境条件下，有计划的干预是结构惯性产生的重要原因；在组织变革期，当组织成员有意识、积极地建立影响未来状况的决策知识结构时，结构惯性是有意识的，而且结构惯性受到思维模式转变为社会规范方式的影响；组织成员对惯性选择与关联决策关系的认识越深刻，变革期出现有意识结构惯性的可能性越大，当他们频繁对自身行动和决策进行思考时，组织保持有意识结构惯性的动力就越大。Heine&Rindfleisch[25]通过整合组织生态理论、路径依赖理论和资源基础观研究成果，在组织层次构建了包括选择单位(结构惰性)、执行选择机制(路径锁定)和选择标准(VRIN资源)在内的关于组织衰退的分析框架，为组织惰性形成研究提供了整合性思路。
其次，组织惯性概念内涵不断延伸。表现之一为组织惯性范围的延伸。如Briscoe1[26]、Tsai&Kim等[27]吸收社会网络与企业网络理论的核心思想，关注企业关系变化过程中的惯性现象，并明确提出了网络惯性和关系惯性的概念术语，将组织惯性由传统组织个体层面拓展到组织间层面。表现之二为组织惯性内涵的多样化。如Gibert[28]从资源基础观出发，认为组织惯性分为两大类，一类是基于资源刚性的惯性，另一类是基于惯例行为的刚性；Nedzinskas[10]等进一步指出，组织惯性不仅包括Gibert(2005)提出的两大类，而且包括路径依赖[30]；Liao[29]等将组织惯性思想引入知识管理研究，提出了基于学习、经验维度的知识惯性。
2 组织惯性界定、量化及作用效果
2.1 组织惯性成因与影响因素
关于组织惯性的成因和影响因素，现有研究众说纷纭、莫衷一是。学者们从不同角度探讨了惯性的形成机制，并指出惯性的强弱受到组织年龄、规模、资源、文化心理等诸多因素影响。
Hannan&Freeman[5]认为组织惯性形成主要源自内部限制与外部压力两方面，组织年龄、规模和复杂度都会影响结构惯性。随后，Schwenk[30]的实证研究验证了Hannan&Freeman的观点，并进一步指出，惯性随时间变化且呈现S型曲线。而Kelly&Amburgey[13]通过分析1926-1985年美国航空公司数据，发现组织变革倾向随年龄增长而减弱，但是，随着组织规模扩大，组织变革并没有明显减少。Miller&Chen[31]认为企业竞争惯性(competitive inertia)主要受经理人行为动机、经理人对其它可替代行为的知晓程度，以及管理者行为能力局限三方面因素驱动。Tripsas&Gavetti[32]认为，高层管理团队的管理认知是组织惯性的重要来源。Dobrev等[23]认为，组织惯性与组织规模的正相关性集中体现在组织复杂度和官僚结构上。王龙伟[33]认为组织惯性的根本来源是组织变化相关者的有限理性和组织变化过程中的转换成本，具体体现在组织资源、组织结构、企业员工和企业文化4个方面。Williams[34]认为，组织惯性来源可以分为相互依赖惯性和信息惯性。前者主要是因为双方相互依赖度较高，即使没有相互竞争也会产生组织惯性；后者主要是决策者需要信息和实际拥有信息不对称的结果，信息数量和由因果模糊性导致的信息粘性是造成信息惯性的主要原因。Shimizu&Hitt[35]指出，组织惯性会随着年龄增长和规模扩大而强化，但是年龄和规模必须是同时增长的，如果只是其中一个因素变化，组织惯性并不一定增强。Emirbayer&Johnson[38]认为组织惯例、身份差别以及劳动分工，是惯常行为的“理所应当框架”。Tripsas[37]指出，企业既有能力、资源承诺、行为惯例和认知框架是企业惯性力量的来源。Stainback等[38]指出，组织惯性是在认知、相互作用和制度过程基础上建立的[41]。
另外，企业组织外部因素也会影响惯性表现。Dobrev等[23]强调，组织变革会受到外部网络关系影响。Kim等[27]认为，惯性不仅在组织内部体现，而且存在于组织间的互动过程，即存在网络惯性 (network inertia)，受双方信任机制和绩效影响。此外，组织所处环境的法律法规和区域政策等都对组织惯性有不同程度的刺激与影响[39]。综上，可以观察到，组织惯性的成因和影响因素是多层次、多元化的，在不同研究视角下，结论也是不同的。
2.2 组织惯性界定与量化
由于理论视角和研究问题不同，学者们对组织惯性的界定和识别尚未形成统一看法，提出的量化方式和方法也不尽相同，如表1所示。现阶段学者们对组织惯性的界定研究可分为结构惯性、战略/认知惯性和其它惯性三大类，其中，结构惯性和战略/认知惯性的界定与量化研究是基础，是其它三类惯性界定与量化研究的重要参考依据。
(1)结构惯性的界定与量化。相关文献大多以Hannan&Freeman[5]的研究为基础，认为结构惯性可从组织年龄、规模和结构复杂度3个方面界定与测量。其中，组织年龄和规模多采用直接观测获得一手数据或客观数据，通过标准化方法进行对比测度；组织结构复杂度测量主要以Pugh等和Hickson等的正式结构维度研究为依据。如Hanks等 [40]借鉴Pugh等的研究，从正式化、专业化和集中化3个维度开发结构惯性量表。陈家声和郑仁伟[2]在Hanks的研究基础上，使用二手数据测量组织结构惯性。刘海建[41]等将中国情景引入结构惯性的界定与量化研究中，从正式化、集权化、整合化、复杂化和制度化5个维度界定结构惯性。陈传明等[42]以江苏地区企业为样本，通过因子分析将组织惰性影响因素提炼为纵向权力分配和文化、激励、制度和规则、人力资源和横向权力分配5个方面。
表1 组织惯性界定与量化的主要研究成果
惯性类别代表性研究维度划分量化方式与方法结构惯性Hannan和Freeman(1984)组织年龄、规模、结构复杂度量表Hanks等(1994)、陈家声和郑仁伟(1997)正式化、专业化、集中化量表刘海建等(2009)正式化、集权化、整合化、复杂化、制度化量表陈传明等(2004)纵向权力分配和文化、激励、制度和规则、人力资源、横向权力分配———战略/认知惯性Amburgey和Miner(1992)战略态势、定位态势、情景态势量表Miller和Chen(1994)战略、战术量表Hedberg和Wolff(2003)洞察力、行为———Godkin和Allcorn(2008)洞察力、行为、心理———Huang等(2013)洞察力、行为、心理量表复合惯性De Val和Fuentes(2003)感知变革需求、低变革动机、缺乏创造性回应、制度和文化锁定、其它因素量表Gilbert(2005)资源、惯例———Nedzinskas等(2013)资源、惯例、路径依赖量表其它惯性知识惯性Liao等(2002, 2008)学习、经验量表Xie等(2016)学习、经验、流程量表网络惯性Kim等(2006)联系持久性、联系重复性、联系双方互动频繁程度———Briscoe和Tsai(2011)联系持久性、联系重复性、联系双方互动频繁程度量表吕一博等(2015)重复连接次数、联系强度指标
(2)战略/认知惯性。Amburgey&Miner[43]从战略态势、定位态势和情景态势三方面考察企业组织战略/认知惯性。其中，重复态势是指组织重复先前的战略行为；定位态势是指组织采取行动以维持或强化现有战略定位而不考虑目标实现方式；情境态势是指影响战略形成的组织稳定特征(如组织结构或文化)。Miller&Chen[31]基于“战略—战术”二分法识别和测量企业战略/认知惯性。其中，战略惯性主要体现在设备购置、企业并购、战略联盟和重要的新产品与服务等方面，而战术惯性则主要体现在价格变动、广告活动和现有产品或服务的增量调整等方面。Hedberg&Wolff[44]将战略/认知惯性划分为洞察力惯性和行为惯性。在此基础上，Godkin&Allcorn[17]又进一步提出了心理惯性。具体地，洞察力惯性是指组织对环境变化的感知滞后于环境变化；行为惯性是指因运营管理反应“迟钝”而导致企业通过环境扫描得出的战略见解不能或无法显现变革成效；心理惯性是指组织成员表现出紧张、焦虑、防备等心理特点而抵制变化，可能导致个人和集体妥协以及功能障碍。而Huang等[45]沿袭Godkin&Allcorn关于战略/认知惯性的三维度划分方式，进一步开发出对应维度下的组织惯性量表。
(3)其它类别惯性。①复合惯性界定与量化。De Val&Fuentes[46]在回顾组织惯性相关实证研究基础上，从感知变革需求、低变革动机、缺乏创造性回应、制度与文化锁定，以及领导者特质、惯例、企业能力等五大方面界定和识别组织惯性，并开发出相应量表测量组织惯性。Gilbert[28]提出“资源—惯例”框架来界定组织惯性，其中，资源惯性是指组织无法改变资源投入模式，而惯例惯性则强调组织难以变革资源投入过程中的组织流程和惯例。Nedzinskas等[10]吸收借鉴了Sydow等[47]关于路径依赖的研究结论，在Gilbert[28]的“资源—惯例”框架基础上进一步提出了组织惯性的第三维度——路径依赖，并成功开发出组织惯性测量量表 [10]；②知识惯性界定与量化。Liao等[48]将组织惯性思想引入知识管理领域，提出了知识惯性的“学习—经验”二分分析框架。随后，Liao等[29]又进一步开发了学习惯性和经验惯性量表，成功实现知识惯性的量化研究。Xie等[49]进一步完善了知识惯性的界定和量化，从流程、学习和经验三方面考察知识惯性，并成功开发出知识惯性测量量表；③网络/关系惯性界定与量化。Kim等[27]从联系持久性、联系重复性、联系互动频繁程度三方面分析企业关系网络惯性。在此基础上，Briscoe&Tsai[26]开发出关系惯性量表，并对美国3家法律服务公司的关系惯性进行了测量。此外，吕一博等[50]采用多主体仿真方法研究网络惯性的作用效果，在仿真模型中利用重复连接次数和联系强度两大指标评价网络惯性。
2.3 组织惯性作用效果
组织惯性本身就是一个矛盾体。一方面，在早期研究中，组织惯性被认为是组织停滞不前的现象，是组织在其产品、生产方法及政策上的一种过度稳定。Larsen&Lomi[51]认为组织惯性是组织抵制变革的趋势与倾向，而组织能力是组织创新和资源重组的能力，组织惯性和组织能力是一对相对概念。Gisbson & Birkinshaw[52]认为组织惯性是刚性函数，会限制组织搜索和绩效增长。弋亚群等[53]认为组织惯性会阻碍企业对动态环境的适应。Tripsas[37]认为，企业组织惯性经常会限制企业对外部环境变化的响应，约束企业适应性弹性，使企业在变化环境下作出非最优决策。Mol&Kotabe[54]研究了企业外包活动惯性，认为惯性会阻碍企业为应对环境变化而作出外包行为的适应性调整，进而使企业成本上升、绩效下降。
另一方面，部分学者也开始注意到组织惯性的积极作用。如Hannan&Freeman、Nelson[5]&Winter[17]等研究发现，组织惯性能够为组织创造潜在价值，包括产品可解释性和可问责性，以及组织内部相互作用过程中建立起来的“界面”或例行化产生的巨大协调收益，包括成本节约、效率提升等。Rumelt[55]认为，组织惯性不仅存在消极影响，而且能够“节省成本并且是有益的”。许小东[56]认为，惯性有助于保持组织内部一致性，刺激企业取得成功。Boyer&Robert[57]认为，今天的惯性是早些时候为了执行变革而必须作出承诺的结果，也就是说，现在看来是阻力的惯性，在过去可能为企业立下了汗马功劳。
随后，学者们进一步结合环境变化，观察组织结构以及竞争下中的变革速度，对组织惯性的作用机制进行研究。Dass[58]的实证研究结果表明，公司惯性随着自身规模扩大而增强，而惯性越大，公司越有可能进行突然式变革而非渐进式变革。高良谋和李宇[59]认为组织惯性对企业渐进式创新有正向促进作用，而对突破式创新表现为“阻力”。刘岩和张秋生[60]在研究企业并购行为时指出，当外部环境较为稳定时，并购战略惯性带来的高效率将产生较好效果，随之而来的是企业原有并购惯性进一步积累和增强；当外部环境发生变化时，企业市场竞争规则随之改变，原有的并购惯性模式将变得难以适应，并购惯性带来的高效率反而构成企业的巨大危害。Genus&Jha[61]发现惯性控制着企业分析绩效和搜索问题解决办法的能力，当环境变化时，可能危及后续战略制定。白景坤等[11]认为，组织在环境适应过程中不断搜寻有效的行为方式会以惯性形式发挥积极作用并推动组织发展，但当环境发生根本性变化时，惯性就成为惰性，阻碍企业发展。
另外，在惯性与变革关系研究方面，近年来一些学者研究发现，惯性与变革也并非是完全对立的，而是同时存在、彼此相容和相互影响的。Dobrev等[23]研究发现，组织一旦从某种类型变革中获取 (成功)经验，其在未来很可能再次实施类似变革，而经验是组织认知惯性的重要来源。因此，Dobrev等进一步指出，组织变革过程中也存在惯性现象，即不断重复先前的变革模式和策略。以此推理，惯性会阻碍变革，同时也是变革的产物。Feldman&Pentland [66]对此抱有相似观点，认为尽管惯性对创新和变革存在负面影响，但是它也可能是变革和创新的源泉。
3 组织惯性研究评述与系统性分析框架构建
基于对组织惯性研究文献的梳理，可以观察到自20 世纪80年代以来，组织惯性已被越来越多的学者重视，经过30年积累取得了较丰富的研究成果，但相关研究仍有较大发展空间。现阶段，由于理论基础、研究视角和关注的具体问题等方面存在差异，组织惯性研究仍较为分散，彼此间关联性较弱，不利于组织惯性领域的理论互通，具体表现在组织惯性概念内涵、成因与起源、界定与量化、作用效果等方面存在分歧。
通过对现有文献的梳理，可以观察到组织惯性是一个多层次、具有丰富内涵的概念。在组织个体层面，惯性现象在组织结构、战略认知、运营管理、制度文化等方面均有体现 [61]；在组织层面，惯性现象还反映在组织互动交流时间、强度和密切程度等方面 [27,49]。然而针对不同层次和不同维度惯性关系、传导机制的研究少有涉及。因此，未来的组织惯性研究应该进一步思辨惯性的概念内涵，摆脱结构惯性研究框架的束缚，构建更为科学合理的系统化研究框架，充分挖掘惯性的成因、影响因素和作用机制，以及探讨不同层面惯性形态、相互关系与传导机制。
图1 组织惯性研究框架
基于此，本研究构建如图1所示的研究框架，以为组织惯性研究提供新的参考框架。首先，在参考组织战略管理相关研究成果的基础上，将组织分为战略层、管理层、执行层、文化层和网络层。其中，战略层、管理层和执行层在组织中是自上而下的垂直关系，分别代表了高层管理团队、中层职能管理部门和基层实践操作部门(以下简称“垂直三层”)。文化层和网络层联接了组织内部与外部环境，其中，文化层承载了企业内部文化和外部文化的交融，网络层则是企业与外界交易沟通的平台，它们嵌入组织的“垂直三层”中。与此同时，借鉴社会心理学的认知—行为研究范式，认为组织中存在两种惯性，即认知惯性和行为惯性，现有研究提出的诸多惯性，如竞争惯性、战略惯性、结构惯性、思维惯性等均是上述两种惯性在组织5个层次上相互作用的体现。
不同层次之间的惯性也存在不同传导机制。具体来看，文化层主要对“垂直三层”传导一般强度的认知惯性，即企业文化。组织外部文化也会不同程度地渗进组织内部，与组织文化融合发展，进而影响组织认知。在“垂直三层”中，两种惯性传导同时存在。战略层是组织战略方针和认知模式的源头，主要负责制定企业发展大方向和组织结构设计，而不直接参与具体部门管理、部门间协调以及生产加工等操作层面的作业程序，因此它向下一管理层传递了高强度的认知惯性和较弱的行为惯性。管理层是垂直三层的中间层，相对其它两层而言，管理层淡化了战略层对组织意识的控制权，强化了组织的管理行为。管理层主要负责各项管理章程、操作手册和惯例标准制定，并协调生产资源分配，以确保执行层顺利运行，因此它对下一执行层传导较强的认知惯性和行为惯性。而网络层主要承载企业与外部环境的交互沟通，因此它主要接受“垂直三层”传递过来的行为惯性。网络层的任务主要是销售自己的产品或服务、获取更多生产和分销资源，所以它与执行层的互动最为直接和密切，因此执行层对其传递的行为惯性强度最高，以此类推，在“垂直三层”中行为惯性强度自下而上减弱。另外，企业在网络层回收的绩效会以各种形式反馈到组织内部“垂直三层”中，直接影响组织认知。
4 结论与展望
组织惯性是企业战略和组织变革理论研究的重要分支。由于理论基础、研究视角和具体问题等不同，当前的组织惯性研究成果较分散，彼此间关联性较弱，集中表现在组织惯性概念与内涵界定、成因、量化和作用效果等方面的差异及分歧，对后续组织惯性探索造成一定障碍。在此背景下，本文对组织惯性文献进行回顾和整理，在此基础上尝试构建较为系统的组织惯性分析框架，旨在为后续研究提供便利。本文研究发现：
(1)现阶段组织惯性研究主要分为三大派别，即以“环境选择”为内核的组织生态学派、关注组织“惰性病症”的理性适应学派，以及二者相互融合形成的混合学派。其中，组织生态学派强调外部环境对组织战略决策和经营行为的决定性作用，将组织惯性视为企业存活和发展的必要条件与必然产物。理性适应学派以自主适应和有限理性为核心假设，认为组织惯性形成的原因包括组织内部认知、资源、结构和惯例等，强调组织惯性是组织演化过程中路径依赖的结果。在两大核心假设的驱使下，理性适应学派重点关注组织惯性在组织演化过程中的负面影响，倾向于将组织惯性理解为组织的“病症”。而自2000年后，组织生态学派和理性适应学派呈融合态势，并不断吸收知识管理、社会网络等其它理论观点，在组织惯性概念层次和概念内涵方面得到进一步发展。
(2)由于理论基础、研究视角和研究问题的差异化，学者们对组织惯性的界定和识别尚未形成统一看法，提出的量化方式和方法也不尽相同。一部分学者关注企业组织的结构惯性，并大多以Hannan&Freeman的研究为基础，从组织年龄、规模和结构复杂度三方面界定与量化结构惯性。一部分学者关注企业组织的战略/认知惯性。但相对于结构惯性，学者们对战略/认知惯性的界定识别存在多种看法，提出了多种分类标准。还有一部分学者或者统一结构惯性和战略/认知惯性，将二者统一纳入组织惯性研究框架下，或者从功能角度关注更加细化的惯性现象，如知识管理中的知识惯性和企业交流互动过程中的网络/关系惯性。
(3)本文在回顾和归纳整理组织惯性现有研究成果的基础上，构建了组织惯性的系统性分析框架。在此框架中，组织惯性被界定为认知和行为两大类，分别在组织战略层、管理层、执行层、文化层和网络层上传导与显现，且不同层次惯性能够直接或间接地相互影响。其中，惯性在战略层、管理层和执行层是自上而下地垂直传导，行为惯性逐层减弱，而认知惯性逐层增强；文化层通过关联组织内外，对组织的战略—管理—执行垂直层次体系传导行为惯性；网络层是企业外部活动的战略平台，企业组织在网络层的行为模式受组织内战略—管理—执行垂直层次认知模式的影响。
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