企业建言文化内涵、困境及创建路径

自“双创”方针提出以来，全社会掀起了一股关注并追逐“创新发展”的热潮。创新发展对于企业在当前高度竞争环境下保持竞争优势以实现永续发展，具有重要的现实价值。企业创新发展的关键在于人才，企业要实现创新发展，很大程度依赖于对人力人才资源这一创新发展“富矿”的大力开发。因此，在企业内部构建一种“集众智，汇众力”的机制，最大程度地聚集员工智慧以推动企业改革创新和可持续发展已成为管理实践界的共识。要激发并保持企业创新活力，必须发动员工群体超越组织规定的角色范围，激发员工主动参与并发现组织问题、探索优化组织效能途径、向上级建言献策等组织公民行为，从而持续改进组织状态、提升决策质量、促进组织创新。然而，中国传统文化在中国人的思维特征里烙下了“修己安人”、“安分守成”、“宿命自保”、“遵从权威”等印记[1-2]，具体表现为服从上级安排、顾全他人面子、做好自己的事、少管闲事、不出风头等，限制了人的主体意识和创新思考活力。长期以来，在中国本土企业中，员工通常在涉及企业发展的事务中选择安全的反应方式(何铨等，2006)，“组织沉默”现象非常普遍和突出[3]，一定程度上阻碍组织信息充分流通[4]。这与当前市场环境对企业提出的持续调整改进、提升灵活适应性的要求之间存在非常显著的差距[5]。在此背景下，探讨中国企业管理如何激发组织创新活力，驱动员工超越角色范围，从而主动进行创新性思考和建言以更好适应当前高强度竞争环境，是一个非常迫切的现实挑战。

研究者们一致认为，组织文化作为意义建构工具，能够通过影响员工心智模式凝聚个体目标及行为，进而影响组织运作[6]。如何激励并吸引员工建言，通常和企业文化有较强的关系。因此，本研究从企业文化视角切入，尝试性地提出建言导向文化概念(以下简称“建言文化”)，认为建言文化能够顺应创新发展的时代主题，与人本管理、知识管理等理念保持一致，是知识密集型企业未来文化建设的新方向。塑造建言文化是激发企业创新热情与活力的有效工具，在一定程度上能够改善中国企业员工沉默并促进组织可持续发展。

以往有关建言文化的研究大都嵌入在组织建言氛围(organizational voice climate)的概念中，被界定为组织成员感知到的接纳或鼓励成员建言文化共享知觉[7-8]。本研究认为，未来有必要将“建言文化”作为一个独立构念，对其内涵、作用机制、创建路径等问题进行深入挖掘，原因在于：①组织氛围是组织中个体与环境交互作用的结果，描述组织成员对组织环境的共享知觉，具有模糊且庞杂的特点[9-10]。文化是归属于组织整体的层次，其内涵既包括价值观、信念等无形要素，又包含制度层、行为规范层及器物层的有形要素[9]，其内涵和层次更为明确，具有更扎实的理论基础；②作为重要的组织环境因素，组织文化是成员集体释意的重要线索和来源[7]，是组织氛围的前因变量之一[11]。学界通常认为，文化和氛围两个概念既有联系又存在差异，不能等同[9]；③企业文化作为意义建构工具，能够凝聚成员目标及行为，向企业期待的行为模式“靠拢”，能为企业员工行为管理指明方向，对管理实践的指导价值更高。

将建言文化视为一种内在动力机制，并为构建这种机制寻找源泉的研究鲜见。我国企业尤其是人力资本密集型企业，面临经济发展不确定性挑战，需要不断自我更新和创新发展，管理者希望构建开放的文化以充分利用员工智慧。然而，国内外相关研究较为缺乏。关于创新导向文化[12]、知识分享文化(陈力等，2005)、学习型文化(马庆喜等，2004)等已取得了丰硕的研究成果，为建言文化研究提供了参考和借鉴。本研究主要探索三大问题：首先，界定建言文化这一新兴概念，明确其内涵、结构和特征。其次，分析在中国当代文化背景下建言文化建设面临着怎样的困境和难题，同时有何现实基础和条件。最后，探讨企业建言文化创建路径。

1 建言文化内涵与结构

1.1 建言文化概念

明确建言文化概念内涵既是开展相关研究的必要起点，也是确立建言文化在学术社群合法地位的必要前提。自Hirschman于1970年最早提出建言概念以来，研究者们对建言的概念界定各异，但目前已取得共识，其核心内容是：为了改善组织或单位效能，员工就工作有关的想法、建议、问题或意见自主进行沟通的言语行为[8]。组织文化是指根植于组织之内的特定价值观和基本信念，为组织提供行为准则，指导组织的一切活动和行为[6]。本研究将建言和企业文化结合起来，提出建言文化概念，将其视为工作场所中对员工建言有着重要作用的社会动力因素。参考创新型文化(孙建国等，2006)、知识分享文化(陈力等，2005)、学习型文化(马庆喜等，2004)的概念界定，本文将建言文化界定为企业内部客观存在的、支持或驱动员工主动表达、分享观点和建议的软环境与硬环境的综合体。该内涵折射出，建言文化代表组织鼓励员工建言的观念体系和心智模式[13]，不仅影响企业成员的思维模式和行为方式，也决定企业员工建言行为的发生与实际效果。研究建言文化构成的意义在于：探索什么样的共享价值观、制度规范、行为惯例、器物文化表现及其结构安排会驱动和促进员工建言。强势的建言文化具备如下特征：

(1)有助于构建企业持续竞争优势。人力资源管理是企业竞争优势的关键来源已经成为共识(朱伟民，2007)。建言文化能够积极推动企业知识管理活动，有助于增强组织实力、提升组织绩效，具备价值性特征。企业建言文化根植于企业独特的发展历史，深受中国社会文化影响，需要通过长时间学习、探索和积累才可能发展形成，因此具有稀缺性和难以模仿的特征。建言文化的实质是在企业内部建立一种“集众智，汇众力”的社会动力机制，将员工智慧在组织范围内最大程度地共享，以充分利用人力资本蕴含的潜能帮助企业创造价值，而其它资源难以发挥如此功能和作用，因此，建言文化具有不可替代性。依据资源基础观(Barney，1986)，建言文化符合价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性四大特性，可被视为企业拥有的无形战略性资源，是企业竞争优势的现实来源。

(2)为企业知识管理提供重要驱动力。人是企业开展知识管理活动的微观主体，企业实施知识管理很大程度依赖于企业文化这一内部驱动力的引导和推动(杨俊祥等，2013)。建言文化具有鼓励良性摩擦、开放民主、推崇个体智慧等特征，能够推动员工观点向上和水平方向流动，从而提升组织中知识由个人向组织扩散和转化的能力[14](知识整合能力)，对知识管理活动的有效开展具有巨大推动作用。

(3)较强的员工导向特征。组织上下充分认识到员工智慧的重要性与战略价值，将人力资本这一无形资产视为企业竞争优势的重要来源。一方面，管理者鼓励员工表达个人观点，而且正面回应员工建言，对好点子及合理化建议予以肯定和奖励，对发出不同声音的个体予以包容。这种开放性领导行为充分表达了对员工投入的尊重，与人本管理具有内在一致性。另一方面，管理者必须具有接受新事物的胸怀以及直面挑战的勇气，既能够接受员工的不断尝试，又能够宽忍员工的异议和错误，与员工共同面对革新带来的压力和风险(陈力等，2005)。在员工导向氛围浓厚的组织中，领导者“权威”色彩和组织中上下级权力距离在一定程度上被弱化。

(4)鼓励良性摩擦的特征。企业创意知识的关键内部来源是企业员工，管理者鼓励员工发出各自的“声音”，让员工之间的创意知识进行交锋碰撞，从而产生更佳的创意(罗洪云等，2015)。正如查德·辛德这样解释他的管理哲学：“一味同意可以换来好感，但是不可能带来杰出的成功 [15]。”建言文化内涵之一就是鼓励创造性摩擦，这种良性摩擦可以经过合理引导而具有建设性，经过多方讨论与争辩往往能形成高质量决策，组织成员也可以从中获得新知识。

1.2 建言文化结构

1.2.1 建言导向价值观

企业价值观作为组织管理者与成员共享的理念和信仰，会被无意识地映射到组织结构、政策制定以及管理实践过程中[16]。建言导向价值观是决定建言导向制度规范、行为惯例以及外在文化表现的思想基础。

(1)员工导向价值观意味着组织践行以人为本的文化理念，重视员工个人价值与个人成长，将员工个体视为企业竞争优势的重要来源[17]，鼓励成员表达对工作及组织的看法和建议。践行这一价值观的组织对于员工观点更具开放性和包容性，而组织内对员工表达观点的鼓励程度也会更高。

(2)变革创新价值观表明，组织鼓励冒险，鼓励和倡导员工进行产品、技术、管理制度等方面的革新[17-18]。创新型组织通常鼓励人与人之间的经验交流，注重员工需求，这种氛围有利于促进成员之间知识分享和观点表达行为产生[15]。员工建言行为很多时候表现为对现状的不满和挑战，期望积极的改变，与变革创新的企业价值观内涵高度契合。

(3)员工责任价值观意味着员工对待工作应积极主动并具有高度责任感[17]。当员工意识到自己对组织发展负有责任时，他们将不再局限于完成自己的日常工作，而是积极主动地寻找各种方法和途径提升组织运作效率[19]，建言行为正是员工对工作高度投入的一种外在表现形式。

1.2.2 建言导向管理行为

完整的个体建言活动过程包含观点形成和付诸行动，即创新理论中提到的启动和执行两个阶段[20]。依照该逻辑，建言导向的领导行为惯例应包含能够激发员工建议表达(建言行为执行前)和正面回应员工观点(建言行为执行后)两类行为规范，对员工观点表达行为提供驱动、认可和包容。

本研究从已有文献中发现了对员工建言具有推动作用的领导行为规范要素：参与型领导(向常春等，2013)、管理开放[21]、正面回应(积极反馈)[16]、宽忍异议[22]、鼓励参与和积极授权[22]、支持性制度规范[21]、道德领导[19]、管理者征询行为[23]等。对上述领导行为要素进行梳理和归纳得到两类建言导向的领导行为，分别是激发行为和回应行为。具体而言，激发行为包含鼓励表达[23]和授权参与(向常春等，2013)，有助于企业领导者和管理者向成员表明支持性立场，降低成员对于建言行为的风险感知，消除员工对于建言后果不确定性的担忧，使其将更多注意力资源用于建言内容的思考与完善。此外，回应行为包含公正对待[19]、认可与奖励[16]、包容异议[22]。积极的回应行为意味着组织必须具有包容性并勇于接受挑战。一方面，组织必须接受员工不断尝试，能够宽忍员工的异议和错误(陈力等，2005)。另一方面，按照实事求是的原则，管理者客观公正地评判员工建议，认可、奖励甚至采纳合理化建议。积极的回应方式能够增强员工对于建言行为的安全认知和效能感认知，从而保持其建言行为的持续性。

1.2.3 建言导向器物文化

借鉴创新文化外在表现形式[12]以及市场导向组织文化[24]中对于人工饰物文化的论述，得到建言导向器物文化两部分内容：表彰建言(表彰员工或部门合理化建议的典礼仪式)和建言导向语言(会议上或上下级沟通中上级肯定员工建言的语言)。一方面，表彰建言体现了组织管理者对员工智慧和投入的尊重以及肯定，同时，也是落实和践行变革创新价值观的具体行动。另一方面，表彰建言是对员工建言的正面回应，同时表明激励员工表达并不是空口号和形式主义，反过来能更有效地鼓励员工表达。建言导向语言代表的是组织领导的规范化语言，包含鼓励、包容、肯定员工智慧和投入等内涵。这一规范化语言不仅践行了重视员工和变革创新的价值观，而且是对激励员工建言和回应员工建言等开放性领导行为的有力强化。因此，建言导向的价值观、开放性领导行为以及建言导向的器物文化构成建言文化体系(见表1)，三层次内涵具有内在一致性，其作用在于影响成员的心智模式，引导和驱动组织成员建议行为。

2 建言文化创建的文化制约与实践基础

任何企业的文化发展都离不开特定的社会文化背景，中国企业文化建设自然会受到传统文化和现代文化交融的影响。这一交织的社会文化背景一方面显现出遵从权威、安分守成和宿命自保等传统性思维特征[2]，制约着企业建言文化中平等开放、变革创新等核心价值观的树立和传播。另一方面，又不乏务实、两性平等、平权、开放等现代性重要构成要素[2]，对充分尊重个体智慧的群策群力文化构建具有一定的助推作用。

2.1 企业文化的传统性特征：文化制约

(1)变革创新意识在中华民族心理的根基太浅[25]。中国企业员工革新观念淡薄与传统文化中的个人传统性基因不无关系。中国传统文化中，安分守成和宿命自保倾向严重制约了员工个体对于组织问题解决与变革创新的探索：安分强调自守本分、与人无争、少知为妙及不做非分之想，守成则强调逆来顺受、接受现实、不求改变等[2]。在安分守成这一传统思维影响下，人们习惯于采取中庸思维和处事方式对外部环境进行反应。中庸思维即“执两端而允中”，强调“调和、折中、适宜”，其主要体现在中与和两个方面，中是指适宜避免极端，和是指顾及整体注重和谐[3]。因此，在面临自身期望和现实冲突时，个体会选择避免冲突、不打破平衡的处理方式，降低自身期望而选择折中处理方式。宿命自保强调维护自身利益，少管闲事以避免麻烦[2]。对组织管理情境中问题解决与变革创新的探索和思考，并形成观点向上级主动提出，通常属于一种角色外行为，不符合传统意义上“本职工作”的范畴，加之这一行为伴随着一定的风险，员工往往习惯于按部就班地完成本职工作。当个人期望与组织现状冲突时，个体通常采取沉默是金的处事方式。总体而言，安分守成和宿命自保倾向束缚了个体在组织情境中对于问题发现和管理优化的进一步探索，员工通常采取中庸和明哲保身的思维方式，习惯于事不关己高高挂起的处事姿态，这对于建言文化创建无疑是极大的阻碍。

(2)员工导向意识在中华民族传统文化中的底蕴不深厚。员工导向的内涵强调员工个体智慧和力量，关注员工价值和成长，这与传统文化中遵从权威倾向存在一定的冲突和矛盾。作为中国封建社会的正统思想，遵从权威强调在各种角色关系与社会情境中应遵守、顺从、尊重及信赖权威[2]，因此，在上下级之间形成了较大的权力距离。在这种传统性倾向下，中国企业中上级往往拥有较大的职权，会较多地采取威权式领导方式，其权威是绝对的、不可挑战的，要求员工无条件服从。威权式领导对下属采取命令式要求而不是引导式行为，强调任务维度，因给下属施加压力而缺乏人文关怀，下属往往因惧怕而努力服从。另一方面，威权领导过于看重自身威权地位，对自身决策充满自信，较少听取来自下级的声音，凸显出较强的保守性与专制性。人的权利没有得到合理的尊重与保护，其主动性与创造能力就会受到强有力的制约[1]。因此，表现出人的主体意识逐步淡化趋向，个体表现出自我克制、自我顺从，怀疑批判精神逐渐销蚀，倦怠于自我表达[25]。这种强烈的等级思想以及威权领导风格与开放性领导行为相悖，不利于企业激发员工创新思考活力和尊重员工个体价值，对于建言文化创建显然有消极影响。

2.2 企业文化的现代性特征：实践基础

(1)“以人为本”的管理理念成为现代企业文化管理的核心[26]。科学发展观提出的以人文本的核心思想，改变了人们的思想观念，也在悄然改变着企业领导和管理方式。以人为本管理的内涵是尊重人、依靠人、发展人和服务人，员工是企业的主体，员工参与既是有效管理的关键，也是现代管理的核心(王树华，2001)。随着这一理念的提出，人的价值开始受到前所未有的关注和重视。人的因素开始被置于企业管理首位，只有充分调动人的积极性和创造性，才能使企业获得最大利益(王树华，2001)。在这一理念影响下，传统上下级关系和管理方式在发生变化，以往威权领导、辱虐式管理强调上级威严和下属被动服从，员工经常受到不人性化的对待。当前，依靠制度约束、纪律监督和经济杠杆等刚性管理方式逐步被淘汰，越来越多的人本管理方式被引入，如领导授权、参与管理、柔性管理等。强调尊重人、重视人、发展人的柔性化管理因其能实现有效激励、情感认同和尊重员工，成为企业管理发展的新趋势。这对于缩小权力距离和融洽上下级关系具有积极推进作用。此外，柔性管理对于个体独立人格、自主精神和自我展示意识也是一种强大的支持与保护。

(2)组织与员工目标共同体 [27]理念为构建和谐共生的人企关系提供了精神纽带。进入新世纪以来，处在复杂多变的国际环境下，人类面临前所未有的挑战，中共中央领导集体创造性地提出了命运共同体的当代文化意识。命运共同体的理念体现在企业管理中则表现为组织与员工的目标共同体。在中国企业管理活动中，这一理念体现为企业组织与员工个体的共生关系，使组织与个人的利益紧密联系在一起，实现企业持续发展与员工个人成长协同契合[28]，个人和企业命运变得密不可分。和谐共生的人企关系构建已成为越来越多的企业优化人力资源管理的重要途径。企业高度重视员工需求并为员工自我价值实现提供平台，员工的主人翁意识和责任意识得到进一步强化，认为只有在组织发展的同时自身才能获得进步提升，从而自觉主动地探索企业管理优化与可持续发展，愿意为实现企业共同目标而努力。目标共同体理念的落实有助于改变传统管理风格下中国企业组织氛围，由压抑、缺乏信任与活力的组织氛围，转变为积极活跃、相互信任的良好组织氛围。在这种组织氛围下，组织信任与和谐会降低建言风险感知水平，使员工建言变得更为便捷，也更容易产生效果并付诸实践。和谐共生的人企关系能为企业建言文化建设营造积极氛围。

(3)组织结构趋于扁平化。随着信息化和知识经济发展，更加灵活开放的扁平化组织结构逐渐成为大中型企业组织结构变革方向[27]。通过减少管理层次、裁减冗员人员、拓宽管理幅度，使组织变得灵活、敏捷、高效[29]。组织扁平化使得员工与领导的关系发生变化，由实施命令控制转向更多的授权赋能，上下级权力距离缩小，权力影响逐步被淡化[27]。此外，管理幅度拓宽会导致部门之间、部门内部的横向沟通变得越来越重要，团队意识和凝聚力通过持续合作、互动、沟通过程得以不断强化，员工之间的情感联系和组织承诺逐渐增强。综上，协调、互动、趋于平等的员工-领导关系以及组织间频繁的沟通协作使得员工导向价值观得以彰显，从而有利于员工主体意识发挥，为建立开放、包容的建言文化营造了良好的组织结构环境。

3 建言文化创建路径：基于PDCA法则的构想

中国特色传统文化在中国人性格和心理上留下的深刻烙印，使得中国企业在倡导开放创新、员工导向和责任承担价值导向的过程中步履艰难。然而，随着现代化进程加快，以人为本、员工-组织目标共同体等理念的提出与践行，以及组织结构扁平化变革趋势，为中国企业营造平等趋向、开放自由、支持表达的文化氛围提供了可行性前提和实践基础。先进的企业文化建设是一个持续更新改进的循环过程，PDCA法则在企业管理中的广泛应用，证明其是对持续改进、螺旋上升规律的科学总结[30]，可应用于包括建言文化在内的文化建设工作之中。本研究参考PDCA循环管理法则，得到建言文化创建流程和路径，如图1所示。

3.1 P阶段(Plan)：建言文化设计

文化设计是创建工作的前提，主要从两个方面展开：第一步，征集企业建言文化建设方案。企业成员的认同与参与关系到文化建设和改革的成效。因此，企业管理层有必要向全体成员阐释创新驱动新形势下建言文化创建的内涵、动机、目的和意义，向各部门员工征求意见，再将各种观点收集整理，并进一步梳理形成企业建言文化建设草案。第二步，在草案的基础上形成整体方案。在草案的基础上，从建言导向的企业共享价值观、制度与开放性领导行为规范、器物文化3个层次，系统考虑、分别设计，逐步赋予企业文化建言导向内涵，如尊重员工、鼓励良性摩擦、创新、开放、包容等，如表1所示。

3.2 D阶段(Do)：建言文化实施

根据建言文化设计方案，全面开展企业建言文化理念层、制度行为层、器物层建设。

(1)建言导向价值观的树立。核心价值观的确立是文化建设工作的重中之重。“员工导向、变革创新、责任承担”价值理念的确立使得建言文化这棵大树有了树干，接下来便是浇灌和培育，让大树枝繁叶茂，也就是核心理念的宣贯[31]。如何促使组织上下对员工观点重要性认知以及对员工智慧、变革创新、责任承担等价值理念的推崇？领导者的推动和参与至关重要。首先，可以组织企业中高层领导就创新驱动形势下企业面临的不确定性、威胁与挑战开展大讨论，明确企业未来改革方向，就群策群力文化建设的必要性及重要意义达成共识。接着，通过演讲、培训、讨论、发邮件等方式向基层管理者和员工分享市场与行业发展趋势、企业管理变革新方向等，向其灌输员工导向、变革创新、责任承担等新文化价值观，鼓励员工主动表达个人想法、观点或建议，拉近上下级间的距离。

(2)开放性领导行为规范强化。建言导向价值观的树立需要与各项工作紧密结合，将看不见的“重视员工”、“责任承担”和“变革创新”价值观，科学系统地分解到“激发员工建言”和“回应员工建言”等看得见的领导行为规范建设之中。例如，通过管理者征询行为、鼓励参与、积极授权、宽容异议、正面回应等开放性领导行为向组织成员明确传达“组织期待的行为模式”，真正做到言行一致，增强员工对组织和领导信任。上述做法有助于真正意义上实现领导行为规范与建言导向价值理念的对接。

(3)建言导向器物文化的有效呈现。组织管理者经常性地举行表彰仪式，对提出合理化建议的员工和部门进行表彰奖励，为员工建言设置多样的人性化通道，并在会议过程中或上下级沟通过程中，经常运用鼓励、支持、肯定建言的诚恳语句，营造利于员工沟通和建言的工作环境等。建言导向器物文化建设有助于强化建言导向的价值观和行为规范，是组织文化核心价值观的体现与延伸。

3.3 C阶段(Check)：建言文化诊断

文化创建成败的关键在于方案实施的有效性，需要实时监控方案实施过程中出现的问题，并及时作出调整和回应。因此，有必要在企业建言文化建设过程中进行阶段性评估，运用科学合理的评价手段对当前文化进行测量、判断和评价，找出与目标文化(建言文化)的差距。实施文化诊断可以采取以下方法：①资料分析法，查阅企业当前政策、文件，包括企业规章制度、战略发展计划等；②多层次访谈，以高层领导、重点部门或重点人员、客户和经销商为对象，分别以座谈会形式进行开放式访谈，了解其对企业文化建设成效、问题的看法；③问卷调研，设计测量问卷并进行大规模问卷调查，进一步了解企业文化建设现状。文化诊断环节应当重点关注3个方面：①企业价值观。企业价值观能否彰显员工智慧和意见的重要性？能否鼓励持续创新和员工责任担当？企业员工共同目标是否包含构思合理化建议并将其贡献给组织的内容？②组织制度与领导行为。企业管理者行为方式能否激发组织成员的建言行为？企业规章制度是否包括鼓励和奖励合理化意见的内容？组织有关部门和管理者对于员工建言行为通常作何回应？③企业器物文化环境方面。企业是否为员工表达观点设置了人性化通道和机制？组织中的规范化语言是否包含了鼓励、包容、肯定员工观点的内容？企业是否经常对提出合理化建议的员工个体或部门进行表彰和奖励？

3.4 A阶段(Action)：建言文化处理

对文化实施效果进行测评：一方面，应明确当前文化与建言导向目标文化之间的差距、问题及原因所在，形成备忘录。另一方面，应重新审视P阶段形成的文化方案的有效性，并对其进一步完善和优化，备忘录和改进后的方案可用于指导下一轮文化创建实践。因此，A阶段既是当前循环的结束，又是下一循环的开始，如此循环往复，不断推进企业文化建设向目标靠拢。

4 结语

员工建言不仅受到自身价值观、个性、情绪、领导风格的影响，还受其所处组织环境的影响。建言文化是工作场所中对员工建言具有重要促进作用的社会动力因素。在大力推崇人本管理和变革创新的企业管理时代，在中国企业内部创建开放自由、支持表达的建言文化，不仅是提升决策质量以推动企业改革和创新发展的现实需要，而且是充分发挥人的主动性以实现人的全面发展与企业共同进步的更高层次追求，对于员工个人和企业而言，均具有重大意义。本研究遵循PDCA循环法则提出了建言文化创建流程和路径构想，以期为中国企业管理者构建开放的文化，激发企业创新的热情与活力，从而充分利用员工智慧提供有效的理论指导。

需要强调的是，建言文化培育是一个持续动态的过程，只有遵循企业文化建设的客观规律并运用科学方法，不断投入和努力才能建立起真正具有建言导向特征的企业文化。首先，建言文化的形成和发展是一项复杂而庞大的系统工程，需要企业上下共同参与、循序渐进，而不能寄希望于一朝一夕就能够完成。建言文化培育的前提是企业上下都能够意识到员工个体智慧的重要性以及变革创新的必要性。其次，践行与落实建言导向价值观于管理者的开放性领导行为之中，辅以表彰仪式和导向语言等人工饰物文化的有效强化。只有将价值观、行为规范和器物文化表现进行对应和衔接，组织才有可能营造真正具有建言导向性特征的组织文化，从而诱发组织期待的行为模式产生。

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