在激烈的竞争环境中,创新关系到企业能否赢得先机,获得竞争优势,而员工创新行为是企业创新的基石。因此,近年来员工个体层面创新行为成为研究热点,其中动机是重要的研究视角之一。基于组织行为学激励视角研究发现,无论是内部动机还是外部动机都会促进员工创新行为的产生[1-2]。然而,在管理实践中员工兴趣(内部动机)与组织目标具有不可(或不完全)契合性,员工外部需求(外部动机)会不断升级以至于难以满足。因此,从新领域视角寻找员工创新行为动机因素及其作用机制,成为组织高度重视的理论与现实课题。
社会嵌入理论指出,个体经济行为取决于3个重要因素:做喜欢做的事情、外在报酬以及自己在他人眼中的印象[3]。因此,除内外部动机外,印象管理动机即在组织任何情境中个体都希望自己都能被他人积极看待、避免消极看待的心理倾向[4],成为驱动个体行为的重要力量。近年来,印象管理动机对员工行为的影响机制成为研究热点,主要集中于其对组织公民行为、建言行为和反馈寻求行为等积极行为的影响,但研究结论尚未统一。大部分学者认为,印象管理动机会促进积极创新行为的产生[5],少量研究结果则与之相悖[6]。此外,在国家创新驱动发展战略背景下,各行各业员工都被寄予厚望,创新行为已经成为当今中国职场最重要的积极行为。同时,中国社会讲求人际和谐与融洽,员工更倾向于满足组织和他人对自身角色的期望[7],具有极强的印象管理倾向。所以,在中国组织情境下,员工极有可能出于印象管理动机进行创新。然而,相关研究却极为少见[8]。因此,基于中国组织情境探究印象管理动机对创新行为的影响机制,同时整合现有员工积极行为影响效应研究结论分歧具有重要的理论意义与实践价值。
现有研究大都将印象管理动机作为一个整体,而非存在结构化差异的核心概念来探究其对个体行为的影响。然而,研究发现,印象管理动机可划分为建立或提升受欢迎形象的获得型印象管理动机和为避免造成不受欢迎形象的防御型印象管理动机两种[9]。两者作用机制具有明显差异,近期一些专注于获得型印象管理动机与积极行为关系的研究显示二者正相关[10]。因此,分别探究获得型与防御型印象管理动机对创新行为的影响,更有利于全面揭示印象管理动机影响机制。同时,角色认同理论为诠释印象管理动机对创新行为的影响机制提供了理论框架。该理论认为,个体角色认同包含两个主要影响因素:相关自我观念和社会关系反馈[11-12]。前者主要来源是重要“社会他人”的期望,而印象管理动机的实质是给他人留下好印象,进而满足他人期望;后者主要来自于重要社会关系反馈,而领导无疑是员工在组织中最重要的反馈来源,所以领导反馈很可能对员工角色认同产生重要影响。
基于此,本研究从社会心理学印象管理动机出发,将其区分为获得型和防御型两种[13],分别引入角色认同和领导反馈作为中介和调节变量,构建一个被调节的中介模型,探究其对员工创新行为的影响机制。研究成果力图从印象管理动机视角探索影响员工创新行为的新路径,并整合已有研究关于印象管理动机对组织积极行为影响作用的分歧,从而丰富与拓展中国情境下个体创新行为理论体系,为组织在创新管理实践中激发员工创新行为寻求更多管理策略提供理论指导。
印象管理动机是指个体希望自己在组织中能被他人积极看待、避免消极看待的心理倾向[4],其包含两种类型:建立或提升受欢迎形象的获得型印象管理动机和为避免不受欢迎形象的防御型印象管理动机。前者是为改善个体社会形象,它被积极情感状态引动,由知觉到可造成受赞许印象的机会激发;后者是为保护个体已建立的社会形象, 它被消极情感状态引动,为知觉到对自己社会形象的威胁激活[9]。
创新行为是指个体在新想法产生、构成、推广及应用过程中表现出的所有行为[14]。具有获得型印象管理动机的员工,会密切关注能够提升形象的机会,而这种机会与组织环境密切相关[15]。在现今大多数中国组织中,创新是一种被期许的行为[16],参与创新不仅受同事和领导认可甚至还会影响自身薪酬和晋升。在这种组织环境下,具有获得型印象管理动机的员工很会捕捉建立好形象的机会和空间[15],他们深知只有迎合组织创新期望才能获得好形象,从而表现出积极参与创新的行为,如在工作中积极创新、在同事中带头参与创新、努力成为员工创新典范[16]等。同时,具有获得型印象管理动机的员工,由积极情感状态引动[9],将创新看成是一种挑战,进而引发愉快、兴奋等积极情感。相关研究表明,积极情感能够提高个体认知的灵活性和包容性,促使其在特定情境下冲破一定限制而产生更多思想[17],激发员工创造力,继而促进创新行为产生。因此,获得型印象管理动机对员工创新行为具有促进作用。
相反,具有防御型印象管理动机的员工害怕丢面子,关注的是是否会损害自身形象[9]。即使组织鼓励员工创新,他们也更倾向于关注创新行为本身包含的风险和不确定性,甚至过高估计创新带给已有形象的潜在威胁。因此,他们会通过找借口、辩解和自我设障等[16]防御型印象管理策略,尽量避免从事具有高风险和高不确定性的创新行为。同时,防御型印象管理动机被知觉到的对个体形象的威胁所激活[9],这种心理状态会引发忧虑、紧张、不安等消极情感,从而缩小员工认知范围,限制发散思维,降低认知灵活性[18],继而阻碍其创新行为。综上所述,本研究提出如下假设:
H1a:获得型印象管理动机促进员工创新行为产生;
H1b:防御型印象管理动机阻碍员工创新行为产生。
角色是指个体在一定社会背景下表现出的行为特征[19],认同是指个体对自己在组织或社会结构中占据位置或扮演特定角色的定义与描述[20]。角色认同是指个体关于具体角色的自我审视,反映了个体对自己是谁以及想成为谁的感知与意愿,是个体与社会互动过程中自我调节的过程[11]。角色认同理论[12]认为,相关自我观念是影响角色认同的主要因素,同时也是角色认同启动的标准和参考,其主要来源是重要“社会他人”的期望。个体在与社会互动过程中,通过对相关线索的感知和评估进行自我调节,当其对某一角色的自我观念与社会赋予他们的角色期望一致时,便开启了对该角色的认同。
具有获得型印象管理动机的员工,虽然起初进行组织期望的创新只是为了提升或改善自身形象,而非出于对工作角色的认同,但随着其对组织行为规范的遵守以及与组织环境的互动,在持续参与创新角色行为过程中,组织赋予的创新期望将慢慢内化[12]。即他们通过对组织环境中有关创新线索的感知和评估进行自我调节,重塑对创新的自我观念,降低对创新潜在风险和难度的评估,提高对创新价值和意义的感知和认同,从而认为自己应该在组织中担当创新者角色。个体相关自我观念与组织赋予的创新期望达成一致,即对创新产生角色认同。
相反,防御型印象管理动机被知觉到的对自身社会形象的威胁所激活,具有防御型印象管理动机的员工,关注的是是否会损害已有形象,会不会丢面子[9],所以其对创新的高不确定性、高风险性十分敏感。为了不丢面子,他们会通过时间太紧、难度太大、自身条件有限、组织条件不支持等理由不断找借口、辩解和自我设障[16],并避免参与创新活动。这就导致其将自己封闭和保护起来,缺乏与组织环境的互动,所以更加无法实现组织创新期望,也不认为自己应该担当创新者角色,即自我观念与组织赋予的创新期望不一致,因此阻碍其对创新的角色认同。综上所述,本研究提出如下假设:
H2a:获得型印象管理动机对角色认同具有促进作用;
H2b:防御型印象管理动机对角色认同具有阻碍作用。
角色认同与员工创新行为密切相关。一方面,角色认同可以激励角色表现。个体角色认同感越强,越倾向于做出相应行为,从而验证和维护自己的角色身份[12]。因此,对创新具有角色认同的个体认为创新是最重要的工作职责,从而主动、积极投入大量时间和精力从事创新活动,以表现出高水平的创造力和创新行为[21]。以往大量实证研究验证了角色认同对角色一致性行为具有预测作用,如角色认同可以促进建言行为和创新行为的产生[12]。另一方面,Mccall等[22]指出,情境需求与角色身份一致性增强了角色认同对角色一致性行为的促进作用。在当今中国“大众创业,万众创新”情境下,各行各业、甚至各种岗位员工都被高度寄予创新厚望,这在一定程度上加剧了创新角色认同对创新行为的促进作用。
基于以上分析,本研究认为印象管理动机可通过角色认同影响创新行为。因此,提出如下假设:
H3a:角色认同在获得型印象管理动机与创新行为间起中介作用;
H3b:角色认同在防御型印象管理动机与创新行为间起中介作用。
领导反馈是指来自领导的评价性信息,按照反馈效价分为积极反馈和消极反馈两种。其中,前者是指来自领导的认可或支持性评价信息,后者是指来自领导的否定或不支持性评价信息[23]。角色认同理论指出,除自我观念外,来自社会关系的反馈是影响角色认同的另一个主要因素[11],领导既是员工进行印象管理的重要对象[16],又是员工信息反馈的重要来源[24]。因此,本研究认为领导反馈影响员工角色认同。
员工出于获得型印象管理动机,通过积极参与创新、努力提出新想法,进而使自己成为员工创新典范。如果领导给予其表扬、支持等积极反馈,一方面,根据强化理论[25],领导积极反馈不仅强化了员工对组织创新期望的感知,而且在行为上表现为创新角色行为的持续和增加,从而有助于加强其对创新角色价值的认知,进而促进其对创新的角色认同;另一方面,领导积极反馈暗示了其对员工的创新期望,从而给予员工形成角色认同必需的角色暗示与支持[21],这会降低员工预期创新风险,增加期望收益,从而加强其对创新的角色认同。如果领导认为员工只是出于制造好印象而表现出创新行为,从而表达对其不满,而本想借此得到形象改善和提升的员工因为收到消极反馈会感到自身形象受到威胁甚至是损害,认为担当创新者角色非但不能提升形象反而会丢脸,由此将降低对创新者角色价值和意义的感知,并减少创新角色行为,最终降低对创新的角色认同。
员工出于防御型印象管理动机,为避免损害自身已有形象,将不断通过为自己找借口、辩解和自我设障[16]等方式避免参与创新活动。如果领导对此许可或纵容,根据强化理论[25],得到积极反馈的员工将变本加厉,更加远离创新行为,无法体会到创新角色价值和意义,从而更加不利于对创新产生角色认同;如果领导通过表达不满、责备、甚至当众批评等方式给予员工消极反馈,此时本来为了避免形象损害的员工发现自身形象已经受损,将加剧其归属感和内部人身份感缺失[26],因此更加不愿意从事组织倡导的行为,背离组织期望、疏远组织对岗位角色的赋予。综上所述,本研究提出如下假设:
H4a:领导积极反馈在获得型印象管理动机与角色认同间起调节作用,它会增强获得型印象管理动机对角色认同的促进作用;
H4b:领导消极反馈在获得型印象管理动机与角色认同间起调节作用,它会削弱获得型印象管理动机对角色认同的促进作用;
H4c:领导积极反馈在防御型印象管理动机与角色认同间起调节作用,它会增强防御型印象管理动机对角色认同的阻碍作用;
H4d:领导消极反馈在防御型印象管理动机与角色认同间起调节作用,它会增强防御型印象管理动机对角色认同的阻碍作用。
H1~H3阐述了角色认同在印象管理动机与创新行为间的中介作用,H4阐述了领导反馈在印象管理动机与角色认同间的调节作用。遵循上述假设逻辑及中介作用和调节作用相关研究,本研究提出被调节的中介模型,角色认同中介作用受领导反馈的调节,并作出如下假设:
H5:领导反馈调节印象管理动机通过角色认同影响创新行为的间接作用。
综上所述,本研究构建理论模型如图1所示。
图1 理论模型
本研究采用问卷调研形式获取数据。在正式调查前,选取天津某研究院进行预调查,并依据被调查者建议对问卷题项表述进行修改。鉴于本研究探究的是员工创新行为产生机制,因此选取涉及创新工作较多的研究型高校、研究所、设计院、高新技术企业、软件开发公司等共26家企事业单位员工为调研对象。为避免同源误差,问卷分套设计:问卷一为创新行为变量问卷,由调查样本直接主管填写;问卷二为其它变量问卷,由调查样本自己填写,由此形成员工与主管配对数据。在问卷调查前,研究者首先与每家企业人力资源部沟通,并确定参与调查的主管,再由每位主管按照随机抽样原则选取4~6名直接下属参与调查。研究者在发放问卷前预先将问卷一和问卷二匹配编号。调查时,主管先按照编号完成问卷一,再按编号将问卷二发放给直接下属。本次调研共有118名主管和643名员工参与,剔除空白太多、反应倾向过于一致、部门填答员工少于4人的问卷,最终得到有效配对问卷513组,问卷有效回收率为79.8%。为检验可能出现的无反应偏差(Nonresponse Bias),本研究将有效样本按回收顺序分为两组,采用独立样本T检验检测两组样本在控制变量上的差异是否显著。结果显示,t值在0.05水平上均不显著,说明本研究数据不存在此类偏差。有效调查样本基本特征如表1所示。
本研究变量测量采用成熟量表。除控制变量外,本研究各变量测量采用Likert 7点量表,“1”表示“完全不同意”,“7”表示“完全同意”。为确保测量工具信度与效度,首先对西方文献中的量表进行翻译和回译,以保证问卷翻译的准确性。其次,通过征求相关领域学者及预调查过程中被调查者意见,对表述不明确题项进行适当调整。
表1 研究样本描述性统计结果(N = 513)
样本特征分类标准样本数量百分比(%)样本特征分类标准样本数量百分比(%)性别男30359.1任职年限2年及以下19437.8女21040.93-5年14728.7年龄25岁以下11522.46-8年12424.226-35岁25349.39年以上489.336-45岁10119.7工作类型基础研究346.646岁及以上448.6应用基础研究5310.3最高学历大专9718.9应用研究10320.1学士22744.2技术开发31263硕士14327.9职称初级18636.3博士469中级25249.1高级10614.6
(1)创新行为。采用Zhou&George[14]开发的创新行为量表,该量表为单因素结构,共13个题目,如“工作中他会提出新颖又实用的方法改善工作绩效、工作中他能以新角度找出问题”。在本研究中,α=0.868。
(2)领导反馈。采用Jaworski等[27]编制的领导反馈量表,该量表分为积极反馈和消极反馈两个维度,其中积极反馈包含9个题目,消极反馈包含10个题目。经筛选留下积极反馈和消极反馈各5个题目,如“当我为了提升自己在组织中的形象而努力创新时,领导会肯定我的做法、当我因为怕丢面子而不积极尝试创新时,领导会批评我”。 在本研究中,α=0.777。
(3)印象管理动机。采用Bolino等[28]开发的量表,鉴于原量表测量的是印象管理行为,本研究参考已有研究[29]对原量表语义表达进行调整,改为可以反映动机的“愿意”、“会”、“为了”等表达模式,以更好地反映印象管理动机。经过筛选留下获得型印象管理动机7个题目和防御型印象管理动机8个题目,如“为给领导或同事留有好印象,我会努力成为员工创新典范、为避免创新失败而损害自身形象,我经常在领导或同事面前强调(甚至夸大)创新任务难度”。在本研究中,α=0.825。
(4)角色认同。采用Callero[30]开发的5条目量表,并根据具体情境将原量表进行改编,如“我认为创新是我工作的重要组成部分、在工作中我如果没有创新,我会感到很失落”。 在本研究中,α=0.821。
另外,本研究引入性别、年龄、最高学历、任职年限、工作类型及职称作为控制变量。
本研究使用Lisrel8.80通过验证性因子分析检验各变量区分效度。由表2结果可以看出,相比单因素、双因素、四因素模型,六因素模型对实际数据的拟合程度更佳(χ2=1 275.12;df=650;χ2/df=1.96;GFI=0.91;IFI=0.98;CFI=0.98;NFI=0.98;NNFI=0.98;RMSEA=0.046),说明本研究涉及的6个变量确实代表了6个不同构念,具有良好的区分效度。同时,这也表明本研究中共同方法偏差不明显。
表2 变量区分效度验证性因子分析结果
模型χ2dfχ2/dfGFIIFICFINFINNFIRMSEA六因素模型1 275.126501.960.910.980.980.980.980.046四因素模型2 993.126594.540.760.980.980.970.980.083二因素模型7 821.6466411.780.550.950.950.940.940.15单因素模型19 154.4166528.800.340.920.920.910.910.23
注:CX代表创新行为,JS代表角色认同,AIM代表获得型印象管理动机,DIM代表防御型印象管理动机,PFK代表领导积极反馈,XFK代表领导消极反馈;六因素模型:CX;JS;AIM;DIM;PFK;XFK;四因素模型:CX+JS;AIM+PFK;DIM;XFK;二因素模型:CX+JS+AIM;PFK+DIM+XFK;单因素模型:CX+JS+AIM+DIM+PFK+XFK
相关分析结果如表3所示,其中获得型印象管理动机与创新行为、角色认同显著正相关(r=0.635;r=0.535,p<0.01),防御型印象管理动机与创新行为、角色认同显著负相关(r=-0.316;r=-0.120,p<0.01),这为进一步研究提供了基础条件。
本研究采用SPSS17.0软件将数据层级回归,对研究假设进行检验,结果如表4所示。从表4模型5、模型7直接效应回归结果可见,获得型印象管理动机对创新行为具有显著促进作用(β=0.641,p<0.001),防御型印象管理动机对创新行为具有显著阻碍作用(β=-0.323,p<0.001)。因此,H1a和H1b均得到支持和验证。从模型2、模型3回归结果可见,获得型印象管理动机对角色认同有显著促进作用(β=0.535,p<0.001),防御型印象管理动机对角色认同具有显著阻碍作用(β=-0.321,p<0.001)。因此,H2a和H2b均得到支持和验证。
表3 描述性统计及相关系数结果(N=513)
变量均值标准差1234561.创新5.280.8212.角色认同4.871.060.586∗∗13.获得型印象管理动机5.231.050.635∗∗0.535∗∗14.防御型印象管理动机5.131.08-0.316∗∗-0.120∗∗-0.149∗∗15.领导积极反馈3.581.420.596∗∗0.525∗∗0.675∗∗-0.103∗16.领导消极反馈4.031.37-0.127∗∗-0.060-0.0160.658∗∗-0.0381
注:*为p<0.05,**为p<0.01(双尾检验)
关于角色认同的中介效应,借鉴Baron&Kenny[31]提出的方法验证,结果见表4。从模型6、模型8中介效应回归结果可见,当将获得型印象管理动机、防御型印象管理动机分别和角色认同一起放进回归方程时,以创新行为为因变量,结果显示自变量获得型印象管理动机、防御型印象管理动机回归系数均显著下降(β=0.456,p<0.001;β=-0.255,p<0.001),而中介变量角色认同回归系数仍然显著(β=0.346,p<0.001;β=0.557,p<0.001),表明角色认同分别在获得型印象管理动机与创新行为、防御型印象管理动机与创新行为间发挥部分中介作用。因此,H3a和H3b均得到支持与验证。
为验证领导反馈的调节作用,本研究使用统计软件SPSS 17.0,按照Aiken&West的建议,对自变量印象管理动机、调节变量领导反馈进行中心化变换,分别构建乘积项,以检验调节效应。表5为分层回归分析结果,模型1检验控制变量的影响,模型2和模型5考察主效应的影响,模型3、模型4、模型6和模型7验证两两交互效应的影响。从模型3回归结果可见,获得型印象管理动机与领导积极反馈交互项回归系数显著(β=0.178,p<0.001 ),且与模型2主效应回归系数(β=0.535,p<0.001)符号一致,表明领导积极反馈增强了获得型印象管理动机对角色认同的促进作用[32],H4a得到支持与验证;从模型4回归结果可见,获得型印象管理动机与领导消极反馈交互项回归系数不显著(β=0.021,p>0.05),H4b未得到支持;从模型6回归结果可见,防御型印象管理动机与领导积极反馈交互项回归系数不显著(β=-0.016,p>0.05),H4c未得到支持;从模型7回归结果可见,防御型印象管理动机与领导消极反馈交互项回归系数显著(β=-0.118,p<0.01),且与模型5主效应回归系数(β=-0.321,p<0.001)符号一致,表明领导消极反馈增强了防御型印象管理动机对角色认同的阻碍作用[33],H4d得到支持与验证。
表4 角色认同中介作用层级回归结果
变量角色认同模型1模型2模型3创新行为模型4模型5模型6模型7模型8控制变量性别0.0370.0300.032-0.046-0.054-0.064-0.060-0.077年龄0.0890.0520.0900.012-0.032-0.0510.015-0.036学历-0.023-0.008-0.029-0.026-0.007-0.005-0.040-0.025任职年限-0.0600.025-0.063-0.0080.0940.085-0.0160.019工作类型-0.051-0.025-0.050-0.071-0.040-0.031-0.067-0.039职称-0.044-0.054-0.050-0.029-0.041-0.023-0.047-0.019直接效应获得型印象管理动机0.535∗∗∗0.641∗∗∗0.456∗∗∗防御型印象管理动机-0.321∗∗∗-0.323∗∗∗-0.255∗∗∗中介效应角色认同0.346∗∗∗0.557∗∗∗R20.0120.2930.2120.0090.4120.4960.2320.414△R20.0120.2810.2000.0090.4030.0840.2230.182调整后的R20.0000.2830.203-0.0030.4040.4880.2200.404F值1.05529.80016.9820.73050.44861.99519.11144.380
注:*为p<0.05,**为p<0.01,***为p<0.001,下同
表5 层次回归与调节效应模型分析结果
变量角色认同模型1模型2模型3模型4模型5模型6模型7控制变量性别0.0370.0300.0430.0130.032-0.0200.044年龄0.0890.0520.082-0.0560.090-0.0780.044学历-0.023-0.008-0.009-0.007-0.029-0.0260.003任职年限-0.0600.025-0.026-0.006-0.063-0.002-0.014工作类型-0.051-0.025-0.028-0.030-0.050-0.029-0.042职称-0.044-0.054-0.048-0.001-0.0500.0480.000主效应获得型印象管理动机0.535∗∗∗0.363∗∗∗0.190∗∗防御型印象管理动机-0.321∗∗∗-0.014-0.261∗∗∗领导积极反馈0.313∗∗∗0.021领导消极反馈-0.224∗∗-0.155∗∗调节效应获得型印象管理动机×领导积极反馈0.178∗∗∗获得型印象管理动机×领导消极反馈0.021防御型印象管理动机×领导积极反馈-0.016防御型印象管理动机×领导消极反馈-0.118∗∗R20.0120.2930.3980.3490.2120.3230.343△R20.0120.2810.1050.0560.2000.1110.131调整后R20.0000.2830.3610.3320.2030.3170.334F值1.05529.80043.06442.61316.98236.75128.876
为进一步分析H4a和H4d中领导反馈的调节效应,本研究按变量均值加减一个标准差将样本划分为高领导积极反馈、低领导积极反馈、高领导消极反馈和低领导消极反馈4组,图2与图3分别表明高、低领导积极反馈交互作用和高、低领导消极反馈交互作用影响模式。由图2可以看出:对于高积极反馈领导而言,随着员工获得型印象管理动机水平提升,其角色认同上升更快,即获得型印象管理动机对角色认同的促进作用更显著,H4a进一步得到验证。另外,从图3可以看出:对于高消极反馈领导而言,随着防御型印象管理水平提升,其角色认同下降更快,即防御型印象管理动机对角色认同的阻碍作用更显著,H4d进一步得到验证。
图2 积极反馈在获得型印象管理动机与角色认同间的调节作用
图3 消极反馈在防御型印象管理动机与角色认同间的调节作用
为进一步检验被调节的中介作用,运用Bootstrap方法结合Haye等[34]提出的Bootstrapping方法,将中介和调节效应纳入同一个分析架构,整合并检验有调节的中介模型。由于H4b和H4c未得到支持,此部分只讨论领导积极反馈对获得型印象管理动机通过角色认同影响创新行为间接作用的调节效应以及领导消极反馈对防御型印象管理动机通过角色认同影响创新行为间接作用的调节效应,具体分析结果见表6和表7。可以看出,在低积极反馈时,获得型印象管理动机对创新行为的间接效应不显著(95%置信区间为[-0.01,0.14]);在高积极反馈时,获得型印象管理动机对创新行为的间接效应显著(95%置信区间为[0.21,0.49]);在低消极反馈时,防御型印象管理动机对创新行为的间接效应不显著(95%置信区间为[0.02,-0.12]);在高消极反馈时,防御型印象管理动机对创新行为的间接效应显著(95%置信区间为[-0.18,-0.51])。这说明,领导积极/消极反馈越高,角色认同在获得型/防御型印象管理动机与创新行为间的中介作用越强,即H5得到部分验证。
表6 角色认同在领导积极反馈不同水平上的中介效应
积极反馈间接效应SE95%置信区间低积极反馈0.090.03-0.010.14中积极反馈0.15∗∗0.020.110.19高积极反馈0.19∗∗0.030.210.49
表7 角色认同在领导消极反馈不同水平上的中介效应
消极反馈间接效应SE95%置信区间低消极反馈-0.060.040.02-0.12中消极反馈-0.11∗∗0.03-0.08-0.15高消极反馈-0.15∗∗0.04-0.18-0.51
注:*为p<0.05,**为p<0.01,均为双尾检验。N=513。积极反馈和消极反馈的3个值分别是-1个标准差,均值+1个标准差。SE指标准误
(1)本研究验证了印象管理动机对创新行为的影响作用。具体而言,获得型印象管理动机对创新行为具有促进作用,防御型印象管理动机对创新行为具有阻碍作用。一方面,本研究结论解释了以往研究中印象管理动机对组织公民行为、建言行为和反馈寻求行为等积极行为影响效果的分歧。虽然印象管理动机是为了给他人留下好印象,但却包含获得型印象管理动机和防御型印象管理动机两种迥然不同的作用机制[9]:获得型印象管理动机的目的是在他人心中建立起心理地位,获得他人认可,并带来更高收益,是一种积极自我管理。因此,获得型印象管理动机对组织积极行为具有显著正向预测作用;防御型印象管理动机则是回避或掩饰自身不足,维持现有形象和收益,是一种消极自我管理。因此,防御型印象管理动机对组织积极行为具有阻碍作用。另一方面,以往研究指出受印象管理动机激发,想要提升个人形象的员工会有所选择,通常不会投入太多努力。但是,本研究发现,获得型印象管理动机对于高风险、高难度创新行为具有促进作用,尤其在强调面子、人情 、关系的中国组织情境下,具有获得型印象管理动机的员工为在组织中提升自身形象,赢得面子,甘愿承担一定风险参与创新。研究结论不仅拓展了印象管理动机的应用,而且探索了激发创新行为的新路径。
(2)本研究发现,角色认同在印象管理动机与创新行为间起中介作用,即获得型印象管理动机通过促进角色认同而正向影响创新行为,防御型印象管理动机通过阻碍角色认同而负向影响创新行为。研究再次证明,角色认同在个体行为由适应外部环境转化为自觉行动中起关键中介作用[35],即虽然个体行为起初由屈于组织规范期望、要求等压力不得不做,但在参与行为过程中,通过与环境互动,个体相关自我观念会发生改变和重塑,认知到该行为的价值和意义,从而对该行为产生角色认同,转化为自觉行为,进而促进该行为;相反,如果个体不能对该行为产生角色认同,则该行为不是自觉行为,产生频次自然稀疏。这与以往研究如奖励型领导通过角色认同促进员工创造力[36]、服务型领导通过角色认同促进员工建言[35]等作用机制一致。
(3)本研究证实了领导反馈在印象管理动机对角色认同影响中的调节作用。其中,领导积极反馈增强了获得型印象管理动机对角色认同的促进作用;领导消极反馈增强了防御型印象管理动机对角色认同的阻碍作用,这与以往研究中社会关系对自我形象的反馈[37]是影响角色认同的主要因素这一结论一致。领导积极反馈表达了对员工的认可,使员工认为自身行为是有价值的,从而了增强员工角色认同。传统观点认为,消极反馈是对个体工作表现或行为结果的一种否定,容易使个体意识到自身与绩效目标之间的差距,并激励个体努力工作或改变行为策略来缩小这些差距。然而,近年来相关研究发现,领导消极反馈阻碍员工创造力发挥[38],本研究结果与之相一致,即领导消极反馈放大了防御型印象管理动机对角色认同的阻碍作用。这表明,即使在高权力距离的中国职场中,随着时代变迁,现今职场价值观不同于传统对权威的遵从,而是转向自我导向和注重平等[39]。员工面对领导消极反馈不但没有改进,反而容易产生逆反心理,即消极反馈不但不会促使员工产生角色认同,反而使其逐渐背离组织期望。
本研究理论贡献主要体现在:①虽然印象管理动机已成为重要的组织现象,学者们针对印象管理动机对组织公民行为、建言行为和反馈寻求行为等组织中员工积极行为的影响展开了广泛研究,但对于当今中国职场最为重要的员工创新行为的研究,只有王国保[8]和许培分别探究了面子与创造力和创新行为的关系。本研究对印象管理动机与创新行为关系展开讨论,验证印象管理动机对创新行为的影响作用,丰富了印象管理动机作用机制研究,扩展了印象管理理论解释力,为从社会心理学印象管理动机视角进一步探究创新行为产生机理奠定了基础;②以往关于印象管理动机与员工积极行为关系的研究大都将印象管理动机作为一个整体或只关注获得型印象管理动机,导致不同学者得出的研究结论不一致。本研究将印象管理动机划分为获得型和防御型两个不同维度,分别验证两者对员工创新行为的不同影响。这一结论揭示了以往关于印象管理动机对组织积极行为影响研究结论不一致的原因,即获得型印象管理动机和防御型印象管理动机对员工行为具有不同的作用机理,整合了以往研究分歧,细化了已有研究适应情境,诠释了区分印象管理动机两维度的必要性,进一步丰富了印象管理理论体系;③本研究区别于以往基于组织行为学激励理论的研究视角,从社会心理学印象管理动机视角构建诠释创新行为产生机制的理论模型,即角色认同为中介变量、领导反馈为调节变量的印象管理动机到创新行为被调节的中介模型,进一步诠释了印象管理动机对创新行为的作用机制,丰富与补充了个体创新行为理论体系。
此外,本研究结论具有重要的实践价值:①印象管理动机可以促进员工创新行为,因此组织要努力营造激发员工印象管理动机的组织环境。相关研究指出,当组织能够使员工感受到职责分明[40]、行为公开[41]、组织支持及感情承诺[42]时,员工印象管理动机更强。因此,组织应该一方面从制度层面确定各部门、工作职位间的明确分工,使员工工作行动公开透明;另一方面,从精神层面努力营造和谐的组织氛围,增强员工内部感知,提高员工印象管理动机;②员工获得型印象管理动机能够促进组织积极行为的产生,而防御型印象管理动机能够阻碍组织积极行为的产生。因此,在员工招聘甄选和晋升选拔时应选择具有获得型印象管理动机的员工。相关研究显示,具有高自我监控[43]、外向[32]、责任心[40]等特质的员工更具有获得型印象管理动机,这为管理者提供了有益参考;③如今的职场价值观已转向自我导向和注重平等,因此领导应给予员工积极反馈,避免消极反馈。通过“标签管理”,即利用个人一旦被贴上某种“标签”便会进行自我印象管理,使自身行为与标签内容一致的“标签效应”,给员工贴上积极正面“标签”,激发其潜能和信心,强化其正面行为。
本研究具有一定的局限性,需要后续研究加以改进和完善:①在研究方法上,本研究采用截面研究方法,难以反映出印象管理动机、角色认同影响员工创新行为的动态过程。因此,后续研究应以时间为线索进行纵向追踪,更加全面深入地探讨各变量间的关系。同时,本研究调查对象为多种行业中企业研发人员和设计人员,由于不同行业创新特征不同,样本选取代表性存在偏差;②在研究内容上,不同印象管理动机是通过角色认同影响员工创新行为的,而创新行为又可区分为不同类型和层次,如探索性创新与利用性创新或突破性创新与渐进性创新等。那么,不同印象管理动机对于不同类型和层次创新行为是否都具有影响作用?影响作用是否存在差异?后续研究可对创新行为进行区分,探究不同印象管理动机对其作用机制。
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