历史经验表明,创新是经济增长的源动力,无论是理念创新、技术创新还是商业模式创新都深刻改变着世界,进而影响着人们的生活。把握住创新,才能牵住引领经济发展的“牛鼻子”。在创新驱动发展战略指导下,中国企业发展正由以往的跟随者变为现在的同行者甚至是未来领导者角色,从蚂蚁金服、滴滴出行、小米科技等企业在世界“独角兽”企业榜单中的表现可见一斑。创新型企业是国家经济发展的中坚力量,而企业创新能力又来源于员工创造性绩效[1]。因此,员工创造性绩效提升是发展大计与企业未来制胜的关键,也是“万众创新”最好的诠释。
企业员工创造性绩效是指个体产生的对于组织而言有价值且新颖的方法、产品与构想[2]。员工创造性绩效的获得在很大程度上受环境因素的影响,而组织授权是工作场所中影响个体行为常见的环境因素之一,是组织为促使员工实现组织目标和绩效而作出的一种努力,也是目前企业应对激烈竞争、增强组织活力的重要方式。组织授权可通过满足员工自主和相对自由的需要而激发员工创造热情[3],促进员工创造性活动的产生[4]和绩效提升[5]。换言之,组织授权通过赋予员工一定的工作决策控制权、营造一种支持性的组织环境来激发员工工作动机,从而为员工创新行为的产生与高绩效的获得创造条件。目前,在影响员工创造性绩效环境因素方面,前人主要将目光聚焦于领导支持[6]、时间压力[7]、组织制度、组织氛围及组织提供的资源等角度[8],从组织授权角度开展的研究较少。因此,本研究构建组织授权对员工创造性绩效的影响模型。
除环境因素外,个体差异如人格特质[9]、工作价值观[10]、情绪智力[11]等也是影响个体创造行为的另一个因素。其中,人格特质是个体差异的重要体现,是个体特有的较为稳定的思维方式和行事作风[12]。人格差别极有可能直接影响员工创造性发展与表现[13]。因此,只有将人格特质的调节作用同时纳入研究框架,才能准确而完整地揭示作用过程的全貌。以往学者在探讨人格对创造性行为的作用时,大多关注创造性人格与主动性人格,对前瞻性人格的关注较少。随着竞争的加剧、经营环境的快速变革,组织需要员工具有较强的主动性和灵活性应对工作中的未知与挑战。因此,以不被情景干扰、善于把握机会、主观能动性强为特点的前瞻性人格逐渐成为管理者青睐的人格类型。有关前瞻性人格的研究表明,拥有前瞻性人格特质的员工在工作绩效及创新行为方面表现更加突出[14]。所以,探讨前瞻性人格对组织授权与创造性绩效关系的调节作用具有重要意义。
基本心理需要这一概念来自Deci & Ryan提出的自我决定理论(self-determination theory,SDT),作为人类行为的动机理论,其揭示了外部环境对于个体行为的作用机制[15]。该理论指出,个体有3种最基本的心理需要:自主、胜任和关系需要,环境因素对个体3种心理需要的满足程度决定了个体动力状态和外部动机内化程度,进而影响个体行为。因此,心理需要满足是外部环境与个体行为间的桥梁,将其作为中介探讨组织授权与创造性绩效的关系符合自我决定理论逻辑,是合理且有价值的。
综上所述,以往学者探讨了影响员工创造性绩效的个体差异因素和环境因素,但是很少从员工心理因素入手研究两者对创造性绩效的交互影响。基于此,本研究以自我决定理论为基础,以前瞻性人格为调节变量,通过分析员工心理变化过程,考察组织授权对员工创造性绩效的影响机制,揭示员工创造性绩效影响因素,为企业创新能力提升提供全新的理论视角,并为企业以人格特质为依据进行人才选拔、培养及晋升提供参考。
学术界对于授权这一概念从不同视角给出了不同的解释,大多认为,授权的核心是指决策权下放。前人基于不同角度分别对授权进行了探讨,已发展出多个视角,如领导授权、结构性授权、心理授权等,以往对于授权的研究主要体现在个体层面,侧重于个体参与机制,从组织视角出发对授权进行的研究较少,对于组织授权代表性的定义包括两种:①Peterson & Zimmerman[16]认为,组织授权是组织的努力,目的是为促使员工形成心理授权从而实现组织目标和绩效,其包含3部分: 组织内授权、组织间授权和组织外授权;②Matthews等[17]将组织授权分为3个因素:动态结构指南(DSF,Dynamic structural framework) 、工作决策控制(CWD,Control of workplace decisions)和信息共享流动性(FIS,Fluidity in information sharing),具体内容见图1。本研究组织授权概念采用Matthews等给出的定义。
图1 组织授权构成因素
目前,还没有研究能够明确解释组织授权与员工创造性绩效间的关系,但Peterson & Zimmerman对组织授权的定义却表现出两者存在一定关系,一些学者也间接指出两者之间的相关性。这些观点包括:①组织授权能够促进创新行为的产生。Dvir等[4]研究发现,组织授权能够有效促进企业创新。唐贵瑶等[18]指出,人力资源管理强度与员工创新行为正相关度随着组织授权程度的增加而提高;②心理授权有助于提升工作绩效。吴敏等[19]认为,心理授权不仅可以调动员工工作积极性,促使员工由被动接受转为主动承担,还可以释放其工作潜能,提高其自我效能感,从而带来更高的工作绩效。姚艳红等[20]证实了心理授权与工作绩效的高相关性。虽然组织授权与心理授权是两个层次概念,前者强调组织对权力的下放,侧重于授权行为本身,后者强调员工对于组织授权行为的感知与反应,侧重于员工心理状态,但是,员工形成心理授权的前提是组织授权这一行为的发生。由此可见,组织授权有助于促进员工形成心理授权,进而提升工作绩效。这与Peterson & Zimmerman对组织授权的定义一致。综上所述,本研究提出如下假设:
H1:组织授权能够正向预测员工创造性绩效。
通过梳理相关文献发现,员工创造性行为的产生及绩效提升是因为授权满足了其自主需要,释放了其工作潜能、开阔了其工作思路。这一作用机制的理论基础就是心理学家Deci&Ryan提出的自我决定理论(self-determination theory,SDT),即个体有三大需要:自主、胜任及关系需要,若外部环境因素能够满足个体这种心理需要,就可以为其带来自主感,引发其内部动机并促使外在动机内化。根据该理论逻辑推断,当组织授权给员工时,员工可以获得一定的决策权和关于组织的重要信息,其对工作的把控感与自主感将相应增强。组织愿意授权给员工,表明组织对员工给予了信任与认可,这源于员工之前出色的工作表现,组织认可促使员工产生对工作的胜任感;组织授权给员工意味着其可以在自身职业生涯方面继续投入,使其感受到组织对自身前途的关心及自身与组织是平等、支持、和谐的关系,从而关系需要得到满足。根据SDT理论,当感知到更多自主、胜任和关系需要满足时,员工自发式探索、灵活与坚持被激发,并促使创造性绩效提升。反之,当3种心理需要满足受到阻碍时,创造性绩效遭到削弱[21]。综上所述,本研究提出如下假设:
H2:在组织授权对员工创造性绩效影响中,基本心理需要满足起中介作用。
Bateman等[22]首先提出了前瞻性人格这一概念,即不被外部情景因素阻挠,积极采取行动以改造或影响外部环境的一种较为稳定的个体特质或行为倾向。学者们还总结了高、低前瞻性人格个体特征。Bateman认为,具有高水平前瞻性人格的个体善于把握机会、主动出击、不达目的誓不罢休,他们往往是组织的先锋,能够及时发现问题、解决问题甚至可以改变组织目标;具有低水平前瞻性人格的个体更容易被环境所左右,对他人的依赖性高而主动性低,常常因不善于识别机会而错失良机。Campbell[23]认为,具有高水平前瞻性人格的个体拥有良好的专业知识和技能、工作卷入度高,因而工作产出水平高,他们将组织与个人视为一体,荣辱与共,对组织有超强的责任感与归属感,心怀抱负、为人可靠、善于沟通、自我依赖、有主见。Seibert等[24]证明,具有高水平前瞻性人格的个体倾向于通过发挥主观能动性,把握提升自我机会得到高绩效;具备低水平前瞻性人格的个体更愿意维持目前状态,被动接受自身所处环境。
员工行为除受外部环境因素影响外还与个体差异有关,人格个体差异直接影响员工创造性发展与表现[13]。赵小兵[14]指出,前瞻性人格对工作绩效4个方面起显著正向作用,其中对创新绩效的解释力度最大。武向华也证实,前瞻性人格能够显著预测创造性绩效。从推理角度,具备高水平前瞻性人格的个体不安于现状,善于把握机遇,提升自我,勇于开拓进取,当组织授权给他们时就如虎添翼,因为他们可以获取与组织有关的重要信息及一定的决策权,并有机会对职业生涯各个方面进行投入,这些组织授权内容恰好与前瞻性人格特质相匹配,可帮助他们更好地实现对现状和环境的改变或突破。当组织不授权给他们时,其自身人格特质促使他们自我依赖,自我激励,迎难而上直至达成目标,因此其创新行为可以以较高水平持续下去,绩效水平较高且稳定,不受组织授权与否的影响。相反,具备低水平前瞻性人格的个体更容易被环境所左右,他们更多依赖于组织政策与授权,即当组织授权时,创造性绩效水平高;不授权时,创造性绩效水平低。因此,本研究提出以下假设:
H3:前瞻性人格对组织授权与创造性绩效关系具有负向调节作用。
个体行为是由个体特质及环境共同塑造的,准确考察前瞻性人格带来的影响应考虑人格-情景的交互作用,即同时考虑前瞻性人格与组织授权。Meyer等[25]研究发现,不同情景会给个人特质与个体行为关系带来不同影响。在缺乏支持的情景中,如组织不授权时,员工因为缺少一套清晰可变的动态行动决策指南而无法正确应对快速变化的外部环境。除此之外,员工只能获取有限的共享信息,并且在日常工作安排、培训、团队选择、目标设定等方面丧失决策权和控制权。面对此种情形,人格特质会更容易凸显出来,导致不同个体表现出差异化行为。高前瞻性个体凭借自身人格优势与对组织超强的责任感,会主动出击解决问题,通过发挥主观能动性突破重重阻碍,实现创造性目标,进一步增强个体胜任感与自主感。根据SDT理论,这种心理需要满足感能够激发个体内在探索与坚持,促使其产生较高的创造性绩效。相反,低前瞻性个体在面对组织不授权时,倾向于逆来顺受,因为缺乏相应资源而使目标无法达成,从而严重削弱员工对工作本身的控制感和胜任感,心理需要满足受到阻碍,导致创造性绩效下降。在支持性情景中,如组织授权给员工,员工获得优质资源和条件,对于高前瞻性个体而言相当于锦上添花,对于低前瞻性个体而言无异于雪中送炭,弥补了其人格方面的不足。因此,两者都能够有效实现目标,满足自身胜任感与自主需要,激发其灵感与创造力,从而获取较高的创造性绩效。因此,在支持性情景中,人格特质的作用并不明显。由此,本研究提出如下假设:
H4:前瞻性人格以心理需要满足为中介,对组织授权与创造性绩效关系起负向调节作用。
根据以上分析,本研究构建如图2所示框架。
图2 组织授权、前瞻性人格、员工创造性绩效关系理论模型
本研究采用问卷调查方式收集所需数据,被试者为来自北京、石家庄、新疆的9个企业员工,包括互联网、银行、零售等行业,共发放310份问卷,最终获得281份有效问卷,有效问卷回收率为90.65%。采用Harman单因子检验法对共同方法偏差问题进行分析,结果显示,特征值大于1的因子共12个,其中第一主成分方差贡献率为27.59%, 小于40%,即不存在明显的共同方法偏差,样本分部情况见表1。
表1 样本分布情况
指标属性频率百分比指标属性频率百分比年龄18-2517562.3性别男14150.226-307727.4女14049.831-35227.8职务一般职员17361.636-4031.1基层管理者6523.140以上41.4中高层管理者4315.3学历高中及以下113.9工作时间3年以内20573大专2810.03-5年3010.7本科9232.75年以上4616.3硕士及以上15053.4
组织授权采用Matthewset等[16]开发的量表,选取10个题项,如“企业员工工作职责规范明确,并能够在实际工作中通过奖惩制度落实”。心理需要满足采用Deci & Ryan[22]开发的量表,共21个题项,如“我感觉能够获得很多资源自主决定如何完成工作”。创造性绩效采用武向华的修订版量表,共11个题项,如“在工作中,我能够提出改进绩效的可行性建议”。前瞻性人格采用Bateman 等[24]编制的减缩版量表,其在实际应用中比较普遍,共10个题项,如“我善于捕捉机遇遇”。
各变量信度系数均大于0.7,其中组织授权为0.902,心理需要满足为0.909,创造性绩效为0.919,前瞻性人格为0.723。运用Amos23对各构念效度进行测量,其中,组织授权拟合指标为χ2/df=2.321,GFI=0.945,AGFI=0.914,RMSEA=0.69;前瞻性人格拟合指标为χ2/df=2.455,GFI=0.944,AGFI=0.912,RMSEA=0.72;创造性绩效拟合指标为χ2/df=2.400,GFI=0.939,AGFI=0.908,RMSEA=0.71;心理需要满足拟合指标为χ2/df=2.763,GFI=0.856,AGFI=0.821,RMSEA=0.79,模型拟合指数比较理想,表明本研究所用测量工具具有一定的构念效度。
由表2可知,组织授权与创造性绩效显著相关(p<0. 01),相关系数为0.440;组织授权与心理需要满足显著相关(p<0. 01),相关系数为0.406;心理需要满足与创造性绩效显著相关(p<0. 01),相关系数为0.801。
表2 主要变量描述性统计结果与相关矩阵
变量均值标准差1234561性别1.50.50112工作时间1.430.758-0.139*13组织授权3.8600.4600.012-0.07514前瞻性人格3.5640.2570.0740.175**0.149*15心理需要满足3.7540.337-0.0860.183**0.406**0.07916创造性绩效3.8400.483-0.0680.1060.440**0.182**0.801**1
注:**、*分别表示 p<0.01、p<0.05,双尾检验
首先,将所有变量中心化,再用层级回归法对假设进行验证,以员工创造性绩效为因变量,依次将控制变量、组织授权、前瞻性人格、心理需要满足和交互项放入模型。结果表明,所有模型的VIF值均在1.000~1.491之间,证明不存在多重共线性问题。此外,各ΔR2值及显著的ΔF值表明回归模型整体效果理想。
表3模型1显示,控制变量对创造性绩效缺乏解释力。在对性别和工作时间控制后,将组织授权引入模型2,模型解释力度加大,ΔR2=0.208,且组织授权对创造性绩效存在显著正向影响(β=0.451,p<0.001),因此假设H1成立。
随后,将心理需要满足引入模型,检验其中介作用。模型7显示,组织授权对心理需要满足的回归系数显著(β=0.406,p<0.001);模型2显示,组织授权对创造性绩效回归系数显著(β=0.451,p<0.001);模型3显示,组织授权(β=0.135,p<0.01)和心理需要满足(β=0.749,p<0.001)对创造性绩效回归系数显著,证明心理需要满足为中介成立,又因为模型3中组织授权对创造性绩效的回归系数小于模型2中组织授权对创造性绩效的回归系数(β=0.135<β=0.451),因此假设H2成立。
将调节变量前瞻性人格、前瞻性人格和组织授权乘积项引入模型,由表3可知,模型5(ΔR2=0.415)较模型4(ΔR2=0.215)的解释力度加大,且在模型5中,交互项对创造性绩效的负向影响显著(β=-0.449,p<0.001),表明前瞻性人格的负向调节作用显著,假设H3成立,也即前瞻性人格得分较高(低)员工,组织授权与创造性绩效关系相应更弱(强)。
为验证假设H4有中介的调节作用,在调节效应成立条件下,首先,将组织授权、前瞻人格及交互项对心理需要满足进行回归,即模型8。由表3可知,交互项系数显著(β=-0.341,p<0.001)。其次,进行组织授权、前瞻人格、交互项、心理需要满足对创造性绩效的回归,即模型6。由表3可知,心理需要满足的回归系数显著(β=0.655,p<0.001),且交互项回归系数显著(β=-0.226,p<0.001),说明前瞻性人格的负向调节作用部分通过中介需要满足起作用,假设H4成立。
根据以上分析,本研究绘制调节效应见图3。
表3 回归分析结果
变量创造性绩效模型1 模型2 模型3 模型4 模型5 模型6心理需要满足模型7 模型8性别-0.055-0.055-0.008-0.66-0.039-0.012-0.041工作时间0.0980.132*-0.0220.1120.108*-0.0280.207***组织授权0.451***0.135**0.434***0.407***0.142***0.406***0.404***前瞻性人格0.1020.139**0.132***0.011心理需要满足0.749***0.655***组织授权×前瞻性人格-0.449***-0.226***-0.341***ΔF1.99525.498***355.765***20.162***95.348***113.484***54.985***26.994***ΔR20.0070.2080.6530.2150.4150.7070.1620.317
注:***表示 p<0. 001,双尾检验
图3 前瞻性人格对组织授权与创造性绩效关系的调节作用
组织授权可以正向预测员工创造性绩效,当组织授权给员工时,员工既能够获得一定程度的自我决定权、创新所需信息和资源,还能够深入探索自己感兴趣的领域。除此之外,员工还能从中感受到工作环境的灵活性、工作意义感和责任感,并对工作结果有着全局把握,进一步创造性绩效。组织创造性绩效取决于员工创造性绩效,因此组织授权可以在一定程度上预测组织层面结果。
心理需要满足在组织授权对创造性绩效影响过程中起部分中介作用,揭示了外部环境因素对个体行为产生影响的路径和机制。心理需要满足起部分中介而非完全中介作用,可能原因如下:从SDT理论发展而来的挤出理论认为,基于个体有限的注意力,外部原因介入(如组织授权)会挤占个体对任务本身的关注,这种注意力转移与缩减会削弱由高度任务卷入而自发产生的灵活式探索、内在动机,进而导致创造性绩效低下[26]。
前瞻性人格负向调节组织授权对创造性绩效的影响,具备高水平前瞻性人格的员工往往更有主见和想法,人格特质能够将环境对他们的影响和操控程度降到最低,使一切掌握在自己手中。因此,组织授权对创造性绩效的影响会被弱化。相反,具备低水平前瞻性人格的员工属于逆来顺受的被动型个体,周围环境对其影响程度很深,因此组织授权对创造性绩效的影响会被强化。
前瞻性人格以心理需要满足为部分中介,对组织授权与创造性绩效的关系进行调节,揭示了前瞻性人格发挥调节作用的路径和过程。组织授权让拥有高低前瞻性人格的个体都能够通过利用支持性环境达成目标、满足基本心理需要、激发动机,从而实现较高的创造性绩效,人格的作用在此情形下并不明显;相反,在组织不授权这种非支持性环境下,人格的作用得以凸显,人格差异造成心理需要满足程度不同,而心理需要满足程度差异影响动机激发水平,最终使两者的创造性绩效具有明显区别。
员工创造性绩效的实现依赖于组织授权程度,为使授权达到理想结果,管理者可以从以下几个视角着手:首先,为员工提供一套清晰、可变动的决策程序和行动指南,帮助员工应对不断变化的工作环境,减少工作盲目性。为保证行动指南指导效果,组织可以定期对员工进行有关工作流程、职责等企业制度政策方面的问卷调查和访谈,根据访谈结果不断修正指南,以保证指南与员工动态相契合;其次,在日常安排、目标设定、团队选择、培训等方面让员工拥有一定的决策控制权,使其更加切合自身实际,在团队成员选择问题上也可以加入自己的考量,从而减小团队运行阻力、激发其创新思维。为避免权力失控与越界,组织在授权的同时应该明确权力规范,清楚地告知员工自主决策与请示上级的具体情况;最后,保障组织信息的共享性、透明性和流动性。组织可在内部网站上设置经营状况与实时消息板块,让员工获得如客户、绩效、薪酬、财务等决策信息,并建立相应信息互动社区,方便员工讨论与建言,增加管理者与员工沟通渠道。
研究结果表明,具有高(低)水平前瞻性人格的个体,组织授权与创造性绩效的关系更弱(强),这提醒管理者,对于前瞻性特质较低员工,组织应通过授权调动其工作积极性,促进其创新行为的产生;而对于前瞻性特质较高的员工,组织应着重培养其自我效能感,为其提供发挥聪明才智的空间和条件。此外,组织在进行人才选拔、培养和晋升时,也应将前瞻性人格作为一个参考指标,如通过对前瞻性人格概念的分析,设计相应的甄选工具,识别拥有高前瞻性人格特质的员工,让这类员工脱颖而出,并对其加以培养和任用。虽然前瞻性人格是个体较为稳定的特质,但组织依然可以通过培训、开发等方式,尽可能培养与挖掘员工前瞻性特质,以为个体行为带来积极影响。
在组织环境中满足个体具有普适性的3种心理需要是调动个体工作动机、促使外部动机内化进而激发个体创新行为的有效路径。由此,摸透个体特定的心理需要,加强对环境因素的改造尤为重要。基于此,管理者可以在组织中开展心理需要满足程度调查与监控,准确把握员工心理需求内容与变化,在此基础上及时改善组织环境和政策,最大程度上满足员工心理需求;其次,管理者应从思想上高度重视员工心理需要,换位思考,设身处地为员工着想,想员工所想,理解至上。此外,还应建立内部正式与非正式沟通反馈通道,通过管理沟通,了解不同员工不同需求;最后,建立外部了解机制,通过对员工亲朋好友、顾客、合作伙伴的沟通调查,间接了解员工的真实想法。
首先,静态截面数据研究可能无法保证结论的稳健性,后续研究可采用动态追踪数据进行;其次,在对创造性绩效进行测量时,采取的是被试者自我评价方式,带有一定的主观性,后续研究可采取直接上级评价方式进行配对研究,提高研究结论的客观性和准确性。
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