两代共存治理与中国家族企业技术创新

我国家族企业不仅面临着转型经济带来的各种挑战，而且创始人和第二代继任者之间成长环境的差异性也导致二者对外界变化的态度存在分歧，而发达国家家族企业一二代传承过程一般处于市场和技术相对较为稳定的时期[1]。因此，我国家族企业代际传承过程中面临的公司治理问题更为复杂[2]。

技术创新活动对于家族企业长期生存和繁荣具有重要意义。一般观点认为家族企业比较保守，在技术创新方面存在投入不足问题。朱沆等[3]基于社会情感财富理论(Socio-emotional wealth，SEW)，认为家族企业领导者主要关注企业声誉积累、财富和关系传承且具有利他思想等，从而导致家族企业容易忽视具有较大风险的长期创新投资。但另一方面，世界上有2/3的企业及1/3的上市公司都是家族企业[4]，这些家族企业不仅在技术创新方面取得了令人瞩目的成绩，而且对国家经济发展和就业具有不可替代的作用。其理论基础在于，由于家族企业所有权和经营权均掌握在家族内部人士手中，因此委托代理矛盾较少，并且为了家族企业长期发展，家族企业领导者更倾向于实施技术创新 [5,6]。进一步，学者们针对家族企业技术创新投入、产出和创新活动分别进行了研究[7-10]。大部分研究认为，家族涉入与技术创新投入间存在负相关关系 [11-13]，但在家族涉入与技术创新产出间关系研究方面学者存在较大争议[14,15]。围绕以上争议，部分学者对不同结论进行了进一步检验和分析。Duran(2016)认为，家族企业虽然在技术创新投入方面低于非家族企业，但在投入产出效率方面高于非家族企业。因此，家族企业技术创新绩效高于非家族企业。

以上研究虽然对家族企业与非家族企业在技术创新投入和产出等方面进行了深入分析，但家族企业自身也存在着不同特征[16,17]，而具有不同特征的家族企业其技术创新投入和产出也不同，其中代际传承作为一个重要特征受到学者们重视。例如，惠男男等[18]认为，与进入代际传承实施期前5年相比，进入传承实施期后5年企业长期投资规模显著下降，表明控制型家族在代际传承时期通过调低长期投资规模降低风险，以帮助企业顺利实现交接；汪祥耀(2016)认为，家族企业越倾向于保护社会情感财富，注重传承绩效，则越会忽视企业技术创新；朱沆(2016)则认为，代际传承中家族控制愿望对企业研发强度存在显著负效应，而家族传承意愿则会提升企业研发强度。就中国家族企业现实情况看，随着第一代创业者年龄的增长以及二代继任者的不断成长，诸多家族企业目前处于一代创业者、二代继任者、创业元老及家族其他成员共存模式。但是，受中国传统文化长辈思想的影响，部分家族企业中二代继任者并没有完全掌握决策权，且可能受企业中诸多长辈的影响。此时，代表激进的二代继任者与其他关键人员之间将产生一定冲突。当然，也有部分研究认为企业创始人更具有创新精神，而继任者可能为了守业会表现得更加厌恶创新风险。因此，本文研究问题在于：两代共存治理模式下家族企业创新绩效呈何种规律？也即，当前不同两代共存治理模式下家族企业创新绩效表现是否存在差异？

从实践意义看，我国诸多家族企业中一代创业者正在有意识地培养二代继任者，而二代继任者也在逐渐进入公司管理岗位。因此，我国大部分家族企业处于一代创业者和二代继任者共存阶段。同时，家族企业中除二代继任者外，其他核心利益相关者如创业元老及其他家族成员也在这种模式下参与管理。因此，研究家族企业技术创新行为规律有助于企业技术创新活动顺利开展。从理论意义看，我国家族企业股权比较集中，这不同于发达国家家族企业，且大部分家族企业目前仅仅传承到第二代，这也与发达国家已经传承到很多代情况不同。因此，以我国家族企业为分析对象是对现有家族企业研究的补充。

1 理论基础与研究假设

1.1 家族企业代际传承与两代共存治理

公司所有权和管理权继承是家族企业的一个重要问题，特别是当市场环境发生剧烈变化时，继承被看作是一种战略机遇调整[19]。当前，中国家族企业由于受社会环境、企业成长阶段、企业背景、企业规模以及产业特点和性质等因素的多重影响而呈现出多样性特征，但是，“子承父业”模式仍然是主流继任模式，其显著特征在于二代继承者逐步介入公司管理和控制层面。

代际传承是一个长期复杂的过程，在此过程中为防止二代继承人因为权威合法性不足面临“少主难以服众”的尴尬局面，或者考虑到一代创始人退休意愿以及二代继任者掌权意愿等，在某段时期一代创始人会与二代继任者共同对企业进行管理。但是，两代人间的差异性会影响家族企业发展。例如，基于社会认同理论，二代继承者为得到社会认可会对企业多元化发展发表自身看法，从而导致家族企业内部冲突。目前，主要有两种家族内部权力交接方式：第一种类型是在任者和继任者共享权力，此时，在任者往往处于主宰地位，而继任者一般没有权力；第二种类型是在任者授予与继任者经验相符的控制权，这种交接方式被称为“最优继承”。然而，这种最优继承又会受到在位者与继任者间信任的影响。在缺乏信任的情况下，在位者很可能反对权力转移或者破坏继任者构建的领导权力[20]。

代际传承的复杂性为两代共存治理带来了诸多新问题，例如，家族成员中处于高管职位的二代继任者可能存在管理者防御行为[21]。原因在于，即使企业绩效下降，二代继任者被换掉的可能性也极小。针对这些混乱，家族企业中两代共存治理还受到亲属间情感因素的影响，而情感因素的存在导致家族企业面临更多管理者防御行为，或者推迟权力交接，这些对公司绩效都十分不利。另外，领导权延续性能够维持家族成员间现有的团结关系，因此，家族关系和社会财富维持最终也会影响两代共存治理效果。

由以上分析可知，家族企业会在较长时期保持一代创始人和二代继任者共存治理模式，而由此产生的家庭氛围、冲突和风险等将对企业各项活动及绩效产生重要影响。

1.2 家族企业两代共存治理与技术创新

两代共存治理主要存在于家族企业代际传承阶段，且会对企业创新绩效产生重要影响。程晨 [22]研究发现，家族企业代际传承会导致企业创新活动减少。具体而言，二代进入家族企业管理层参与管理或者二代与一代共同管理企业日常经营活动抑制了企业创新，即参与管理减少了研发资金和研发人员投入，共同管理也降低了研发投入强度。闵亦杰等研究发现，随着家族涉入程度上升，家族企业技术创新强度下降，即当治理主体复杂程度上升时，家族涉入对企业技术创新投入的负向影响加重，具体表现在以下两个方面：①创新不确定性破坏代际传承稳定性。两代共存治理主要是为保证家族企业传承稳定性，而创新本身带来的不确定性极有可能破坏传承稳定性，因此，两代共存治理对创新具有负面影响。虽然创新会带来经济绩效增加，或者有利于提高家族企业未来收益，但当经济绩效与家族绩效发生冲突时，家族企业一般会优先选择家族绩效[23]；②两代共存治理增加了创新决策的复杂性。两代共存治理模式下，两代管理者都需要考虑更多因素，包括二代继任者权威建立、家族成员团结、家族控制权传承、家族企业元老信任等，这会使得管理决策变得更加谨慎和保守。而创新作为一项高风险性且失败率较高的决策，在诸多因素影响下，特别是对二代继任者权威建立存在一定威胁的情形下，企业管理者往往会延后实施创新决策[24]。

但是，周立新(2014)认为，管理企业家族代数对家族企业创新能力有显著正向影响。这种正向影响机制主要在于两代共存治理时，二代继任者创新意愿与一代创始人创新能力整合有利于家族企业创新。对于二代继任者而言，其所接受的教育程度和成长环境等使其先天具有创新基因(Duran，2016)。而一代创始人经历过艰难的创业阶段，因此，其具有更强的企业家精神和管理技能[25]，并且倾向于将资源投入到技术创新领域，同时能够在短时间内整合不同的特殊资源实现创新[26,27]。一代创始人比较善于利用持有的社会资本开发和利用新商业机会，并且探索新组织核心竞争力，而这些反过来又会促使其更加倾向于技术创新。

因此，两代共同治理家族企业时，特别是在中国传统文化和家庭教育背景下，企业创新绩效表现比较复杂。基于以上分析，本文提出如下假设：

H1：两代共存治理对企业创新绩效具有显著影响。

H1a：两代共存治理对企业创新绩效具有正向影响；

H1b：两代共存治理对企业创新绩效具有负向影响。

家族企业治理主体呈现多元化模式，除关键的一代创始人和二代继任者之外，其他家族成员一般作为高管团队(TMT)成员对企业决策产生影响。

家族成员作为高管参与企业管理对创新具有显著影响。大部分研究认为，家族涉入与技术创新投入间存在负相关关系(Block，2012；Kotlar，2013；闵亦杰，2016)，但蔡地等 [28]却认为家族成员作为高管参与企业管理有利于克服经理人的机会主义行为，并促进创新。然而，随着我国信用制度的不断完善，以及家族企业逐渐进入后代管理时代，这种情况将发生改变。基于SEW理论进行分析，家族成员作为高管的目的是为了避免家族社会情感财富受损。为维系家族稳定，家族成员高管一般不会遭到解雇，担任高管的家族成员即使存在不当行为也会由于家族身份而得到保护，这将导致“管理者堑壕”效应。另外，家族成员高管薪酬与企业绩效间的关联性也较弱。以上因素均会导致高管期望维持现状，从而降低风险性偏好，不利于家族企业开展创新活动。另外，基于知识管理理论分析发现，家族成员高管人数增加往往会减少外部经理人的引入，导致企业缺乏对外部新知识的获取。而对于创新而言，新知识引入是关键环节和前提条件。因此，为强化家族企业控制权而大量聘用家族成员作为企业高管并不利于创新。同时，考虑到不同辈分家族成员技术创新偏好可能产生矛盾等原因，本文提出如下假设：

H2：高管团队(TMT)中家族成员数量负向影响企业创新绩效。

一代创始人创业经历保证了其对家族企业的控制，但是，对于二代继承者而言，处理高管团队中诸多家族成员关系所面临的困难往往高于一代创始人。闵亦杰等(2016)研究发现，家族企业技术创新强度随着家族涉入程度上升而下降，且当家族企业治理主体变得复杂时，这种负向影响程度会上升。从SEW理论分析可知，一代创始人更加看重社会情感财富积累，因为其能够保证家族成员高管能力通过直系家族身份得到认可(陈士慧等，2016)。但是，二代继任者的家族使命感弱于一代创业者，因此，其在高管团队管理方面会更加看重家族成员高管能力，这有利于激发高管团队创新活力。另外，二代继任者面临的家族企业控制权和家族事业传承压力较小，有利于其积极寻找外部经理人，开拓新经营领域，从而弱化家族成员高管数量对创新的负向影响。另外，两代共存治理下，进入高管团队的家族子孙间会产生竞争和合作[29,30]。其中，竞争主要表现在每个后代努力超过其他后代且追求自身发展，合作则主要表现为家族凝聚力和家族身份保证了彼此间的认同。这种竞合关系促使高管们为抓住某次创新机会从不同角度共同努力，反而能够一次性挖掘这种创新机会的最大潜力[31,32]。因此，本文提出以下假设：

H3：两代共存治理调节高管团队中家族成员数量与企业创新绩效间的关系。

H3a: 两代共存治理正向调节高管团队中家族成员数量与企业创新绩效间的关系；

H3b: 两代共存治理负向调节高管团队中家族成员数量与企业创新绩效间的关系。

2 样本与变量测量

浙江省家族企业较多，且在代际传承方面具有一定代表性，因此，本文数据收集对象主要是浙江省内的家族企业。依据Gvaves等[33]的研究，对家族企业界定标准包括：①企业实际控制人是单一家族中的某个自然人或多个自然人；②实际控制人所在家族至少有两人持有股份，或者担任董事会董事，或者担任企业高管，这3个条件至少满足其中之一；③家族二代成员通过所有权或者管理权涉入企业活动。

本文所有数据收集通过问卷形式发放。问卷设计前首先对相关理论和文献进行较为系统的梳理，并在此基础上设计出一份问卷，为使问卷更加科学合理，又广泛征求了一些专家和企业家意见，反复对问卷进行修改和完善。问卷最终由背景信息、第一代领导人(或创始人)角色、二代企业家内外部工作经历、导师指导信息、经营环境、创新绩效等内容构成。

近几年，浙江省经济与信息化委员会每年都会对全省主要制造企业两化融合现状进行调研，本文依据其2015年的调研数据，从上报数据的1 916家企业中选择登记注册类型为私营独资、私营股份有限公司、私营合伙和私营有限责任公司的企业共852家。首先，在政府部门协助下给这些公司的CEO或者总经理发送电子邮件邀请其参与调研，并告知研究目的，最终收到答复的为512家。其次，按照家族企业界定标准筛选出402家作为问卷发放对象。调查从2016年10月开始到2017年4月结束，共发放问卷402份，成功回收问卷323份，扣除无效问卷111份，有效问卷共计212份。

2.1 因变量

创新绩效。本文对创新绩效的测量采用李克特7级量表，请被调研者评述过去3年中，以下8类活动对于公司的重要程度(1～7表示由“非常不重要”到“非常重要”)，包括引进新一代产品、扩大产品范围、开发新市场、进入新技术领域、提高现有产品质量、提高生产灵活性、降低生产成本和提高产量或降低材料消耗(α=0.763) [34,35]。

2.2 自变量

(1)两代共存治理。代际传承是一个长期、复杂的过程，在此过程中为建立二代继承人的权威合法性，或者考虑到一代创始人退休意愿及二代继任者掌权意愿等，在某段时期一代创始人会与二代继任人共同对企业进行管理，主要体现在董事长和总经理职位分配上。汪祥耀等(2016)将家族企业传承进程分为参与管理、共同管理和接收管理3个阶段。其中，参与管理是指二代进入家族企业高管担任董事会成员、副董事长或副总经理等重要但非关键职位；共同管理是指一、二代分别担任董事长、总经理或总裁等关键职务；接收管理是指二代接任董事长职位完全独立负责家族企业的全面管理，管理权传承就当作结束，其研究中暂不考虑公司本身董事长职位已经交接但其控股公司董事长等职位还保留在一代手中等情况。依据以上两位学者的研究，考虑到一代创始人职位要么是退休，要么是董事长，本文从二代角度将家族企业一代二代共存治理划分为二代担任董事长、二代担任总经理和二代担任其它管理岗位3种类型，并设定两个虚拟变量，分别为D1(二代担任董事长取值为1，否则取值为0)和D2(二代担任总经理取值为1，否则取值为0)。

以上分类对象一般是拥有正式治理制度的企业，且以上市公司为主，但是对于注重家族势力和长辈权威的中国企业而言，一代虽然没有担任正式董事长或者总经理等职位，但本质上可能仍然是公司实际控制人，或者一代虽然不是实际控制人，但其提出的意见会影响企业各项决策。因此，除以上标准分类方法以外，对共同治理模式的测量还采用另一种方法，即以一代为对象测量其在企业中的角色，并划分为3种类型，包括重大决策主导者、重大决策参与者或者顾问以及不再参与企业重大决策制定，并设定两个虚拟变量，分别为D3(一代是重大决策主导者取值为1，否则取值为0)和D4(一代是重大决策参与者或者顾问取值为1，否则取值为0)。

(2)TMT(高管团队)中家族成员。公司治理理论和技术创新理论对高管团队也较为关注。因此，本文采用企业主及家人(创业元老、父母、配偶、兄弟姐妹、子女)共占高层管理团队(副总及以上，不含董事会、监事会成员)人数的比例进行测量。

2.3 控制变量

对家族企业创新活动影响的因素较多，本文选择较为关键的因素作为控制变量，包括：

(1)企业层面因素。①企业经营时间。采用2016减去企业成立时间进行测量；②企业规模。采用企业现有资产进行测量，考虑到大部分家族企业规模不大，因此，按照规模大小划分为以下几种类型：100万元以下、100万～500万元、500万～1 000万元、1 000万～5 000万元、5 000万～1亿元和1亿元以上，对应取值分别为1～6；③家族持股。采用家族成员共持有企业股权比重进行测量，主要划分为30%及以下、31%～50%、51%～70%、71%～90%和91%及以上，对应取值分别为1～5。

(2)二代个体特征因素。①性别。二代性别为男性，则取值为1，否则取值为0；②年龄。采用二代在2016年的年龄进行测量，主要划分为25岁及以下、26～30岁、31～35岁、36～45岁和45岁以上，对应取值分别为1～5；③学历。采用二代学历水平进行测量，主要划分为本科以下、本科、硕士和博士及以上，对应取值分别为1～4；④专业。按照事先对浙江省家族企业所处行业的了解，将二代所学专业划分为理工科和商科及其它，设定虚拟变量D5(二代专业为理工科取值为1，否则为0)。

(3)二代培养特征。①企业内部工作时间。采用二代任现职前在企业内部轮岗经历时间进行测量，主要划分为无、1年以内、1～2年、2～3年、3～4年和4年以上，对应取值分别为1～6；②企业外部工作时间。采用二代任现职前在企业外部(或者说其它单位)工作经历的时间进行测量，主要划分为无、1年以内、1～2年、2～3年、3～4年和4年以上，对应取值分别为1～6；③导师指导时间。采用师傅或实践导师对二代指导的持续时间进行测量，主要划分为无、1年以内、1～2年、2～3年、3～4年和4年以上，对应取值分别为1～6。

(4)外部环境特征。市场竞争采用李克特七级量表进行测量，测量题项包括：企业间的市场竞争非常激烈、很难预测顾客需求及对产品需求的变化、竞争对手市场行为难以预测、技术变化非常迅速、未来几年技术发展趋势很难预测(α=0.851)。

3 实证检验结果

3.1 描述性统计分析

实证数据处理软件为SPSS 22.0，其中缺失值采用平均值进行替换。表1为描述性统计分析结果，包括各变量的均值、标准差和相关系数。本文采用VIF值对变量间的共线性进行分析，结果表明所有VIF值均小于10，因此，变量间不存在共线性问题。对于共同方法偏差问题主要进行程序控制，如对样本企业随机抽样、保持回答者匿名、明确各测量题项含义、优化测量量表等。最后，对所有变量进行EFA分析，未发现所有因子能够被某个因子所替代，表明共同方法偏差问题并不突出[36]。

3.2 实证检验结果

实证检验采用层次回归分析方法，首先分析所有控制变量与因变量间的关系(见模型一)；其次，在模型中引入自变量TMT(高管团队)中家族成员进行分析(见模型二)；最后，在模型中引入自变量两代共存治理模式进行分析(见模型三和模型四)。对于两代共存治理模式的引入，首先，采用虚拟变量D1(二代担任董事长取值为1，否则取值为0)和D2(二代担任总经理取值为1，否则取值为0)进行分析(见模型三)；其次，采用虚拟变量D3(一代是重大决策主导者取值为1，否则取值为0)和D4(一代是重大决策参与者或顾问取值为1，否则取值为0)进行分析(见模型四)；最后，在模型中引入TMT(高管团队)中家族成员与两代共存治理模式的交互项(见模型五)。

TMT中家族成员和两代共存治理模式(D1和D2)对创新绩效的影响是本文研究的重点。由表2结果可知，3个模型均通过了显著性检验，F值分别为6.995(0.000)、6.995(0.000)和5.973(0.000)。在模型一中引入自变量TMT家族成员后，模型解释力度AR2值由0.238增加到0.254，表明其能够显著提高模型解释力度。在模型二中引入两代共存治理模式(D1和D2)后，模型解释力度AR2值由0.254减少到0.248，表明两代共存治理模式(D1和D2)的引入并不能显著提高模型解释力度。从模型三中各变量系数可知， TMT中家族成员对创新绩效具有显著负向影响(系数为-0.148，p=0.023)。两代共存治理模式(D1和D2)对创新绩效的影响并不显著(p=0.632，p=0.579)。

中国家族企业治理中除显性的公司治理制度外，还存在一些隐性治理制度。两代共存治理模式除表现为显性董事长和总经理职位分配外，还表现在公司重大决策实际控制权方面，即一代创始人是否完全退出。依据中国传统文化研究结论，同时结合实际调研过程中对家族企业的观察发现，一旦一代创始人关心企业决策制定，则其意见将受到企业各在位管理者的重视。因此，隐性两代共存治理模式(D3和D4)对创新绩效的影响也是本文关注重点。由表2结果可知，模型四通过了显著性检验，F值为6.558(0.000)。在模型二中引入两代共存治理模式(D3和D4)后，模型解释力度AR2值由0.254增加到0.269，表明两代共存治理模式(D3和D4)的引入能够显著提高模型解释力度。从模型四中各变量系数可知，一代主导治理模式对创新绩效的影响并不显著(p=0.199)，一代参与治理模式对创新绩效具有显著正向影响(系数为0.170，p=0.015)。

为了更加直观地描述两代共同治理(D3和D4)对创新绩效的影响，本文对模型四中的回归方程进行刻画。因为变量之间相互独立，因此，假设除变量TMT中家族成员和一代参与D4外，其它变量均为常数，且在图中不予考虑。本文采用刘军[37]的思路，运用回归方程中的标准化系数，分析当一代参与D4取不同数值时回归方程的变化情况。如图1所示，在一代参与情况下，家族企业创新绩效高于非一代参与情况。

为检验两代治理模式对TMT中家族成员与创新绩效间关系的影响，模型五引入TMT中家族成员与两代治理模式的交互项。研究结果表明，模型五通过了显著性检验，F值为6.424(0.000)，且模型解释力度显著增强，AR2值由0.269增加到0.291。由TMT中家族成员与一代参与D4交互项的系数(系数为0.434，p=0.007)可知，在一代参与情形下，TMT中家族成员对创新绩效的负向影响减弱。本文对模型五中的回归方程进行刻画，思路与不含交互项的模型四类似。如图2所示，一代参与对TMT中家族成员与创新绩效间关系的影响不仅体现在程度上，而且方向上也会发生变化，即在一代参与情况下，TMT中家族成员对创新绩效的负向影响不仅会减弱，而且由负向影响变成正向影响。

4 结论与讨论

随着家族企业进入二代传承高峰期，学者们不断关注家族企业如何顺利实施二代传承问题。但是，实证研究较少关注两代共存情形下家族企业创新绩效表现。本文在公司治理理论的基础上，对二代继任者在董事长和总经理职务担任及TMT家族成员数量对创新绩效的影响进行分析；同时，考虑到中国传统文化中长者为尊、一代创始人对权力的掌控及对二代培养等因素，二代继任者担任正式职务可能并不能反映其实际决策权。因此，本文对一代创始人在企业重大决策方面对创新绩效的影响也进行了分析；另外，规模大的中国家族往往面临着更为复杂的家族内部关系，这种关系对企业决策的影响反映在TMT中家族成员数量方面。因此，不同的两代共存情形下，TMT中家族成员数量对企业创新绩效的影响也是本文关注重点，最终得出如下结论：

(1)二代继任者是否担任董事长或者总经理对企业创新绩效并没有显著影响，但是，从一代创始人在企业重大决策中的角色发现，一代参与公司重大决策时企业创新绩效显著高于一代主导与完全退出情形，而一代主导和完全退出情况下企业创新绩效差异性并不显著。这表明，家族企业中二代继任者本身所处职位并非影响企业创新决策的重要因素，即二代自身角色决定了其在企业创新决策中的作用和地位，而不管其处于何种正式的管理职位。另外，一代创始人具有较强的创新创业精神，也能够接受新事物，但是，他们考虑更多的是家族企业传承、家族稳定和企业控制权等，而在具体创新政策实施方面往往非常谨慎。二代继任者比较容易接受新事物，为企业带来新知识，但是，在创新资源整合方面存在较大困难。因此，在当前市场环境变化迅速、企业转型与继承共存情形下，“二代主导，一代参与”治理模式对企业创新绩效最为有利，其不仅能够快速提出新创意，而且能够有效整合资源、实现创新。

(2)高管团队中家族成员比例增加不利于企业创新绩效提升。这与已有研究认为家族企业中亲属增加导致企业创新绩效下降的结论一致。高管团队中家族成员比例增加会导致企业已有亲属关系更为复杂，而当企业员工面临多个主体的管理决策时，将陷入多头领导陷阱，而作为具有亲属关系的高管，其离职的可能性较小，因此容易出现依附于不同高管的小型群体网络。不同群体间的协调将增加创新决策实施难度，影响企业对市场需求的快速反应。家族成员高管数量越多，企业维持现状的倾向越严重，越会阻碍外部新经理人及新知识引入，从而不利于企业创新。

(3)一代创始人参与企业重大决策情形下，高管团队中家族成员数量对创新绩效的负向影响将变小。高管团队中家族成员对企业创新绩效的负向影响主要来源于复杂的家族成员关系管理，包括已有的创业元老及二代继任者的长辈、同辈和小辈等。二代继任者虽然具有更强的创新意识，更加倾向于开发创新性业务，但其处理家族成员关系的能力弱于一代创始人，如果一代创始人能够参与企业各项重大决策，则能够帮助二代继任者有效解决复杂的关系管理过程，并最终弱化高管团队中家族成员数量对创新绩效的负向影响，从而增强家族凝聚力、团结家族成员高管，使得高管团队中家族成员数量对企业创新绩效具有显著促进作用。

本文对当前两代共存下中国家族企业实际创新绩效表现进行实证分析，对于深化代际传承、公司治理和企业创新具有一定理论意义。但是，中国家族企业公开数据较少，因此，本文在数据收集方面具有一定局限性，在相关政府部门和协会协助下仅对浙江省家族企业进行实证分析，不同省份实际情况可能存在一定差异，因而需要对其进行深入研究。另外，两代共存情形下，家族企业在创新类型方面存在何种规律也是未来重点研究方向。

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