开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
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自20世纪末提出“知识经济”概念以来，知识积累与创造被认为是促进经济内生增长的重要因素[1]。知识资本作为一种隐性资源，取代资本、土地与劳动力等，成为现代企业绩效增值的主要来源，知识管理由此也成为企业组织经营管理体系的重要组成部分。在知识管理驱动下，高技术企业、知识密集型企业等通过技术创新能够有效实现研发成果转化、商业化和产业化，对内建立强大的核心能力，对外获取持续竞争优势，这种内生型创新驱动成长路径几乎成为知识经济时代知识型组织的标准化成长模式。
但近几年来，随着互联网技术的迅速发展与广泛应用，一些以互联网为载体平台、以电子商务为经营手段的企业组织获得了超乎常理的发展动能，它们继承了知识经济时代知识型组织发展脉络，但又有了一些新发展理念与经营格局：一方面，它们仍旧是技术与知识密集型企业，尤其在互联网技术、人工智能技术、大数据开发与管理技术等方面具有核心能力，并依靠这些技术研发建立起核心竞争力；另一方面，它们以客户为导向，专注于利用互联网平台开创全新的商业模式，通过商业模式创新致力于在细分市场领域获取差异化竞争优势。将技术创新与商业模式创新融合，打造更具持续性影响力的竞争产品，成为当今企业的成功之道。企业组织转型基于对新商业模式的开发与打造，预示着中国开启了一个新经济时代。
在新经济理念指导下，我国经济正发生结构性变化，新技术、新产业、新业态和新商业模式等共同驱动新经济发展。当下，市场竞争格局与产业发展格局不再仅仅取决于技术进步或技术轨道变迁，还与产业内组织关系演化和商业模式重构息息相关。在此环境下，创新驱动发展是企业组织战略的必然选择。只不过，此时创新有了发展新技术和开发新商业模式两个并行方向。建构技术创新与商业模式创新二元耦合体系，打造全新的创新成长路径，有助于我国企业内生性增长与可持续发展[2-3]。由重点发展技术创新到技术创新与商业模式创新并行发展，意味着我国企业组织在创新成长路径选择上日趋成熟。
二元耦合创新体系对企业组织竞争优势理论作出了补充，为组织创新成长理论提供了新思路。由此，本研究从知识与性格两个驱动因素出发，以华为技术有限公司为案例，重点探索企业如何形成技术创新路径与商业模式创新路径，并建立二元耦合体系，揭示企业组织创新成长机理。
在“大众创业、万众创新”政策引领下，行业机会频现，陆续涌现出一批富有活力的新兴创业企业。创立企业并不难，难的是如何在竞争激烈的市场中促其成长并真正做大做强，如何形成持续性成长能力已成为中国企业普遍面临的发展难题。在这方面，学者们形成了一些观点。例如，赵定涛和雷明[4]指出，动态环境对企业持续成长提出了挑战，企业持续成长问题实质上就是企业竞争优势如何保持的问题；黄江泉等[5]提出，企业能够借助一个独特的创业机会进入市场并参与竞争，但若不能获取强有力的持续性竞争优势则不可能成长壮大。因此，企业在创新环境中保持成长的基础就是要培育持续竞争优势。
根据波特竞争战略理论,企业组织竞争优势来源于成本领先、差异化和专一化3种战略；类似地，Resnick[6]提出企业持续竞争优势来源于核心竞争力和差异化竞争力。在知识经济发展模式下，知识与技术创新成为企业在粗犷的规模经济、范围经济战略以外支撑其获得低成本优势的核心能力。但随着互联网技术的不断发展，一些搭载互联网平台的新兴企业逐渐取代部分传统企业，差异化战略成为其谋求竞争优势的核心途径。差异化战略要求企业拥有与竞争对手不同且能被客户感知的性格特质，实现差异化战略的途径是通过商业模式创新寻求产品提供方式或渠道的差异化，而不在于建构产品本身的异质性。由此可见，由知识驱动的技术创新可为企业带来低成本核心竞争力优势，而基于独特性格特质的商业模式创新则能使企业掌握差异化竞争力，二者共同作用成为企业可持续竞争优势形成的保障。
党的十八大强调坚持走中国特色自主创新道路、实施创新驱动发展战略。创新成为企业获取长期竞争优势的源泉，创新驱动发展理念已成为中国企业的共识。基于资源观视角，Barney[7]认为企业持续成长需要依赖于稀缺和有价值的资源，因此其需要具备寻找和获取资源的能力。李文军[8]认为，创新驱动发展本质上就是强调依靠原始创新，实现技术跟踪向技术自立跨越；同时，大力培养和引进高精尖人才，依托制度创新，充分激发人才创新动机。胡勇和乔元波[9]研究指出，商业模式创新能够通过促进经济结构转型、增加产品种类并以颠覆性创新改善产品质量3种途径有效驱动经济增长。技术创新和商业模式创新均已成为创新驱动发展战略的重要抓手。对接竞争战略理论与二元创新理论可以发现，技术创新是知识资源作用于核心竞争力路径的关键中介因素，而商业模式创新则为组织性格作用于差异化竞争力提供了桥梁，技术创新与商业模式创新耦合交互才是企业同时获取核心竞争力与差异化竞争优势并最终形成可持续竞争优势的关键所在。事实上，国内早有学者认识到技术创新与商业模式创新间的相互关系，促进[10]、交互[11]、耦合[12]、协同[13]与共演[14]等成为刻画二者动态作用的高频词。然而，对于技术创新与商业模式创新如何耦合，以及耦合之后如何作用于组织成长还有待验证。
技术创新的本质是创造、利用和转化知识。郭立新和陈传明[15]基于知识和资源网络理论指出，企业知识和资源结构优化度是企业技术创新能力的核心驱动因素；Stav Rosenzweig[16]以专利技术为基础，实证研究发现多元化知识与技术创新能力正相关；Chuanpeng等[17]明确提出，知识创造过程只能完全通过技术创新能力的中介作用影响企业可持续竞争优势。综上可知，知识资本是技术创新的基础，而知识管理则是提高企业技术创新能力的重要手段。
商业模式是指企业进行价值创造的方式，商业模式创新是企业对生产要素进行创新性利用或对要素关系进行重构的过程。Zott & Amit[18]发现，以创新为中心的商业模式，再加上强调差异化、成本领先或尽早进入市场的产品市场策略，可以有效提高企业绩效；刘灿姣和姚娟[19]以电子书发展为例，指出差异化战略定位、多元化赢利模式是商业模式创新的两个重要途径；阳双梅和孙锐[20]认为，获得经济价值、科学价值和精神价值等人文价值提升是企业进行商业模式创新的根本出发点；邵鹏和胡平(2016)以电子商务平台为例进行研究发现，以个性化推荐系统为代表的技术驱动、以商业诚信为代表的市场驱动、以线上线下整合为代表的价值链驱动以及以自组织生态系统为代表的范围经济驱动是商业模式创新的关键。根据这些研究结果可以总结出核心观点，即尽管商业模式创新驱动模式多样化，但差异化策略是其主要着力点，而差异化策略的实施又主要由个性化组织性格(具体呈现为企业价值观、发展观、竞争观等)主导。
当前，关于知识管理的研究已经较为成熟，诸如知识资本是知识经济时代的核心生产要素及企业竞争优势获取的源泉等观点已成为业界共识。然而，学界关于组织性格的研究却较少。目前，组织性格研究主要基于两种思路：一是借鉴个体人格理论，将人格心理学知识应用到组织层面。例如，九型人格理论将人格类型划分成3个大类——情感、思维、本能，而许志炜等[21]借鉴“九型人格模型”开发了一个动态品牌个性量表；二是从组织管理视角出发直接将组织性格研究引入组织心理学领域。如Otto[22]指出，组织性格包括诚信、声望、创新、权利4个观测维度。
那么，知识与性格作为企业组织最重要的无形资源，两者之间存在何种关系？在中国语境中，有“知性”一词；在人格心理学中，有“双商”(智商与情商)等类似概念。受此启发，笔者所在研究团队自2015年以来就一直努力建构和完善知识管理与性格管理相融合的知性管理理论。该理论的核心观点是：类似于每个人类个体的独特能力决定于其智商和情商一样，每个组织的异质性竞争能力也同时决定于其知识资本和组织性格；知识资本与组织性格均衡发展与相互促进，能够指导企业在更开放与包容的环境下健康可持续发展。研究团队已多次通过思辨研究和实证分析等方法论证了知性管理在企业绩效实现与持续竞争优势获取中的积极作用[23-25]，本研究旨在为这一观点提供来自微观层面的个案证据，并将知性管理理论的作用拓展到双元创新领域。
基于研究数据可获得性和代表性原则，本研究以新经济环境下快速成长的中国代表性企业之一——华为技术有限公司为样本，进行企业组织二元耦合创新成长路径案例分析。案例资料来源主要是二手数据，包括与任正非(华为创始人、总裁)和华为有关的图书资料、对华为进行案例研究的学术论文、任正非的公开视频与内部演讲稿或采访稿、华为官网发布的资料，以及对外披露的财务报告与信息数据等。案例分析过程中，对以下核心资料和信息经过三角验证：图书资料与学术论文、华为官方发布资料及媒体公开资料。因为只有经过校验的数据信息，才能被用于观点佐证。
华为技术有限公司于1987年正式注册成立，是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施、智能终端和解决方案提供商。华为坚持围绕客户需求持续进行技术创新，加大基础研究投入，厚积薄发，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势；同时，华为通过商业模式创新，致力于为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，构建数字空间，打造智能世界。
华为是商业驱动型企业，更是技术驱动型企业。任正非说：“公司运转主要依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新”[26]。在新经济环境下，华为无论是技术创新还是商业模式创新都展现出出色的行业先驱模范作用。
技术创新方面，截至2017年年底华为累计获得专利授权74 307件，累计申请中国专利64 091件，累计申请外国专利48 758件，其中90%以上为发明专利；连续10年获得国家科学技术奖。华为目前有36个联合创新中心和14个研究院/所/室，掌握了5G通信技术、云计算、大数据、人工智能技术、道路通信系统技术、石墨烯技术、网络安全技术等世界领先技术[13]。华为在技术创新上的优异表现离不开高层管理者的重视和高强度的研发投入支持。任正非表示：“要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心[26]。”为此，华为坚持每年将10%以上的销售收入投入到研究与开发领域。2017年，华为R&D人员高达8万名，占公司总人数的45%；R&D费用近900亿元，约占年销售收入的14.9%；近10年，华为累计投入的R&D费用超过3 940亿元[27]。在华为第15届全球分析师大会上，现任轮值董事长徐直军发言：“华为一直强调通过创新驱动面向未来发展，未来10年，华为会保持将每年15%左右的销售收入用于研发投入支持华为以创新驱动未来发展的战略。”
商业模式创新方面，任正非曾经这样阐述其观点：“桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式，因为桃树的树干，就是公司共同支撑平台，根状体系要分不同客户去吸取不同营养，要有多种商业模式，很多公司都有窍门，桃子树上如何才能结出西瓜[26]。”正是基于这种认识，华为一直追求商业模式拓展和创新，并建立了以客户需求管理和产品规划为主体的营销体系，需求管理一直延伸到一线“铁三角”各市场神经末梢，另外还建立了由IT支撑的三级需求管理流程和决策体系[28]。华为商业经营上的成功，得益于其独特的组织性格与组织制度。在创始人任正非的影响下，华为一直奉扬狼性精神，要求员工有狼的野性和敏锐度；同时，又参照军事化管理模式，强调规范和服从。1998年，华为发布了《华为基本法》，旨在培养员工“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”的核心价值观[29]，并在企业日常运作管理中表现出独特的“华为人格”，以身为“华为人”为荣。
华为以技术创新支撑和推动商业模式创新，同时以商业模式创新反馈引导技术创新，从而实现业务增长，获得竞争优势。华为善于利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等成本优势打败竞争对手，并利用产品高技术优势抢占市场份额，从而形成了著名的“华为优势”。整合技术与产品、商业模式两方面的创新成果，稳健推动组织创新成长，已成为华为创新驱动发展战略的核心内容。2018年第二季度，华为智能手机全球市场份额超越苹果，首次成为全球第二大智能手机厂商，这是自华为推广消费者业务以来最好的业绩表现，显示出公司业务正保持稳健快速增长。华为消费者业务CEO余承东表示：“凭借技术创新，华为不断为用户创造新价值，获得了广大消费者的认可。”
华为1992-2017年的销售收入如图1所示(图中数据来源于华为历年年报)。由图1可知，华为发展大致经历了3个阶段，划分依据为海外销售收入情况和销售收入增长率情况。2002年以前，华为销售收入虽然逐年增长，但增长率却逐年下滑，这段时期的销售收入均来自于国内市场。为拓展需求，2002年以后，华为大力开发和布局海外市场(实际上华为自1996年就开始接触海外市场，但举步维艰，海外销售收入占比一直都非常低)，销售收入与海外销售收入均逐年增长，且增长率稳定在一个较为合理的水平(年均增长率30%左右)。在2002年以前，华为还经历了一个“野蛮”发展期(1988-1994年)，这一时期的主要特点是销售收入增长率超过100%，甚至达到300%以上，而且这一阶段的销售收入主要来自于国内农村市场。将第1阶段划分到1988-1994年，还一个原因是：1995年，华为销售收入首次突破10亿元，这对于华为发展而言是一个里程碑。将第2阶段截至到2002年，也还有一个原因：在这一年，华为正式进入中国企业500强(第一次进入即为全国企业第66位)，标志着华为已发展成为通讯设备制造行业的领导企业，且在中国拥有较高的知名度与声誉地位。
图1 华为历年销售收入及其增长情况(1992-2017年)
注：1988-1991年销售收入数据，在华为官网已经无法获得
销售收入变化只是华为在这3个阶段成长经历变化的外在见证。实际上，在它的背后，是华为战略发展模式的变迁。根据其发展历程，可分为以下3个创段：
(1)第1阶段：创业期(1988-1994年)。在这一阶段，华为公司尚未成立自身研发部门，员工总量与研发人员比例均处于较低水平；产品以代理为主，自身开发的产品较少，技术水平较低；市场主要定位在国内农村地区，市场占有率较低。
(2)第2阶段，国内发展期(1995-2002年)。在这一阶段，华为取得了巨大的发展成绩，主要表现在3个方面：①华为成立了自身知识产权部门、研发机构；②华为引进了IBM先进管理系统，集中改造其供应链管理体系和业务流程，同时在员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面也实行了一系列变革，并起草实施了知名的《华为基本法》；③开始大力开拓海外市场，进军俄罗斯、欧美和亚非拉，并取得了可喜的海外销售业绩。
(3)第3阶段，全球布局期(2003年至今)。在这一阶段，华为强力进军海外市场，海外销售收入开始在总销售收入中占较大比例；而且，华为有了全球布局与竞争意识，开始携手海外知名公司，以投资、合资、共建研发机构等形式，加强国际合作；此外，华为还坚定了创新驱动发展战略，日益完善研发体系，强力招聘研发人员，高水平投入研发经费，建设规范化的研发系统平台，完善研发管理制度。
高技术企业以知识高积累和快速创新为特征，其成长与发展获益于其在知识与技术等方面积累的资源及能力[30]。通过知识学习、积累、整合、利用与创新，提升技术创新能力，促进生产与工艺技术进步，强化核心竞争力，是大多数高技术企业的经营管理战略[31]。在过去30年，华为凭借技术创新成为中国技术含量最高的企业，它有着契合于自己的技术创新体系与模式，探索出了铭刻其发展历程与独特文化的创新成长路径。
经过30多年发展历程，华为从一家只有6名员工、2万元注册基金和依靠生产用户交换机的销售代理公司发展到全球第一大通讯设备制造商和世界领先的信息与通信技术解决方案供应商。如此平稳而迅速的发展，主要得益于其强大而独特的技术创新能力。其技术创新受两种力量源驱动：一方面，华为以其对市场的狼性敏锐度主导技术创新方向，能够准确把握技术变迁轨迹，并通过聚焦技术创新资源与能力维持其在主流技术领域的领导地位；另一方面，华为坚持大规模技术创新人才与经费投入，着力于建设功能强大的技术创新平台和开发规范的技术创新流程，并建立起世界一流的技术创新管理体系[32]。融合技术创新内驱与外驱，华为形成了特有的技术创新模式，为其技术领先战略与创新发展战略奠定了坚实基础。对应于创新成长三阶段，华为也经历了3种技术创新模式演变，分别为外源性知识驱动技术创新模式、内源性知识驱动技术创新模式和内外源知识双重驱动技术创新模式。具体分析如下：
(1)创业期：外源性知识驱动技术创新。由外源性知识驱动的技术创新模式发生在华为创业期，该模式的典型特征是技术学习与产品模仿。在早期中国电信通讯市场，华为通过不需要高成本和先进技术的用户交换机(PBX)市场实现了创业。但随着市场竞争的不断加剧，华为发现没有自身技术和产品难以在市场中存活，开始意识到技术创新的重要性。由此，华为开始重视向经营网络中其它企业学习和获得知识，并进行自身技术与产品研发。1989年，华为投资PBX自主研发，经过一年的研究，在模仿其代理的BH01交换机的基础上开发出首个拥有自主知识产权的BH03交换机；1993年，又在模仿贝尔S1240和西门子EWSD的基础上开发出中国首台C&C08交换机。在这种技术创新模式的引导下，华为在市场中实现了后发优势，将依靠模仿创新开发的低端技术产品打入农村空隙市场、酒店及小企业，实施“农村包围城市”战略，迅速抢占中低端市场。通过外源性知识驱动模仿式技术创新，华为实现了从交换机代理商到生产商的转变，从购买散装零件组件成华为产品到模仿代理产品自主研发新产品的转变，奠定了后来创新驱动发展战略基础。
(2)国内发展期：内源性知识驱动技术创新。从外源性知识驱动转向内源性知识驱动，华为自主式技术创新为其快速发展提供了有力支撑。1996年，华为开始大规模与国内厂家、海外机构合作，先后与俄罗斯、巴西、埃及等国家建立合资企业，在全球范围内跟踪信息和通信技术前沿研究成果。通过建立自身研发机构，1997年华为研制出拥有自主知识产权的商用GSM数字蜂窝移动通信系统，并在市场上取得成功。1998年，华为正式成立了预研部，开始系统性地对前沿性产品和技术进行研发。其后，华为在达拉斯、莫斯科、以色列等地设立研究所，逐渐建立起全球同步研发体系，广纳海内外优秀人才，掌握最新技术。除建立研发机构外，华为自主创新模式的成功还得益于知识管理制度的构建。1998年，《华为基本法》出台，并引进国外较成熟的人力资源管理制度，建立了“师徒制”员工培养方案；建立企业知识库、邮件系统等信息基础设施，开展企业内部员工(尤其是研发人员)间的知识共享；向日本学习推广质量体系，从制度上确保产品质量与创新效能。1999年，华为颁布《专利创新鼓励办法》，将专利申请与员工绩效考评挂钩，激励员工参与专利研发的积极性。
(3)全球布局期：内外源知识双重驱动技术创新。在通过内源性知识驱动技术创新获得知识与技术领先优势后，华为开始整合内部知识源与外部知识源，采取内外源知识双重驱动的联合式技术创新模式。一方面，华为开始细分全球市场，在全球各地招聘技术研发人才、建立研发分支机构，不仅有效实现了及时跟踪海外先进技术，更试图通过了解不同地域客户需求更具针对性地进行技术研发，从而为当地地府和企业提供更优质的技术服务；另一方面，华为依托本土研发力量与新兴市场优势，致力于云计算、互网络、物联网、人工智能等领域的技术研究与开发，利用行业领先优势率先提出NB-IoT窄带物联网技术，在5G网络标准化联盟中占据了举足轻重的地位。因为内源和外源两方面的高技术知识支持，华为奠定了为更多客户创造更多价值的基础，它开始整合力量，创建一种以联合式创新驱动商业生态升级的可持续发展路径。2006年，华为与沃达丰集团在西班牙正式成立联合创新中心“移动创新中心MIC”，寻求创新合作与商业共赢；2010年，华为在欧洲启动创新研究计划(HIRP)并开展“未来种子”项目，旨在培养本地化信息与通讯技术人才，促进跨组织、跨文化知识转移，提高联合式创新绩效。华为联合式技术创新定位于以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造价值。其基本模式为，与国内外公司、大学、科研机构进行产学研联合开发，与业内领先企业进行专利交叉授权联合创新；而具体的创新流程则依赖于网络式研发体系的建立，通过整合管理平台、技术平台和运作支持平台，实现企业内外研发分支彼此间的信息沟通与知识共享[33]。由内外源知识双重驱动的技术创新，促使华为的关系资源网络更加稳固，技术创新与产品开发能力及效率显著提升，技术与商业生态都向着集聚化方向发展，可持续发展能力进一步增强。
总结华为30年的发展历程可以发现，它实际上就是一部技术创新能力发展史，每一次技术创新模式的演变与跃迁，都标识着其可持续发展能力的升华。概括华为技术创新模式，提炼华为知识驱动技术创新模式迭代演化规律，有助于从“创新驱动发展”视角更好地建构创新成长理论，为其它企业创新成长提供借鉴。需要强调的是，知识资源虽然是华为技术创新的核心驱动力，但不是技术创新能力与水平的全部影响因素。本研究后续提到的组织性格也会对技术创新能力起到一定的解释作用，但它只会是辅助性的调节作用，即健全的组织性格会强化知识资源对技术创新能力的作用效果。
华为在任正非的管理下，一直以独特的“狼性文化”为人们所熟知[34]。华为的狼性文化，不仅表现在其超强的竞争意识上，也表现在其对市场的高度敏锐性上。但是，华为复杂的组织生态仅仅以“狼性”概括显然是不科学、不严谨的。因此，本研究引入系统组织性格理论诠释华为商业模式成功背后的隐形驱动力。当然，组织性格绝不是商业模式创新背后唯一的驱动力，实际上，知识资源、技术创新能力等都会对商业模式创新产生重要影响——毕竟技术创新与商业模式创新有着本质上的关联与耦合性。但是，剥离知识与技术驱动力之后，探究商业模式创新隐形驱动力，组织性格就成为其最为核心的源泉。
将组织人格化，视其为具有人格的有机体，而能被利益相关者区分且被组织中不同个体所共同拥有的特质，即为组织性格[35]。类似于个体层面的“性格决定命运”，组织性格作用于企业组织内部，而外显于其独特的商业模式，最终决定组织在市场竞争中的优势。在此，引入人格心理学中的九型人格理论开发组织性格理论[36]，并用以解释华为商业模式创新主导力量。
九型人格理论是目前人格心理学领域最为知名的个体性格理论之一，在组织性格研究中被广泛借鉴。它将个体人格分为9个维度，又围绕3个中心(本能中心、情感中心、思维中心)将这些维度归纳为3种类型[37]。本研究之所以采用九型人格理论刻画华为的组织性格，原因有三：①九型人格理论的3个中心(身中心-本能、心中心-情感、脑中心-思维)与知识资本理论的3个维度(结构资本、关系资本、人力资本)间有着天然的契合关系，如果把知识资本看作企业的一个无形身体，那么以九型人格理论概括的组织性格恰好是由知识资本3个核心部位而引发的；②九型人格理论的3个中心与华为发展的3个阶段有着非常高的契合度；③相对于人格心理学中的其它理论，九型人格理论在组织性格研究领域的引入最为成功，它能清晰界定组织的3个特质，即思维中心表征组织价值观、使命感和决策模式等；情感中心表征组织文化、人文精神等；本能中心表征组织战略意识与发展精神等。
在分析华为30年发展历程的基础上可以清晰地看到，在3个不同创新成长阶段，其商业模式创新明显受到不同类型组织性格的主导：①创业期为本能主导商业模式，所有竞争战略与行动都是为了生存，管理者对企业生存问题直觉最强；②国内发展期为情感主导商业模式，以增强内部员工感受和营造外部企业形象为导向，领导者高度重视人本情怀、环境意识和社会责任精神；③全球布局期为思维主导商业模式，通过统筹思考和战略安排，高屋建瓴、步步为营，领导者有了非常强烈的全球竞争意识和实业发展精神。具体分析如下：
(1)创业期：本能主导下的商业模式创新。根据价值网理论，商业模式创新可从开发性决策、资源和能力、利用性决策及企业价值成果4个组成要素进行探索[39]。其中，开发性决策致力于获取资源和能力，而利用性决策旨在利用现有资源和能力并将其转化为经济效益。在华为创业期，开发性决策体现为借助销售战略反哺自身，从获得交换机代理权、建立初级产品销售网络转变为自主培养研发团队，从设备销售商转变为设备制造商与销售商，并通过合作投资、员工持股等方式筹措资金进行研发投入，在研发能力与经营资源等方面有极大提升。这一阶段，华为的关键资源主要是交换机代理权、初级营销渠道、初始研发团队，其关键能力体现在获得了针对电信企业大客户的销售能力及低成本模仿创新能力。华为利用性决策策略体现在：一方面，它着手建立销售网络扩大客户群，提供备用件和无条件退换等“感动式服务”，同时正式“进入运营商通信领域”，客户群体由事业单位、酒店等终端用户转变为电信运营商；另一方面，它采取“农村包围城市”战略，在模仿国外先进产品的基础上迅速完成产品研发，以农村市场为突破口，合理规避竞争。价值成果体现在客户价值和企业价值两个方面：①华为为客户提供基础通讯服务，奠定了中国客户的通讯业务基础；②华为在这一阶段积累了大量生存资金、行业知识和销售经验，为其后续发展夯实了基础。
在这一阶段，华为的商业模式决策与其说是统筹安排或战略计划，不如说是环境压力及资源与能力约束下的无奈之举。此时，华为的全部行动，包括模仿创新与拓展市场，都是为了进入新市场，以获取更大的生存空间。生存，成为华为的本能。任正非早期曾不断强调：“活下去，永远是硬道理，华为最基本的使命就是活下去[12]。”由这种本能主导的商业模式，虽然存在短视、无序、低级、“攻击性”等弊病，但却能够极大程度上激发资源价值转化率，为华为生存提供保障。
(2)国内发展期：情感主导下的商业模式创新。在摆脱创业期资源与能力瓶颈之后，华为开始加强对自身的审视，这种反省充满了人本精神与责任意识。相应地，华为采取了一系列措施调整完善其商业模式，为商业模式实现路径注入情感。由此，情感主导下的商业模式有了一些新特征。开发性决策体现在：①华为开始高度关注客户需求和产品问题，确立了一种从市场部反馈信息到研发部的集成创新流程，并严格要求研发人员和市场人员定期轮岗，以更好地对接产品开发与客户需求；②对外建立了全方位客户关系网，成立了7个运营商系统部，为客户提供一对一、背靠背服务；③华为开始投入制度与平台建设，同时引进IPD研发体系和ISC集成供应链管理体系，推行《华为基本法》，补充完善员工绩效管理和任职资格管理体系，加强对员工的规范管理，为员工的日常工作提供制度保障与平台支持；④华为十分重视文化建设，倡导床垫文化和狼性文化，由此宣扬进攻精神和团结精神。在这一阶段，华为获得了很多关键资源，如遍布全国的销售网络、客户关系资源、快速成长的研发团队以及国内领先的专利技术，而关键能力则表现为掌握了高效的研发能力、供应链管理能力和制度建设能力。利用性决策方面，华为开始表现出一种自信，其业务从电信市场向全行业拓展，而市场关注点也逐步从农村转移到城市，通过领先于竞争对手的成本优势，构筑竞争壁垒。价值成果方面，除获得差异化和低成本竞争优势外，华为还积极承担社会责任，在发展自身的同时带动产业链发展。
在这一阶段，华为表现得更具人情味和更有责任感，其不仅对内进行规范化运营流程、组织结构和客户关系等创新管理，更加注重企业精神培育、文化建设和员工关怀，而且对外更加关注市场环境、产业环境和社会环境，树立行业标杆，承担社会责任。这种情感主导下的商业模式创新，让华为由经济人角色向社会人角色转变，由此使得华为有了更为健全的人格和更可持续的发展潜力，避免创业期可能“过刚易折”的风险。
(3)全球布局期：思维主导下的商业模式创新。在赢得生存和完善自我之后，华为有了更高的追求，开始主动加入全球市场竞争。当然，参与全球竞争是艰难与残酷的，为此，华为的组织性格有了转变，表现得更加理性化与战略性，用系统思维图谋全球布局与国际发展。在这一阶段，华为商业模式倾向于全球化和多样化，而其赖以支撑的举措也相应发生改变。①开发性决策方面：华为开始系统整合合作渠道与战略联盟资源，通过与IBM、Intel等国际领先企业进行技术合作获得前沿技术、优化运营流程、健全服务体系。同时，华为集中资源致力于技术研发，启动IBM集成财务转型(IFS)项目，建立统一研发管理平台，而终端运营、维护和售后服务等业务则转交给合作伙伴进行。关键资源和能力体现为开始拥有综合性支撑平台，建立起完善的供应链渠道系统与合作网络，形成了为企业客户提供高端产品和综合解决方案的能力及财务风险控制能力，并逐渐在国际上树立了良好的品牌形象；②利用性决策方面，华为跳出“农村包围城市”的国内发展战略，走向国际化，市场从发展中国家迅速扩展到欧美等发达国家。华为建设的各种管理制度与平台使其快速融入国际市场，抢占高端产品市场，参与产品标准制定。这一阶段的价值成果主要体现在为全球客户提供行业领先解决方案服务，国际市场份额不断扩大，国外营销收入稳步增长。
在全球布局期，华为无论是在市场拓展还是组织建设方面都更为谨慎和缜密，但也更具想象力和前瞻性。通过系统分析国际市场形势、产业发展形势及自身资源与能力情况，在推断、演绎和尝试等举措下稳扎稳打，终于发展成为全球第一的通信设备供应商。思维主导下的商业模式创新，让华为在技术、市场、品牌、形象等方面都表现得更加稳重和大气，这又进一步健全了华为的组织性格。
综上所述，在过去30年，华为商业模式变迁表现为从本能到感性再到理性的过程，而每一次商业模式变迁，都是由演化着的组织性格主导与驱动的。这种由组织性格主导的商业模式创新路径，值得其它企业思考与借鉴。
Teece[38]认为，技术创新并不能保证企业成功，新产品开发应与“走向市场”及“获取价值”的商业模式战略相结合。技术创新致力于开发新产品或提高已有产品性能，商业模式创新旨在将企业技术与知识以合理方式和渠道转变为价值；技术创新主要是开发企业组织资源与能力，而商业模式创新则是利用这些资源与能力实现产品经济价值和社会价值。商业模式创新直面客户需求，为企业定义生存的含义，而技术创新主要是提供原动力，支撑企业组织内生成长。由此可见，技术创新和商业模式创新虽说是两个具有独立功能的系统，但更应该耦合、协同发展。
华为技术创新与商业模式创新耦合成长路径如图2所示。从中可以看出，技术创新与商业模式创新耦合机制可归纳为“推拉式”。在创业期，华为在生存本能作用下确定了其商业模式，为更有效地实现这一模式，华为积极引入外源性知识，并由此开展知识驱动技术创新活动。华为从代理BH01交换机到模仿设计BH03、HAX-100、HID-04交换机，再到自主研发C&C08交换机。此时，华为产品价格便宜、经济实惠，但产品技术性能与质量其实并不具备核心竞争力，很难据此支撑其长远发展。华为提出自主研发，更多只是为了要有自己的产品，以维持在市场上的基本竞争力。同时还可以发现，华为之所以在这一阶段有实力从代理产品走向模仿创新，主要归功于其在市场竞争中的商业模式创新，为其带来了资金、技术及外部网络资源。本能主导下的商业模式创新，拉动外源性知识驱动技术创新，是该阶段技术创新与商业模式创新的耦合方式。
在国内发展期，华为大力开展自主式技术创新活动，积累了较为丰富的知识、经验与技术。从1995年开始，华为启动了GSM移动通信研究。1998年，华为成立南京研发中心，其核心产品数字微蜂窝服务器控制交换机也获得了专利。2000年以后，华为开始具备改进创新的能力，实现从2G领域重点跟进、打破国外技术垄断壁垒到3G领域的自主创新和技术领先。2002年，华为通过了UL(美国保险商试验所)TL9000质量管理系统认证，并为中国移动部署了世界上第一个移动模式，标志着华为技术水平达到国际水准。然而，当华为技术水平逐渐提升时，其发现经过自主创新积累产生的先进技术，亟需通过规范管理、高效运营、强大销售促使其转化为产品、商品和经济效益。为此，华为开始高度关注和稳步推进商业模式创新。这一时期，华为在商业模式创新方面的诸多做法，为其后续可持续发展奠定了坚实基础。例如，出台《华为基本法》、推广质量体系、与IBM合作启动“策略与规划”项目等。通过这些项目，华为管理体系与业务流程都得到极大程度的改进与规范，尤其是IPD、ISC和财务统一项目，在华为管理效率提高方面立下了汗马功劳。更富价值观和更加以人为本的商业模式为华为内部稳定奠定了基础，也更有利于其在未来开拓海外市场。国内领先的技术优势和市场优势降低了华为面临失败的风险，也为华为带来了信心。经过这一阶段资本与信心积累，华为开始有时间和能力审视自身，专注强化内部运营管理，为企业和员工注入情感，由此，进一步推动了情感主导的商业模式创新。
在全球布局期，华为知识与技术积累达到非常高的水平，而组织性格也完善到一定程度，知识与性格的双向转化让华为变得更为“知性”[33]。2003年，华为研制出拥有全套自主知识产权的核心ASIC基带芯片，成为国内第一家能独立开发设计并优化WCDMA ASIC芯片的厂商。2004年年底，华为设备中标中国下一代互联网示范工程核心网建设，同时与中国移动签署协议建设全球最大的下一代网络。在海外，华为已经为英国、德国、美国、加拿大、巴西等全球十多个国家、地区部署了超过70个U-SYS商用网络，U-SYS NGN系统全球出货量多年保持第一。近几年，尤其是2018年，华为在5G网络的发展让很多企业难以望其项背，华为与高通的5G标准争夺战更是成为世界瞩目之战。伴随着华为国际化步伐的不断加快，华为重新梳理了自身使命愿景和发展战略。2012年，华为总结出“以客户为中心、以奋斗者为本”的企业文化。为控制全球财务风险，华为在全球范围内实施RFID物联资产管理方案、建立财务共享中心。华为还出版了《营赢》、《华为技术》、《ICT新视界》和《华为人报》期刊，用以宣传华为的质量方针、运营实践、成功经验及核心价值观等。华为在技术知识方面的跨越式发展，除大力度研发投入外，还得益于组织性格管理的支持。华为健全的性格与价值观，使其实施国际化战略无后顾之忧，而面临全球化环境的性格管理也使得华为技术创新更加开放与协同。联合式技术创新使商业模式创新更有底气，对合作网络中的伙伴更具有吸引力。反过来，这又可以促进华为的全球布局，通过开发战略性商业模式与平台，吸引越来越多的机构加入华为覆盖的生态系统。在知性能力驱动下，华为同时开展内外源知识双重驱动技术创新和思维主导商业模式创新，而两者的互驱共促，将其二元耦合协同创新能力推向一个新高度。
一定程度上讲，技术创新决定着华为的生产力，而商业模式创新则主要主导着华为的生产关系。与生产力和生产关系的相互作用原理相印证，表明本研究归纳的华为技术创新与商业模式创新轮换交互式推拉耦合作用机理存在一定的科学性。在华为不同发展时期，技术创新和商业模式创新作用路径类似于DNA双螺旋结构，而交互作用结果则保证了遗传基因的稳定性。华为创新驱动成长机制可归纳为：一方面，华为通过持续提升技术创新能力，壮大了其核心竞争力；另一方面，华为通过商业模式创新持续获得差异化竞争力，技术创新与商业模式创新二元耦合，使得华为能够在核心竞争力支撑下让差异化竞争力持续更新与发展，为华为带来持续竞争优势，并实现长远发展。具体表现为，在创业期，由本能主导的商业模式创新拉动外源性知识驱动的技术创新，让华为能够生存下来并且生存压力得以缓解；在国内发展期，由内源性知识驱动的技术创新推动情感主导的商业模式创新，让华为能够在国内获得发展机会，并且因为采取内生式增长模式而积蓄了发展潜力；在全球布局期，内外源知识双重驱动的技术创新与思维主导的商业模式创新实现交互耦合，极大程度上强化了华为内部运营与外部市场匹配度以及战略安排和策略实现协调度，为华为带来了领先发展契机。
图2 华为技术创新与商业模式创新二元耦合成长路径
值得强调的是，在创业期和国内发展前期，华为二元耦合创新系统还未完善，所以华为以成本领先战略为主，主要通过低技术产品或低价格产品击败竞争对手，赢得生存空间；而在国内发展后期和全球布局期，华为二元耦合创新系统渐趋完善，在技术、产品与市场上的优势使其不再需要依靠价格竞争赢得客户支持，而是通过走高端产品、品牌经营、特色发展路线，以差异化战略带动企业品牌与形象发展。通过前后两个阶段的战略对比，就能看出华为在成长理念与策略上的变化，也能从中窥得华为成长与变迁的逻辑轨迹——华为，是真正在成长，而不仅仅是增长，这是质与量的本质区别。
在竞争日益激烈和环境快速变化背景下，企业组织持续竞争优势的获取有利于增强其生存与成长力。新经济环境中企业组织成长本质上是创新驱动过程，创新也因应对市场多样化需要而变得多元化；技术创新与商业模式创新匹配、耦合与协同，从技术与市场两方面为组织成功提供了保障。然而，目前学界对于技术创新与商业模式创新二元耦合体系的研究并不透彻，这方面的理论建设还需要更多证据。
华为是中国企业在创新实践领域的标杆企业，从1987年至今，经历了30多年的发展历程。总结这30多年的发展经验，能够为中国企业如何走“创新驱动发展”之路提供参考与借鉴。由此，本研究以华为为案例进行分析，探索企业组织技术创新与商业模式创新二元耦合创新成长路径。研究发现，对应于华为的3个成长阶段——创业期、国内发展期、全球布局期，华为实施了不同的技术创新模式和商业创新模式，而两种创新的耦合运行与协同演化，正是华为能够健康可持续成长的关键。在创业期，华为实施了外源性知识驱动技术创新模式和本能主导下的商业创新模式，二者的耦合目标在于提供生存力；在国内发展期，华为实施了内源性知识驱动技术创新模式和情绪主导下的商业创新模式，二者耦合驱动了华为的内生成长力；在全球布局期，华为实施了内外源知识双重驱动技术创新模式和思维主导的商业创新模式，二者耦合同时强化了华为核心竞争力与差异化竞争优势。整体而言，正是知识驱动的技术创新和性格主导的商业模式创新二元耦合，才为华为持续竞争优势实现提供了动力机制，而二元耦合机制本身也是一种“推拉”模式。
通过案例研究，本研究理论贡献主要体现在以下3个方面：①丰富了技术创新与商业模式创新二元耦合理论，为其提供了经验证据；②挖掘了技术创新与商业模式创新前因要素，将技术创新解释为知识驱动，将商业模式创新解释为性格主导；③揭示了二元耦合创新体系作用于组织成长的路径与机制，技术创新有助于提升核心竞争力，商业模式创新有助于提升差异化竞争优势，二者的共同作用支撑企业组织获得持续竞争优势。此外，笔者所在科研团队提出知性管理理论，旨在从知识与性格两方面揭示组织运营、管理与成长等内在机制[34-35]，而本研究也可看成是知性管理理论的一个实践案例。
当然，本研究还存在一些不足之处。首先，华为数据资料虽然收集较全，但其均为二手数据，缺乏对华为的现场观察、访谈与调研；其次，本研究采取单一案例分析而非案例比较，在理论的普适性上会有所欠缺；最后，研究方法采用总结归纳居多，而缺乏规范化编码分析，可能会受到研究者主观判断的影响。针对这些不足，未来将采取更加多样的研究手段和更为丰富的案例资料加以完善。但无论如何，作为国内技术创新做得最成功的企业之一，华为创新成长历程仍旧能为其它企业组织提供诸多借鉴与反思，这就奠定了本研究的价值和意义。
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