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能否看清未来变化并做好应对之策，在很大程度上决定了企业兴衰。发达经济体许多领先企业在新一轮科技革命和产业业态转型中逐渐沉没，强如柯达、诺基亚、夏普、HTC等企业由于无法看清技术发展趋势，其昔日的辉煌已经一去不复返。当然，很多企业由于善于洞察科技发展、市场变化，准确判断潜在机遇和挑战，及时实施变革或者强化创新驱动，迅速成长为极具全球影响力的领先企业，如智能手机行业苹果、通信行业华为和中兴、家电行业格力与美的、电商领域阿里巴巴、自动驾驶领域特斯拉、社交领域Facebook和腾讯等。这些领先企业总是“先发制人”，抢先感知变化、抓住机遇，建立和塑造驱动成功的因素，在一定程度上控制并引领了变革方向，实现了企业领先发展。正如中国古话所言：“凡事预则立，不预则废”。
预见(Foresight)萌芽于20世纪50年代期望学派的系统性思考、兰德公司的德尔菲方法和60年代的情景分析，并在20世纪70年代被广泛应用于国家及企业长期路线规划。自1971年起，预见文化也开始向实业家、顾问、学术研究者等社会各类群体扩散，代表性应用是在20世纪70年代末，摩托罗拉公司和康宁公司将技术路线图用于技术发展定位和商业经营决策。进入20世纪80年代，企业预见中的情景分析、技术路线图等方法广泛被应用于企业未来活动的描述与塑造，如技术路线制定、商业环境、市场、战略与创新研究等[1]。预见不仅探究企业内外部未来变化的多种可能性，更重要的是引导企业战略决策，捕捉新发展机会，选择优先发展领域并增强风险抵御能力，引导企业应对不确定性并创造未来。作为一种组织活动，预见与创新被视为组织的成功因素[2]，并与战略管理密不可分[3-5]。正如Fidler[3]所言，缺乏强大预见机制的企业将在没有经历过的问题面前无所适从。企业预见能够识别相关外部变化并提供战略指导[6]，引导管理者扩大知识视野、拓宽感知界限，帮助组织预判未来多种可能性、规避风险[7]、形成一致的发展方向[8]、促进企业创新与变革[9-10]。
近几年，预见已成为企业管理者应对环境不确定性的重要方法和工具[11]，这正是企业预见在战略管理研究中日益受到重视的关键因素。但相关研究还十分有限，仍是一个新研究领域[1]，主要问题是现有文献仍然十分碎片化，大部分研究缺乏理论基础[8，12]，涉及企业预见前因、过程机理与绩效结果的文献十分有限，并没有完整阐释企业预见概念内涵及过程机理，也缺少引导企业开展预见的分析框架[13]。何为企业预见？企业如何开展预见？企业预见又如何指导战略决策并提高企业灵活性？上述问题尚未得到学者广泛关注和深入探讨。本文通过文献梳理和归纳分析，先厘清企业预见概念内涵，区分吸引性预见与可行性预见双元结构，并整合认知研究、战略选择论、环境决定论、共演论等理论观点探讨企业预见特征和过程机理，论述企业预见在战略管理研究中开拓的新主题及研究视角，旨在为企业预见概念内涵及理论框架构建研究提供启示，为企业预见研究及战略管理研究提供思路和线索。
企业预见虽然在20世纪80年代被广泛用于企业未来研究，但发展至今仍然是新研究领域，相关研究对其概念内涵的界定仍未达成共识，见表1。不同学者采用不同词语描述企业预见，出现较多的是“foresight”、“strategic foresight”、“corporate foresight”等[1]。当前，关于学者对企业预见概念的理解可从以下3个视角诠释：
(1)基于动态能力视角。Slaughter[14]将预见概念化为一种组织能力，认为企业预见是创造和维持高质量、一致性、前瞻性、有效性见解的能力。Slaughter的定义也指出了未来见解与实际管理行为间存在的相互偏离性，原因在于管理者认知有限性及信息不确定性、不全面性。后来，基于动态能力视角的研究认可了此观点，更多地强调将预见概念化为数据收集和分析方面的能力，而非资源配置方式。例如，Tsoukas&Shepherd[15]认为，组织预见就是组织阅读环境的能力，包括观察、感知与发现微妙差异的能力。而Ahuja等[16]强调管理者能力的作用，认为企业预见是预测管理者如何采取行动创造竞争优势的能力。在此基础上，Rohrbeck等[1]强调预见也包括未来资源配置与价值创造能力，将预见视为从认知到行动的全过程能力，使得预见的概念更加完善。
(2)为强调企业预见动态性与过程性，部分学者从企业预见活动流程和组织共演视角进行解释。如Vecchiato[17]认为，企业预见是帮助决策者制定企业未来行动方案的过程；Rohrbeck等[1]则认为企业预见是通过识别、观察和解释引发变化的因素，确定可能对组织产生的影响，并促进组织实施适当的响应与变革，获取关键资源，进而创造价值，允许组织主动朝着期望的未来迈进。这进一步强化了预见的过程性与程序性。预见的过程性有其实践基础和逻辑，正如Battistella[18]通过研究电信行业企业发现，专业化、内部共识机制和正规化程序在提升预见有效性和效率方面具有重要作用，基于程序的预见将会引导管理者更加洞察未来变化。因而，企业预见机制也成为学者关注点，如Rhisiart等[19]预见组织学习微观过程，Darkow[20]提出五阶段模型。Darkow的案例研究提出了一个基于预见的五阶段战略发展方法，重点提出要在战略情报和战略选择发展等活动中统一整合中层管理的见解，强调预见活动参与者应包括更多行动者而不仅仅是最高管理层。
(3)基于经验的向后看和基于推理的向前看视角，Fidler[3]认为企业预见可被归类为搜索行为，包括在作出决定时必须采取的信息收集和评估流程，决策者需要收集更多信息以便作出判断。与搜索行为具有的基于经验和“向后看”特点不同，认知则是一种向前看的学习方式[21]。例如，Sarpong&Maclean[22]提出战略远见应是建立在日常反思实践(前瞻性意识和多边参与)和战略对话(未来方法应用及合作和实践判断)之上的活动。基于管理认识视角，Gershman等、Iden等[12]将企业预见视作研究新兴市场和趋势、学习和理解可能发生的未来并进行决策的行为或方法，Ahuja等强调管理者对未来高价值资源获取与竞争优势建立方式的先见之明，认为预见即是管理者认知未来的能力；Sarpong等[23]基于软件行业的多案例研究也同样强调个人和集团层面的前瞻性意识在创造战略远见方面的作用。
表1 企业预见内涵总结
视角代表学者主要观点 流程Vecchiato(2012)帮助决策者制定企业未来行动方案的过程演化Rohrbeck等(2015)识别、观察和解释引发变化的因素,确定可能对组织产生的影响,并促进组织实施适当响应与变革,通过获取关键资源和变革创造价值,允许组织主动朝着期望的方向迈进认知Gershman等(2016)研究新兴市场和趋势,识别弱势信号并形成企业战略和创新策略,为不确定性未来作准备Iden等(2017)学习和理解可能发生的未来,形成共同愿景,引导和促成当前决策的一种系统方法经验搜索Fidler(2011)从管理层角度看,企业预见可被归类为搜索行为动态能力Slaughter(1997)创造和维持高质量、一致性、前瞻性、有效性见解的能力Ahuja等(2005)预测管理者如何采取行动创造竞争优势的能力
综上分析可知，企业预见概念化尚未形成共识，单一视角下的定义仅服务于所属理论的演进，要实现概念合法性提升与理论演进，需要进一步综合多方视角建立概念与维度共识，进而推进企业预见诠释性与实证研究。关于企业预见概念的界定，Berger等[1]提出3个假设：未来存在多种可能性、未来变化驱动因素可以识别、未来可以被影响。未来存在多种可能性即说明企业预见不仅仅是单一思维下的单一结果，而是多向思维、复杂性范式视角下的多种可能结果。驱动因素可以识别即每一种未来状态都有它产生的根源，并且能被洞察、被认识，而且这种因果关系不是单向、线性的，而是存在多向因果关系。未来可以被影响则吸收了战略选择的观点，认为企业可通过相应行为和抉择影响、改变环境，从而达到预期状态。这也表明，预见不仅仅是一个战略选择、战略共识过程，而是包含从外部识别到战略形成、再到战略行动与响应的全过程。综合而言，企业预见是一种感知外部变化与战略选择的能力，也是一个整合了预见和决策制定的过程[17]，更是引导企业对外界变化作出反应、变革的协同演化过程。
吸引性和可行性曾是英国1993年国家技术预见的两个维度[24]，吸引性预见强调预判技术商业化前景、对社会与经济发展的变革，而可行性预见则是预见未来发展某项技术的基础，包括产业基础、市场需求基础、国家研发实力基础等条件。事实上，企业预见也遵循吸引性和可行性两个原则。
用吸引性和可行性两个维度建构企业预见有其实践逻辑必然性和理论逻辑必然性。在实践逻辑方面：①符合企业发展实际、迎合时代特征的愿景与目标是企业实现长远发展不可或缺的要素。愿景与目标凝聚了企业对未来的勾画，是企业领导携同员工带领企业克服不确定性环境、走向未来的指南针。树立符合企业发展前景、迎合时代潮流的愿景是企业把握发展机遇、识别潜在发展危机的关键。例如，华为准确预见到未来世界将会因为5G的出现而变得高度连接、高效互联，同时又基于华为本身5G业务发展定位，因而将企业愿景定位为“致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。这便是华为企业本身的吸引性预见，它为华为及华为全体员工提供了前瞻性价值导向，憧憬了极具广阔发展前景的未来以及华为在未来世界中所能扮演的角色；②对资源和能力禀赋的审视是企业战略选择的先前行为，基础资源观、竞争优势理论及动态能力理论等强调企业稀缺资源和能力对企业发展的重要性，企业战略制定必须以所掌握的资源和能力基础为依据，否则制定的战略必将无法得到贯彻实施，即战略选择需要回答在未来是否可行的问题。例如，格力电器新产品开发规划、格力年度产品规划论证会必须由生产部门和工艺部门主管参与，他们需要考虑新产品是否与工艺能力、制造能力等基础条件相匹配，新产品开发是否需要推进这些基础条件变革与强化。
在理论逻辑方面，双元性是根植于企业发展的长期性问题，是企业发展始终面临的矛盾与悖论。长期以来，学者们对如何采用对立统一观点看待组织矛盾问题进行了大量研究，提出了许多组织双元理论。例如，March[25]将企业学习活动划分为利用式学习与探索式学习两种活动。近年来，双元型组织得到学界深入研究，被广泛应用于分析技术创新、竞争优势、组织适应及生存等领域，并产生了大量双元型组织解决方案，成为一种新研究范式[26]以及研究企业矛盾与悖论的重要途径，奠定了企业预见克服双元性问题的分析框架。企业预见要解决的核心问题是企业对未来的洞察是否科学合理，这就隐含着预见吸引性与预见可行性的对立统一关系。
将吸引性和可行性作为构建企业预见的两个核心维度，有利于从组织双元视角建构企业预见理论逻辑，并引导企业预见实践。例如，飞利浦在20世纪80年代后期虽然预判出未来高清晰电视系统及MPEG技术具有广阔前景，但却没有预见到现实中数字卫星接收机、高清摄像机等配套技术尚未攻克，因而造成研制出的系统及技术无法商业化，致使研发投入出现巨大浪费。企业吸引性预见和可行性预见本质上并非仅作为技术预见的两个维度，而是对企业未来可能性情境的探索。吸引性预见探索组织活动和资源的潜在价值、企业发展前景、企业发展机遇和风险、战略举措等；而可行性预见重点是分析企业未来发展基础条件，包括支持企业愿景、目标及战略所需的稀缺资源及资源识别、获取与重构能力。可行性预见结论可反馈至吸引性预见中，不断修正吸引性预见，从而使得两者协同，进而达到企业目标、战略、能力与资源场景建构协同及相应演化。因此，本文将企业预见区分为吸引性预见与可行性预见，认为两者构成了企业预见的双元结构。
其中，企业吸引性预见通过系统学习、充分理解为企业带来最大化效益的未来可能性，探索并形成适应的战略目标及相关资源配置决定，包括价值预见和战略预见两个方面。其中，价值预见是指企业通过判断未来极具收益的组织活动和资源，调整企业价值创造目标并尽可能地使之与企业情境、环境相适配的过程及能力。价值预见引导企业未来价值创造行为，并界定战略预见方向和范围；战略预见则解决了企业未来如何实现价值创造目标这一问题[24]。战略预见由Slaughter[14]提出，被定义为企业创造和维持高质量、一致、有效的前瞻性观点，并使用对组织管理有用见解的能力。战略预见将组织对未来的洞察力应用于战略活动与决策，捕获驱动未来变化的可能因素，并探究组织应对之策[12]。战略预见兼顾了以市场为导向的外部情境和以资源为导向的内部情境的动态变化分析[12]，既考虑未来外部市场需求，又权衡企业未来资源与能力适配问题，引导企业根据发展方向改善资源与能力条件，降低不确定性，从而维持和建立长期竞争力。当前，很少有组织将注意力集中在塑造企业未来战略创意上，战略预见则可以弥补这一缺陷，能帮助企业在学习和解决问题过程中寻找更多可能“正确”的解决方案[27]。
可行性预见主要判断实现价值创造目标所应具备的条件，探索未来高效的资源配置方案，包括能力预见和资源预见两部分。其中，能力预见是指根据企业价值创造目标及战略，判定并规划构建企业未来应具备的动态能力。所谓动态能力，即整合、构建和重组内外部资源以修正运营操作能力从而适应动态、复杂、快速变化环境的能力[28]。能力预见本质上是一种主动变革与适应机制，通过洞察未来变化预先构建相应资源获取、整合、重构能力，使企业在不同时期适应不同战略部署以及动态环境变化，引导企业在未来快速而有效地将资源转化为具有核心竞争优势的技术、产品及服务，提升企业未来核心竞争力。此外，可行性预见还包括资源预见。资源预见是指为实现战略目标，企业在未来一段时间内识别出所需资源，如新技术、新知识、新产品等必要资源[29]。由于时效性及环境不确定性，哪些资源在未来能为企业带来竞争优势不取决于企业现有资源状况，因此企业有必要开展资源预见活动。资源预见将有助于企业规划资源，破除资源障碍，获取、创造所需资源，从而建立竞争优势。例如，资源预见与创新过程紧密相关，可以帮助企业搜索内外部所需资源，寻找相适应技术或解决方案等技术资源，引导并支持企业开展技术创新。
同时，企业预见效果取决于吸引性和可行性预见间的协同关系，在不同交互关系下将产生3种预见结果(见图1)：①预见合理结果。具有较高吸引性和可行性的预见能帮助企业获得比较合理的预见效果，引导企业充分挖掘极具价值的活动和资源，在未来充分根据自身资源与能力等基础情况设定合理的价值创造目标，组织高效率活动、获取具有高收益的资源。例如，1998年颁布的华为基本法基于华为强大的通信技术基础，描绘了企业将成为“世界一流设备供应商”的愿景，实现了吸引性预见和可行性预见的协同适配；②预见偏离结果。进行较低可行性和较低吸引性的预见，其结果不仅脱离企业实际，误导企业进入非擅长领域开展难度较大的活动，或者误导企业在可行性较低领域投入过多资源，还会导致企业对组织活动和资源的潜在价值判断失误，无法引导企业利用自身基础条件实现效益最大化。例如，20世纪90年代国内领先家电空调企业春兰在缺乏技术储备和明确战略路径的情况下发展汽车业务，最终造车失败，也错过了空调黄金发展机遇期；③预见冲突结果。当进行较低可行性与较高吸引性预见，或者进行较高可行性与较低吸引性预见时，企业就会产生预见冲突，具体表现在：一方面，企业形成了效益最大化共同目标，判断出了极具价值的某项活动、某项资源，但企业在未来缺乏将价值创造目标落地的资源和实力，前面提到的飞利浦高清晰电视系统就属于此类预见冲突；另一方面，企业判断出企业有能力和资源支持某项活动、获取某项资源，但是价值预见程度较弱，无法预测到这些活动或资源的潜在收益，误导企业放弃极具价值的资源，无法引导企业建立竞争优势。例如，诺基亚在手机业务上具有强大的技术基础，但却误判了智能手机发展趋势，产生了预见冲突。
图1 企业预见双元结构
在新一轮科技革命与产业革命孕育新突破的时代，在全球经济转型和贸易体系动荡时期，企业预见日益成为企业应对不确定性的重要活动。研究企业预见在战略管理中的作用，很容易使人想起战略管理理论的主要概念，包括战略规划、资源识别、机会识别、风险识别等。因此，有必要先了解当前战略管理研究中的一些重要概念，并对比企业预见，从而更好地分析企业预见的独特之处。
(1)哲学来源方面，企业预见起源于社会建构主义，以解释主义和复杂系统为主要研究范式，在认识论上认为企业未来及其竞争优势是社会建构的结果，驱动未来变化和竞争优势建立的根源及其联系并非某些客观实在的表征，而是企业管理者及员工有意图的社会建构与实践建构，并且具备变化性、相对性以及受情境约束等特征。战略规划则基于现代主义，力推科学的战略制定程序和方法。而基于资源基础观和动态能力观视角的资源与机会识别研究大多遵循客观主义，主要采用实证主义和证伪主义研究范式，在认识论上假设客观实在与人的主观世界相分离，事实和规律独立于解释其理论，其研究目的是通过实证方法证明假设，从而发现知识。当然，实证研究范式也适用于企业预见研究，如揭示企业预见理论和经验，但作为研究极具不确定性的未来，企业预见更多地秉持建构主义方式。
(2)从研究范围看，企业预见研究的是企业未来建构、战略选择以及协同演化，主要包含围绕愿景和使命而开展的持续的价值预见、战略预见、资源预见、能力预见。战略规划学派则是研究企业战略规划流程，包括信息收集、战略制定及评估、选择、实施等环节。资源基础观重点探讨企业资源特性、社会网络、知识对企业竞争优势的影响。而动态能力观关注的是企业如何在动态环境中建立整合、建构、重构资源的能力。
(3)从研究路径看，与其它理论视角相比，企业预见回答的是企业如何主动、全面地应对不确定性、增强组织适应能力的问题，通过持续性、开放性地感知、揭示企业内外部环境变化以及可能驱动这些变化的因素，并探索这种变化给企业战略规划、资源配置、能力构建带来的影响，进而探讨应对变化的优先策略[12]。战略规划重在探讨企业制定战略的科学流程：信息搜索与分析、战略制定、战略评估、战略选择与实施。资源识别则遵循以资源为研究单位，分析资源组合类型、资源特性，并揭示资源组合、利用方式对竞争优势的影响机理。因此，基于上述分析，本文认为企业预见相对于战略规划、资源基础观及动态能力观等单一理论视角具有如下4个重要特征：
①形成多方共识的开放性。企业预见是企业多方参与的前瞻性研究，以求形成对未来的共同认知。首先，预见存在认知偏见与利益冲突[30-31]、认知冲突与情感冲突[32]等局限，而在满足利益相关者期望的同时努力实现个人利益最大化。因此，合理预见应是搭建平台让多方参与企业对未来的研究，进而中和各种偏见，缓和认知冲突，权衡利益分配，以求达成对未来的共识。其次，开放性预见能扩大企业知识视野[33-34]，多方观点碰撞将促进更高层次意识的出现，如新价值观、新思维方式、新战略意识，建构企业所处内外部情境的多种可能性，发挥集体决策效用并形成组织共识。再次，在企业日益依赖外部资源的情况下，企业与竞争对手、利基资源、网络互补资产存在相互依存关系，个体决策将受到组织网络因素的影响。例如，华为基本法对华为未来进行了中长期远景预见，指出华为未来要“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果……用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”，而这样的远景建构融合了人大六位教授的观点以及全体干部职工的意见和建议。因此，在某些方面，企业预见参与者应包括企业外部主体，通过吸收整合外部主体的未来研究，更加全面地预见组织与外部的互动关系。
②审时度势反复修正的持续性。随着创新速度和全球化速度的加快，新兴趋势持续带来机遇和挑战，企业面对的不确定性程度更高，单次预见活动不足以确保企业应对内外部环境不确定性，只有持续性预见才能持续提高企业动态能力[35]。正如Vecchiato[17]所言，企业预见的核心优势在于建立一个关于未来的学习机制，这增强了组织高效应对外部机会和威胁的能力。企业预见一方面强调可行性预见与吸引性预见的长期相互协同，因为企业对未来发展的所有设想和规划要与企业未来基础资源保持一致，因此企业可行性预见与吸引性预见要根据企业动态发展相互协同，确保企业发展愿景、战略目标均能通过企业所具备的资源与动态能力实现；另一方面强调持续性学习和探索，提升企业科学决策并降低不确定性的能力。例如，全球石油行业巨头荷兰皇家壳牌石油公司2008年发布的“2050年全球情景”既很好地顺应了企业长远愿景和战略定位，也不断根据环境变化调整预见情境。壳牌的全球情景不仅提供了可能影响能源行业主要宏观环境因素的未来设想，还针对每个能源行业业务领域及壳牌运营各个地理区域建立了范围广泛的“专注情景”，并每隔2～3年重新预见各个“专注情景”，以此修正壳牌的全球情景和战略布局。因此，企业预见需要不断修正失误的认知和决策，使得企业有足够的灵活性调整战略布局[36]。
③“组织-环境”系统性。Bies等[37]指出，战略管理研究应以共演视角分析企业与其它主体的互动行为、互动关系，以可持续发展眼光研究企业所处商业生态系统。Gavetti等[31]也提倡组织决策应根植于组织所处的复杂环境与开放系统，而不应仅限于组织内部层级结构。在与环境中其它要素的互动中，企业能创造有利的发展空间[38]。企业预见并非局限于企业单一要素的预见，而是代表了企业系统性预见活动，代表了企业应对未来的组织决策，应根植于组织所处的大背景。因此，企业预见研究对象是一个“组织-环境系统”，其范围应是企业及其所处的社会大环境、社会网络，包括战略、资源与动态能力以及外部情境的全面建构。例如，美国航空技术领先公司SpaceX的愿景是让人类生活在多个星球上，其火星移民计划的畅想不仅涉及将人类安全送达火星的火箭科技，还包括如何克服外太空恶劣的生存环境、火星环境改造工程、返回地球方案以及人类伦理道德等诸多因素。通过嵌入到特定组织情境和外部环境，企业预见才能更好地理解Gavetti等提倡的如何在复杂的组织环境中应对有限理性，整合个体智慧，尽可能地突破认知理性障碍，促进企业能力发展。同时，只有超越组织边界研究组织外部情境未来演变，企业预见才能更有效地帮助企业探索未来可能出现的风险和机遇，引导企业抵御外部风险并抓住机遇、提供战略决策及解决方案。
④预见主体认知的有限理性。企业预见被视为管理者基于对未来认识而进行的决策。在认知有限理性假设中，决策主体往往处于有限理性状态下，因为信息不确定性、事物复杂性和认知能力受限，以及认知偏见、认知冲突、情感冲突等局限，决策主体难以完整地列出最优方案，决策主体最终选择的行为决策与理性人决策存在偏差。另外，企业决策与战略选择并非单一维度思考，而应当考虑不同维度战略间的相互作用关系[21]，考虑组织内外部多要素的非线性结构，这对企业预见提出了极高要求，使得企业预见任务变得极为艰巨。因此，企业预见难以企及理性状态下的最佳选择、最优策略，只能尽可能通过多方共识、反复试错实现预见合理并制定满意策略。
企业预见是受认知变化和情境变化驱动的过程。企业预见被视为战略选择、应对不确定性的过程，认知变化与情境变化在这个过程中发挥了核心驱动力作用[17]。组织变化不单是管理适应或环境选择的结果，而是受意向性和环境共同影响的结果[38]。Hrebiniak&Joyce [39]指出，适应是一个受管理行动和环境力量影响的动态过程，战略选择既是环境影响的原因，也是环境影响的后果，因为原因和结果相互作用、相互冲突导致了组织适应。因此，管理层应该考虑组织与环境互动的多种方式[38]。对企业预见而言，基于认知变化驱动的预见活动实施虽能将决策者意图融入到组织决策中，但是由于受到环境动荡性及人的有限理性束缚，预见还需要结合情境变化加以修正和调整，需要根据实践引发的组织变化和网络外部变化不断优化预见方向及内容，重构企业预判未来情景，这和决策与实施的松散耦合观念一致[31]，即企业预见需要将决策制定及其后果与更广泛的组织过程松散耦合。因此，从战略选择与环境决定相互作用、互为因果视角看，企业预见需要对企业战略选择与实施引发的内外情境变化进行持续探索，协调未来认知、战略选择、战略实施间的关系，以应对不断变化的外部环境和易发生惯性的内部环境带来的挑战。
在双重变化驱动下，企业预见过程遵循从未来情境建构到协同反应的循环迭代逻辑。当认知发生变化时，企业首先需要建构未来情境，并以此为方向调整战略选择。在战略选择阶段，预见的关键工作是在众多策略组合中抉择，选择符合降低不确定性原则的次优策略。基于战略选择，企业预见进入协同反应阶段，借助组织变革、组织学习和资源重构等方式顺应认知变化。当企业在协同反应阶段的行为引发情境变化，预见主体在面临新情境时可通过向前推理重新建构未来情境，以此为方向作出战略选择，也可以此为起点加强有限理性搜索，基于经验学习降低预见偏离与冲突程度，提高预见合理性，并形成新的战略共识，进而促进组织与情境的协同适应。Højland&Rohrbeck[40]的案例研究发现，类似这样的从预见感知到实验探测的反复循环迭代流程对于提高业务开发成功率极为有利。在企业预见实践中，“构思一代、研制一代、开发一代”的科技活动就遵从了预见的3个步骤循环迭代。例如，全球领先的空调企业格力电器构建了完善的研发预见流程，要求新产品研发必须先从预研开始，要求技术员进行全面市场调研和商业分析，基于已有的技术沉淀同时进行吸引性预见和可行性预见，构思新一代技术应用全景，然后形成众多技术方向组合并在其中明确有相关基础的技术方向，最后在技术开发过程中探索实验。在家用空调领域，格力早在1993年就成立了节能技术小组进行未来家用空调节能环保技术发展远景建构，确立了长久开发环境友好型技术的战略构思，并至今一直加强节能技术研发投入，开发出了1赫兹变频技术、新冷媒技术等，使得格力家用空调性能领先全球。此外，格力还顺应新科技革命发展趋势和市场需求反馈，重视对“让天空更蓝，大地更绿”科技愿景的优化调整，将光伏技术和空调技术结合作为长远愿景的重要构成，持续探索开发光伏空调技术，极大程度上降低了空调运行能耗，实现了企业科技创新与国家、市场需求导向相适应。
因此，基于上述理论逻辑与企业实践逻辑，企业预见过程可划分为情境建构、战略选择、协同反应3个阶段(见图2)，通过认知变化与情境变化的双重驱动，实现战略选择与组织环境决定相适应。
图2 企业预见过程机理
(1)情境建构。有效决策依赖于未来情境建构[4,41]，并且对内外部环境变化的感知是企业有效响应变化的基础[42]，促进企业与环境动态适应。因此，情境建构是战略选择和协同反应的前提。例如，格力电器I系列产品研发活动。I系列空调因新颖美观、效能极高、人性化等多种优点成为格力极具颠覆性的高端畅销机型。这一系列产品构思源自公司董事长和总经理对柜机空调外形的颠覆性认识，他们起初认为未来柜机将趋向于“很小巧的圆柱形，高效地往外吹风”，这样的变化有3个驱动因素，即市场对传统笨重柜机的摒弃、圆柱形柜机代表的工艺技术发展方向以及公司对高标准、高品位、高品质“三高”产品的追求。基于此，格力多次组织公司领导和技术骨干进行I型产品全面技术预见和情境分析，对因外形引发的设计工艺、性能、效能、生产工艺、用户使用便利性等多因素变化进行预研，判断外形变化对用户感知和使用的影响，逆向演绎圆柱形引起的内部工艺和性能改变，描绘了符合I型工艺趋势的技术图景和应用场景。在情境建构阶段，企业通过探索影响企业竞争优势及企业发展的因素，建构企业及其所处社会网络、外部情境未来特定时期内可能的演化状态。在此阶段，首先通过环境扫描与感知、情境分析等途径，洞察驱动变化的关键因素[43]，如企业稀缺资源、动态能力、制度环境、技术更新等因素。其次是未来情境结构、逻辑构建，设想关键要素演变方向、路径，以及要素间共演的非线性结构，甚至要素间的多向因果关系。最后是规划未来情境，按照先前假设和主导逻辑进行开放性预见[44]，建构未来多种可能出现的场景，并结合涉及企业的关键要素，以实现要素协同演化思路进行关键情境建构，如勾勒企业未来一段时期内的目标，以及支持目标实现的资源、相应资源配置能力，描绘企业未来某段时期发展愿景。
(2)战略选择。战略选择是预见的重要阶段，由决策者探索达到所建构场景状态的策略组合，形成共识性战略方案[43]。格力I系列产品预见活动形成了I系列众多方案，涵盖了高度从1.2m到1.7m、出风口各式各样的圆柱模型，并组织了一次涉及广泛技术领域的方案评审会，基于公司技术沉淀、原有生产工艺适配性、消费者使用便捷性和个性化需求，各职能主管领导、技术部门、生产部门等形成了对新工艺、新技术开发的一致性共识，最终沿着决策方案历经4个月研发时间将产品推向市场。在动态化环境中，战略决策质量取决于内部一致性和外部反应，取决于管理者是否能够有效配置影响决策行为的注意力[45]。而企业预见能使管理者集中注意力、增强战略对话[46]、扩大知识视野并挑战限制决策者思维的观点[28],[33]，纠正企业管理者认知[9]，引导管理者调整组织战略思维与战略行为[11]。预见战略选择阶段就如同Cohen等[47]提出的决策制定垃圾桶模型，通过内在协调与学习机制过滤和筛选决策方案。当参与者进行充分的情境建构后，对未来认知会跟随调整，并触发对企业未来适应性策略的思考，进入对议题及其解决方案的注意力聚焦、注意力结构化分配过程[45]。在此过程中，预见进一步超越个体智慧，跨越个体认知有限性，发挥集体智慧，避免陷入单一狭隘义利观[48]，在众多可能性方案中进行权衡、排序，形成对企业有利的共识性战略决策。同时，预见也倡导马骏等[49]所强调的管理认知和经验学习相结合，以提升组织适应性。以建构的情境为起点和指导方向，加强有限理性的局部搜索和经验学习，加强基于过去经历与经验的类比推理以获取有用信息[50]，尽可能消除预见偏离、预见冲突等现象，提升预见合理性。
(3)协同反应。协同反应是指企业基于未来建构和战略选择，对原有组织学习、创新模式、资源利用方式等进行调整，以增强快速反应能力、动态能力，实现企业内部要素间、企业与外部的协同演化。当前，关于企业预见协同反应的研究主要聚焦在动态能力建构、组织学习和创新变革3个方面。其一，通过预见引导企业构建动态能力。Rohrbeck&Schwarz[51]通过对77家跨国公司的研究发现，战略预见能增强企业感知变化、响应变化的能力，此外还能提高企业应对不确定性环境的反应能力和抵御能力[8,51]。格力I系列产品的预见准确研判了消费者个性化需求变化趋势，引导格力产品创新和工艺创新更加适应市场变化。其二，Rohrbeck&Schwarz[51]发现，企业预见有助于组织学习改善，这个观点在Yoon 等[52]学者的实证研究中得到验证。企业预见不仅是对未来的学习和探索，也是形成共同愿景的过程。吸引性预见能凝聚员工意愿和向心力，激发员工学习动力。而可行性预见则可以洞察企业未来所需资源和能力，甚至洞察资源变化，引导员工不断探索知识和技术，获得新知识或颠覆原有思维，增强探索性学习能力。格力基于I系列产品的预研，多次组织涵盖企业高管和技术骨干的论证会，实现了多领域观点的相互碰撞与知识共享，促进了企业关于新产品技术、工艺和制造等多领域的知识更新。其三，通过企业预见促进企业创新与变革[9,18]。企业预见不仅能帮助企业洞察市场需求、顾客价值观，获取新创意，引导企业调整创新研发方向，还会激发企业创新意识，为新网络和结构产生创造条件，促进企业创新与变革，驱动企业创新发展[8]。
企业预见基本流程包括两个维度、3个环节和8个步骤(见图3)。两个维度是指吸引性预见和可行性预见，前者包含远景描绘、价值研判和情境优化3个环节，后者包含资源能力基础、资源能力发展和实践对照3个环节；8个步骤遵循迭代逻辑，依次为初步认识→备选策略→系统搜索→策略组合→系统论证→共识形成→规划决策→实践活动，基于实践活动产生的变化又引发企业新一轮预见活动，使得预见沿着8个步骤不断循环反复。其中，初步认识步骤，预见小组需要借助前瞻性认识和基于经验的比照，进行未来中长期资源基础和能力评估、企业发展远景建构，描绘企业内外部包括资源基础、技术、市场及政策等多方面要素的形态与架构联系，形成关于未来的具体情境。例如，格力I系列创意的产生就源于企业领导小组对原有技术沉淀的衡量及柜机空调未来形状的预判，进而推演出I形态柜机空调及其对应的工艺技术需求、消费者使用方式等。在形成备选策略阶段，格力基于总体情境和各部分具体情境形成初步目标导向和实现路径。例如，建立多个产品模型、多条技术实现路径，形成一个备选清单以供后续评估论证。“系统搜索→策略组合→系统论证→共识形成”4个步骤分别对应吸引性预见价值研判和可行性预见资源能力发展，企业基于全面分析论证形成未来多条可行性路径，并在其中共识性地建立次优路径，而这条次优路径既能使得企业价值最大化,又不脱离企业资源与能力发展范围。按照4个步骤，企业需要进行全面的信息和经验搜索，借助知识系统、情景分析、趋势外推、头脑风暴等手段强化全面竞合分析并形成多个合理化策略组合，紧接着进行开放、包容和宽领域的专家论证，从策略组合中建立次优策略共识，统一对未来发展的认识。例如，格力多次召开的I型产品方案评审会，借助多次圆桌会议和德尔菲方法凝聚了公司全体核心骨干的见识，使得I型产品不断逼近符合市场所需的模型。在统一共识的基础上，“规划决策→实践活动”两个步骤进一步确立企业未来图景、技术路线和战略路径。规划决策是企业基于共识形成战略目标和路径，进而指导企业资源配置和能力培植的活动。最终，企业在实践活动中不断将战略图景演绎为现实情境，并将理想图景与现实情境反复比照，当两者产生一定差异或者不符合客观发展趋势时，企业需要重新认识由实践引发的新变化，进而持续优化可行性预见和吸引性预见，实现资源能力与战略目标、价值空间再协同。
图3 企业预见基本流程
企业预见具有解决短期利益与长远发展矛盾、整合企业内部意见形成一致性决策、提高企业适应能力3方面的作用，在近几年日益受到学界重视，但相关研究还十分有限，仍是一个新研究领域。本文首先对企业预见内涵进行系统梳理与详细界定，并基于双元理论逻辑和实践逻辑剖析吸引性预见、可行性预见双元结构，认为吸引性预见和可行性预见的统一协调是合理预见的前置条件。同时，本文在哲学来源、研究范围和研究路径3方面对比分析企业预见与战略规划、资源识别等相近概念的差异，基于此探讨企业预见的开放性、持续性、系统性、有限理性4个特征。最后，结合已有理论思考以及领先企业管理经验，本文剖析企业预见的“情境建构、战略选择、协同反应”三阶段迭代过程机理，建构了两个维度、3个环节和8个步骤的基本流程，对当前研究不足导致的企业预见过程机制不清晰问题作出回应。本文结论丰富了企业预见概念框架，明晰了企业预见过程机理，进一步促进了企业预见理论发展。本文目的在于通过融合管理认知、动态能力与协同演化等理论视角，澄清企业预见术语，以期促进企业预见研究中的学术辩论。
当前，我国经济发展形势和世界经济格局发生了深刻变化，我国经济快速转型使得经济环境、制度环境、社会环境不确定性更加剧烈，企业原有发展路径、模式亟需转变，新发展道路需要探索。另外，中国企业成长至今，已经从最初追赶阶段步入赶超甚至领先阶段，随着全球化进程的加快和竞争的日益加剧，中国企业未来赶超或领先方向在哪里？企业预见作为研究未来的一种方法和工具，如何为我国战略管理研究与实践带来新启示？如何推进预见理论体系学术研究？这值得广大研究者重视。本文建议未来对以下3个方面进行深入探究。
(1)概念内涵与理论体系建构。其一，目前尚未对企业预见定义形成统一认识，关于企业预见结构维度的探讨有待加强，且企业预见测量工具有待开发。企业预见虽然日益受到学界重视，但相关研究文献还较少。现有研究主要是从过程视角、动态能力视角、认知研究视角探讨企业预见概念，但不同视角下的研究结论仍在存较大差异，对概念内涵与外延的认识有待形成共识，进而推进企业预见理论的深入发展。此外，由于企业预见在很大程度上取决于决策者价值取向与认知、判断力，具有较强的内隐性，并且涉及对极具不确定性未来的见解，其准确性和有效性还受到时间因素的影响，因此对企业预见构念的操作化和测量存在较大困难。但是，企业预见研究要获得合法性，需要进一步明确企业预见结构维度，开发出系统且有效的测量工具，进而深入推进企业预见概念内涵研究。其二，需要推进企业预见理论构建与方法探索，特别是中国情境下的企业预见理论研究。在当前不确定性加剧环境下，一些国内外企业通过预见降低不确定性和增强外部抵抗力，从而实现了基业长青和达到世界一流水准。因此，需要基于成功企业的实践经验强化企业预见过程、预见模式及相关理论体系建构。同时，由于中国经济转型、制度转型、产业组织形态转变、东方哲学与文化差异等因素，中国企业发展环境与欧美企业存在较大不同，因此探索一套符合中国企业情境的预见理论体系、方法论体系，特别是中国领先企业的预见模式，以及探索在中国经济转型、产业组织形态转变、企业国际化、企业赶超欧美企业过程中，已经取得巨大成就的企业如何开展企业预见实践，其预见机制、模式、方法是什么？
(2)将企业预见作为战略管理研究的重要议题。当前，战略管理研究主要基于战略规划学派与资源基础观、动态能力等理论视角，虽然每个理论观点都为战略管理研究作出了巨大贡献，但对管理适应和环境选择互动的解释力度仍然不够。同时，关于动态能力、资源基础等的研究重在客观实在的表征，而缺乏对企业未来的建构，不能回答“应该是什么”的问题。如何根据企业未来所处情境谋划企业未来、理性选择适应企业发展道路、提高企业环境适应力成为战略管理研究必须解决的问题，这也正是本文建议将企业预见这个新话题引入战略管理研究的原因。预见作为战略决策的重要先决条件和研究未来的重要方法及工具，越来越受到战略研究学者的重视，对战略情境的预见也因此成为战略决策的关键内容。因此，战略情境预见应成为战略管理研究中的重要主题，需要通过预见对情境进行质疑和系统性研究，包括环境、组织和人的互动，甚至延伸到政治、经济和技术等宏观环境，对企业所处网络及科技动向、市场动态、制度距离等外部情境未来动态开展主动、持续、开放的战略情境预见，洞察未来影响企业竞争优势的外部驱动力量，开放性地建构外部情境与企业内部情景要素联动关系，为企业经营提供参考依据。
(3)预见方法开放程度权衡及有效性和可行性评估。企业预见开放程度应适当，较高开放度的预见虽能帮助管理者和研究者捕获更多信息，全面挖掘驱动变化的因素、探测更多可能性，但先入为主观念、策略与逻辑混淆、与他人意见不兼容等会导致结果与客观事实偏离，而以模型和趋势为基础的较低开放程度的预见与开放预见相比，虽能聚焦某一领域进行严谨分析，洞察其演变趋势，但捕获的信息更少，会遗漏可能发生的未来。企业预见如何权衡预见开放程度？企业开展预见实践，如何在组织、知识结构、预见流程上借用他人经验对未来进行研究？同时，预见也可能是基于过去实践经验搜索对可能发生未来的研究，如何评估时间导向、认知有限理性对预见准确性的影响？如何评估预见方法的有效性和可行性？
总之，企业预见正逐渐进入战略管理研究者视野，并发挥了重要作用。企业预见不仅拓展了战略管理研究新领域，还为战略管理研究提供了新研究路径和视角，弥补了战略规划与资源识别研究的局限，可以更加全面、开放地研究未来企业竞争优势驱动力量，帮助企业作出战略选择和战略调整，为战略管理研究提供全新视野。因此，期待今后有更多学者加入到企业预见研究领域，推动这一领域发展。
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