初创战略导向对新创企业存活率的影响机制

党的十八大以来，“大众创业、万众创新”成为新常态下中国经济新一轮发展的重要引擎，也是深入推进创新驱动发展战略的重要抓手。新创企业可以直接或间接创造就业岗位，形成新产业或振兴旧行业，推动社会经济增长、提升我国在全球的竞争力，是“大众创业、万众创新”的关键一环。

然而，新创企业存活率低始终是困扰企业家、投资者和政策制定者的现实难题[1-2]。Shook等[3]发现新创企业存活率约为5%～20%，新创技术型企业5年后存活率下降到21.9%；Song等[4]发现11 259家新创技术公司中， 2 471家5年后仅有5名员工。中国新创企业存活率比美国更低，《2017中国创新创业报告》显示，2017年国内150家死亡的新创企业中，46.67%存活不超过5年，而大学生创业企业存活率仅有1%。因此，如何提高新创企业存活率成为企业界和学术界共同关注的重要课题。

关于新创企业存活率影响因素，有学者整理出创始人和创始团队特征、初创战略导向、战略性能力、环境条件、风险属性及组织结构特征5个因素[5]；也有研究提炼出24个重要的影响因素[4]。其中，初创战略导向倍受学术界关注，即新创企业创立之初，进入新市场或面对环境不确定时，在资源配置、战略决策等方面所持的观念和表现的姿态[6]。初创战略导向是新创企业创立和发展的分界面，长期影响着企业存续与发展，且对企业初期发展影响力最强[4]。初创战略导向是影响新创企业存活率的关键前因变量，是企业培养与维系可持续竞争能力的决定因素，为企业产生适宜的行为并获得卓越绩效提供了保障[7]。但目前学术界缺乏关于“不同的新创企业初创战略导向对企业存活率影响差异”的实证研究，多聚焦于企业绩效和创新绩效方面。换言之，在初始条件约束以及自然选择压力下，初创战略导向对新创企业成长的影响机理及结果被忽略[8]。因此，亟待深度剖析不同初创战略导向对新创企业存活率的差异化影响机理与效果，进而为新创企业选择适宜的战略导向、提高存活率提供指导。

鉴于初创战略导向对企业未来存续存在巨大影响及现有理论研究不足处，本研究关注创战略导向与新创企业存活率间的关联，将初创战略导向视为提升新创企业存活率的重要前因和行动机制，实证分析不同类型初创战略导向对新创企业存活率的差异化影响。

1 研究述评

1.1 初创条件与印迹效应理论

新创企业初创条件既包括外部市场环境和竞争环境，又包括内部资源禀赋，如创始团队的能力和经验、初创期战略行动等，会对企业未来绩效和可持续发展产生重要影响[5]。组织印迹理论指出，创业企业的结构、特征和决策是由创业背景、先验经验决定的，不会随环境变化而改变[5]。初创条件决定了企业的实践、战略、结构和绩效等特征，进而对企业未来发展轨迹和生存产生持久性影响[8-10]。组织印迹理论认为，初创战略长期影响着新创企业绩效。因此，在研究战略性能力对新创企业的影响时，关注初创战略类型十分有必要。但鲜有研究者从这方面展开分析，导致战略性能力、初创战略与企业绩效之间的关系未得到充分检验，不同类型的初创战略对初创企业存活率的差异化影响更是被忽略了。

1.2 新创企业早期存活率

与成熟企业相比，新创企业失败概率更高，这是因为新创企业普遍存在“新生弱性”[5,11]，即资源不足、资源开发能力弱、管理经验不足、组织合法性缺乏等。为了维持日常运营，新创企业必须克服新生弱性，而资源、经验、能力、合法性增强可以追溯到新创企业的初创环境、创始团队和战略导向[10,12]。

新创企业拥有的资源非常有限，任何外部冲击都可能耗尽资源并引致失败，这些冲击包括产品开发或商业化延迟、创始团队判断失误等。而企业预留一部分原始资源有助于其在获得新资源(运营现金)之前维持日常运营，降低创业失败风险。此外，原始资源耗尽后的净资产流(现金)出现时间和规模决定了企业是否能克服“新进入者缺陷”而得以存续。

1.3 企业战略与早期存活

企业战略是一个多维概念，处于不同生命周期阶段的企业会选择不同的战略方案。初创阶段，创业者面临的首要问题是如何使产品、服务被市场接纳，收回投入以维持生存和成长。不同的战略导向导致企业资源获取、组合及利用速度、性质和方法存在差异[6]，这与“新进入者缺陷”的克服密切相关[10]。

既有研究关注到企业战略[9-10]和战略导向[7,13]，有学者聚焦于企业内部特征对战略性能力与企业绩效关系的影响，并指出战略类型是最重要的影响因素。例如，市场能力与市场导向互为互补性资产，对企业绩效发挥着正向促进作用[14]。Song等[15]应用Miles-Snow战略框架证实了战略类型对企业能力与绩效间关系存在影响。但这些研究多数是基于成熟公司样本展开，对新创企业关注较少。

初创战略于新创企业而言有两种重要功能：①影响新创企业人力资源、企业运营、企业资源整合及产品开发策略；②使新创企业有效利用初创团队已识别出的市场机会，及时获取可观的现金流以及维持后续资本投入，保证企业可持续发展[9-10,16]。不同的新创企业会采用不同的初创战略，而这决定了企业发展方向、资源需求、消费模式、战略性能力拓展等方面的差异性，极大影响着新创企业能否克服新生弱性[9-10,16]。

1.4 战略导向理论

战略导向在一定程度上反映了企业能力[17]。战略导向不会直接为企业带来绩效[7]，企业还需要具备与之匹配的补充性能力才能获得高绩效。

战略导向理论研究关注战略导向的涵义及其对企业绩效的作用机制两个方面。首先，战略导向涵义的研究视角主要有行为视角、方向视角、文化视角和资源视角[18]。有学者沿用Miles-Snow框架，将战略导向分为探勘者、分析者、反应者、防御者4种类型[15]。方向视角下，研究者将战略导向分为客户导向、竞争者导向、技术导向、创业导向、市场导向、学习导向和跨国成长导向、资源导向等[18,20]；行为视角下的战略类型划分比较一致，均遵循Venkatraman[7]提出的6个维度。其次，战略导向对绩效的作用机制包括直接作用、中介作用及调节作用3条路径[20]，以此揭示战略导向与企业绩效关系的“黑箱”，探寻战略导向对组织绩效作用的边界条件。但从目前看，中介作用机制和调节作用机制研究较多，而直接作用机制研究较少[20]。

2 研究框架与研究假设

2.1 研究框架

本文基于组织印迹理论、战略导向理论以及企业资源基础理论[7,19]，从行为分类视角出发，研究所有战略导向维度对企业绩效的作用机制，见图1。国外相关研究主要使用分类法划分初创战略导向，其中Porter[21]的观点最具代表性。但是，Venkatraman[7]指出分类法存在“只能对不同组别进行比较，无法反映组内差异”的缺陷，因此本研究采用Venkatraman提出的STROBE六维划分方法，包括竞争企图性、分析性、防御性、前瞻性、先动性和风险承担性战略导向。

2.2 研究假设

2.2.1 竞争企图性战略导向与新创企业存活率

竞争企图性战略导向型企业通过持续降低价格以吸引客户、抢占市场份额，往往会引发价格战，破坏市场秩序。价格战的后果一般是灾难性的，会极大损害企业绩效，对小型新创企业影响更甚——行业中成熟企业或重点企业拥有更强的资金实力、更优的品牌声誉、更强的价值网络，这都有助于缓解价格战引发的冲击。所以，竞争企图性战略导向型新创企业比成熟企业面临更恶劣的生存环境。其中，信息不对称、交易成本高、社会资本匮乏等为新创企业业务拓展带来了更加严峻的融资困境[22]。加之企业发展历程短、合法性缺乏、绩效信息不完整等，大多数新创企业很难通过交易的形式获取外部资源，只能选择自筹资金维持运营[12]。然而，自筹资源有限，对新创企业业务扩张支持力度不足，导致其生存前景并不乐观。此外，在激烈的竞争中，新创企业创始团队过度自信、高估自身才能、盲目扩张，都会降低组织资源配置决策质量，从而增加新创企业失败的风险。因此，本研究提出以下假设：

H1：竞争企图性战略导向对新创企业存活率有负向影响。

2.2.2 分析性战略导向与新创企业存活率

分析性战略导向型新创企业强调不同职能部门间有效协调的重要性[7]。高效协调会孕育出较高的组织合意，形成组织惯例并发挥对组织行为稳定和变革的双重效应，保障组织目标有效实现，最终带来卓越绩效产出。

在制定商业计划和战略规划时，企业就生存发展中的关键节点进行预先讨论，积极寻找解决方案。例如，当现金流出超过流入时，企业会制定融资方案，因为现金流是新创企业生存与发展的命脉。因此，预先把握现金需求、制定融资方案的企业更有可能保持良好的金融流动性，从而获得更大的生存机会。换言之，商业计划和战略规划通过预先评估风险危机、寻找问题解决方案，加快产品开发速度，降低新创公司失败的可能性[23]。

此外，分析性战略导向下，企业更倾向于使用管理信息系统和技术，制定、实施、监控各类组织规划与计划。例如，DSS(决策支持系统)具备多样化的分析功能，通过统计和财务分析、图形显示、得分和指示板设备输出决策信息，为决策者提供信息支持[24]。又如人力资源规划技术可以预测组织未来人力需求、评估企业高管成员绩效、设计人力资源发展计划，进而为人力资源管理助力。由此，提出如下假设：

H2：分析性战略导向对新创企业存活率有正向影响。

2.2.3 防御性战略导向与新创企业存活率

战略导向的防御性高低反映了企业对产品、技术及市场保护程度强弱[7,24]。防御性战略导向强调运用合理的方法、工具，降低成本、提升效率，进而实现对产品、技术及市场的防守目标[7]。防御性战略导向型新创企业遵循当前产品、核心技术、制造过程及选定的市场细分，通过不断提高生产效率、降低生产成本，改善企业绩效、提高存活率[17]，而全面质量管理、Just in Time(JIT)及其它精益管理技术是其主要手段。例如，精益管理技术有助于减少库存、降低成本、减少浪费、提高对顾客的响应能力和生产率，从而极大降低新创企业现金消耗。因此，现代生产管理技术可降低新创企业外部融资需求[25]，有效改善其生存前景。由此，提出如下假设：

H3：防御性战略导向对新创企业存活率有正向影响。

2.2.4 前瞻性战略导向与新创企业存活率

前瞻性是组织敏锐识别并把握市场新机遇的意愿性和先导性[26]。前瞻性战略导向型企业在作关键决策时，会顾及长期发展，往往会在市场销量、客户偏好、行业发展趋势监测与预测方面投入更多注意力及资源[7]，市场、客户以及行业现状、发展信息是企业成功创新、高效管理现金和改善企业生存前景的关键驱动[1]。前瞻性企业的扩展能力更强，能获取较高的利润率、付出更低的成本，通过提升财务绩效和市场占有率维持组织发展。缺乏前瞻性的企业大多数以跟随者的身份存在于现有行业中，是现有行业标准和规范的被动接受者，处于竞争劣势地位[26]。

企业一般会使用假设分析方法对市场、客户及行业进行长期监测，评估、预测特定假设对企业存继关键性指标的影响。该方法的应用使企业家得以通过改变模型参数或关系，便捷、客观地评估、预测企业未来发展趋势，并针对企业未来的财务需求，作出针对性的决策建议(如最优现金规模、最佳现金注入时机等)。因此，本研究提出如下假设：

H4：前瞻性战略导向对新创企业存活率有正向影响。

2.2.5 先动性战略导向与新创企业存活率

先动性战略导向型企业通过不断推出新产品或者保持技术领先水平，以占据市场主导地位，进而提高企业生存机率[7]。采用先动性战略导向的新创企业是行业领导者而不是追随者，认为抓住新市场机遇不仅是建立先发优势的最佳策略，还是可持续竞争优势的关键来源[1,19]。先动性战略导向型新创企业比竞争对手更早向市场导入新产品、新服务，以抢占先发优势，提升新创企业声誉及品牌价值[27]，并利用经验曲线建立成本优势，在提高市场占有率的同时获得溢价[21]。因此，先动性战略导向能改善新创企业现金状况，促进产品、服务推广，进而赢得顾客和市场青睐，拓展生存发展前景[6]。此外，在风险资本家看来，先动性战略导向为新创企业建立市场与技术优势，从而拥有更好的生存机遇。由此，本研究提出如下假设：

H5：先动性战略导向对新创企业存活率有正向影响。

2.2.6 风险承担性战略导向与新创企业存活率

风险承担性反映了企业在作资源配置决策及产品和市场选择时，愿意承担的风险程度[26]。高风险会带来高资源消耗，导致资源利用混乱和配置无序，既会扰动企业内部正常运作，也会阻碍新产品、新服务开发[11]，最终降低企业绩效，限制新创企业生存与发展。有文献研究表明，巨额投资分配、彻底偏离现有产品或市场的行为等高风险战略行为与创业失败正相关，会引致低业务绩效，增加了企业失败风险。新创企业失败风险最高，这是因为企业进入新领域、新市场，团队成员需要学习新知识、构建团队信任关系[5]。当新企业运营高风险项目，采用与原有技术轨道截然不同的新的生产技术时，风险小组成员往往惯用“一刀切”而不是“阶段性”的方式对高风险项目进行经验审批，而这会增加项目失败风险，不利于新创企业存续与成长。由此，本研究提出以下假设：

H6：风险承担性战略导向对新创企业存活率有负向影响。

3 研究设计

3.1 深度访谈

研究分别选取3个成功和失败的新创企业，在数据收集前对这6个企业的创始人开展深度访谈。访谈结果显示：企业建议的初创战略导向维度与Venkatraman[7]提出的STROBE六维度一致；企业启动运营第一年的战略方向是影响企业生存率的关键。通过深度访谈，证实了本研究所用整体研究框架、变量维度及测量题项具有可行性、合理性。

3.2 取样设计

VENSURV项目关注新创企业生存情况长达8年，样本取自Dun & Brdstand公司数据库(D&B数据库)中列出的新创企业。因此，本研究选用VENSURV项目采用的企业样本，涉及5大类行业：电话和无线通信设备；音频、个人电子、消费电子电气设备、电子元器件及附件；电脑游戏、电子游戏和玩具；数字成像、半导体、计算机硬件、软件/嵌入式技术、计算机相关产品；家庭数据网络、集成家庭系统和家用电器，数量分别为34家、107家、110家、112家与100家。

3.3 数据收集

3.3.1 初创战略导向

本研究采用问卷调查法收集样本企业初创战略导向数据。具体而言，每年编制符合样本标准的新创企业列表并按照学术研究规范步骤设计调研问卷，采用邮包投递的方式，送交给所有符合标准的新创企业。邮包包含一张名片、一封致问卷填写者的信、一份调查问卷、一个邮资已付且回信地址已经填好的信封以及一份可供问卷填写者参阅的研究报告清单。为了提高调查回复率，研究者发送4封信件跟踪邮包，在某些情况下会与被试者进行电话和传真沟通。连续4年的调查数据见表1，523名问卷填写者中有512名为新创企业创始人，有11名被认为是新创企业的重要战略决策者。

3.3.2 新创企业成活率

新创企业寿命以其作为独立企业经营的年数表征。本研究每年12月统计样本企业生存情况，即“健康检查”。若一家企业在“健康检查”时破产，则该企业在日历年被归为“死亡”，并记录该企业寿命；若一家企业在“健康检查”时合并或出售给另一家企业，则归为“删失”，并记录该企业寿命；若一家企业在“健康检查”时仍在运作，则该企业被归类为“存活”，不作记录；若一家企业在数据收集过程结束后仍在运作，则该企业被归类为“删失”，并记录该企业寿命。

在“健康检查”期的最后一年，仍有68家公司为独立企业，38家公司当年或当年之前合并或出售，417家公司当年或当年之前破产。对于在数据收集结束时仍然在运行的新企业，公司被分类为“删失”，并记录其寿命，具体情况见表2。

3.4 变量测量

3.4.1 初创战略导向

初创战略导向6个维度测量参照Venkatraman[7]开发的量表，题项采用Likert 7点评分法打分，要求填写者根据企业风险形成阶段第一年战略实际状况填答问卷，1表示“强烈不同意”，7表示“强烈同意”。

3.4.2 新创企业存活率

对于企业生存时间T这一连续型随机变量，建立生存模型，其累积分布函数用F(t)表示：

采用生存函数分析存活率，有:

S(t)=P{T≥t}= 1-F(t)

概率密度函数为：

其中，S(t)是企业生存时间大于t的概率。由于T∈(0,+∞)，F(0)=0和S(0)=1，所以S(t)是t的非增函数。并且，根据COX[28]的研究，本文将危险率函数(Hazard Function)定义为时刻t的瞬时死亡率，即：

由此，概率密度函数、生存函数和危险率函数之间的关系如公式(5)-(7)所示。

危险率函数不是概率密度函数，它对应着每一单位时间事件(失败)的数量。危险率无法直接观测，通常用数据估计得到。危险率函数形式多样，本研究假设生存时间函数分布类型未知，采用形式灵活、应用广泛的相对风险模型[28]。

新创企业所处行业可能会对结果产生重要影响，导致研究结论不准确。因此，本研究将行业设置为虚拟变量，纳入研究模型。

4 研究结果

4.1 信度、效度及描述性统计分析

首先，本研究采用测量模型的整体拟合指标、标准残差和Cronbach's α系数测算各变量的内部一致性。结果显示，测量模型的整体拟合指标x2/df为3.51、GFI值为0.90、CFI值为0.90、NFI值为0.87、RMSEA值为0.07(如表4所示)；90%的标准化协方差矩阵中的元素小于2.58；各变量Cronbach's α系数均大于0.7且最小值为0.74(如表3所示)。由此判定，各题项具有较高的内部一致性。

其次，本研究采用因子载荷、平均提取方差(AVE)测算量表收敛效度。结果显示：所有题项具有较高的因子载荷(如表3所示)，且因子载荷最小t值为8.69；除变量“防御性战略导向”的AVE值接近0.5外，其余各变量AVE均大于0.5(见表3)，说明量表具有较高的收敛效度。

再次，本研究采用卡方差异及AVE与共享方差比较测算量表判别效度。卡方检验方面，采用比较未限制模型与限制模型的卡方值差异测算量表判别效度，结果显示：潜变量卡方值差异量均具有显著性，说明两个模型显著不同；未限制模型的卡方值显著小于限制模型，表明两个变量在构面之间具有判别效度；所有配对构面的卡方值差异量均在p<0.05的水平上显著，表明所有构面均判别效度佳。AVE最小平方根(0.66)大于最大相关系数(0.48)，进一步证实了本研究所用量表具有良好的判别效度(见表4)。

最后，本研究对理论模型中的各变量进行Pearson相关分析，得到各变量均值、标准差及相关系数如表4所示。结果显示，各变量显著相关；平均方差提取量的平方根明显大于变量间相关系数的绝对值，这为研究假设检验提供了初步判断证据。

注：对角线上的黑体数字为AVE平方根，非对角线上的数字为变量间相关系数；测量模型的整体拟合指数：

因子载荷最低t值=8.69，最低Cronbach's α=0.74；所有卡方检验结果在p<0.050显著水平；***与**分别为0.001、0.05水平下显著

4.2 假设检验

由表5可知，对数似然比、得分值和Wald值的统计学意义显著(p<0.010)，说明COX比例风险回归模型参数估计可以解释各种初创战略导向对新创企业失败风险的影响；至少存在一个或多个初创战略导向是影响新创企业存活率的决定因素。卡方检验表明(见表6)，新创企业所处行业这一个虚拟变量并不显著异于零。因此，可以推论新创企业存活率无显著的行业效应。

由表6可知，前瞻性战略导向对新创企业存活率无显著影响，H4未能通过验证。竞争企图性战略导向(p<0.050)以及分析性、防御性、先动性和风险承担性战略导向均显著影响新创企业存活率(p<0.010)。具体而言：

竞争企图性战略导向与新创企业失败风险比的回归系数为0.11(p<0.050)，表明资源禀赋和市场经验有限的新创企业采用竞争企图性战略导会更加接近市场和竞争对手，将面临较高的失败风险，H1得到验证。

分析性战略导向与新创企业失败风险比的回归系数是-0.19(p<0.010)，表明当新创企业采用分析性战略导向以洞悉市场和竞争对手时，将面临较低的失败风险，H2得到验证。同理，采取防御性(β=-0.14，p<0.010)以及先动性(β=-0.29，p<0.010)战略导向的新创企业会面临较低的失败风险，H3与H5得到验证。与防御性战略导向相比，先动性战略导向对于新创企业而言意味着更高的存活率。

风险承担性战略导向与新创企业失败风险比的回归系数是-0.38(p<0.010)，表明采用风险承担性战略导向的新创企业具有更好的生存前景，这与研究假设矛盾，H6未能通过验证。此外，该结果还意味着：在6种战略导向中，采用风险承担性战略导向的新创企业存活率最高。

注：*、**分别为0.1、0.05水平下显著，所有假设验证均采用双尾检验；危险率=eβ；危险率变化百分比=1-eβ，该值意味着某协变量增加1个单位，失败风险增加的比率。行业编号为，行业1:电话和无线通信设备行业，行业2:音频、个人电子、消费电子电气设备、电子元器件及附件行业，行业3:电脑游戏、电子游戏和玩具，行业4:数字成像、半导体、计算机硬件、软件/嵌入式技术、计算机相关产品，行业5:家庭数据网络、集成家庭系统和家用电器

5 结语

5.1 研究结论

(1)竞争企图性战略导向与新创企业失败风险正相关(β=0.11，p<0.050)。竞争企图性战略导向每增加1%，新创企业失败风险增加12%。该结论符合本研究预期，但又与大多数相关文献观点相反，其原因在于：竞争企图性战略本质上是以牺牲企业现金流或盈利能力为代价的市场竞争导向，在这种激进的竞争较量中，一方面，资源本就有限的新创企业往往难以承担持续性现金损耗而陷入生存危机；另一方面，拥有更多稀缺资源且具备相应合法性的竞争者可以轻松摆脱竞争企图性战略型新创企业的追赶。

(2)分析性战略导向与新创企业失败风险负相关(β=-0.19，p<0.010)。分析性战略导向每增加1%，新创企业失败风险降低17%。该结论与本研究预期及现有文献观点吻合。分析性战略导向下，企业内不同职能部门之间的协调性较高，这会带来组织合意，从而有效保障组织目标的实现；分析性战略导向的践行往往以现代管理信息系统为工具，提升了组织战略规划、商业计划以及重大决策的科学性、合理性，最终显著改善新创企业生存前景。

(3)防御性战略导向与新创企业失败风险负相关(β=-0.14，p<0.010)。分析性战略导向每增加1%，新创企业的失败风险降低13%。这一结论亦与本研究预期及现有文献观点吻合。TQM、JIT、TPM等仅在成熟公司使用的现代生产管理技术，现今在新创企业中也得到运用，有利于改善生产效率、实现生产成本跟踪与控制、提高产品质量，进而降低失败风险、增加生存机会。

(4)前瞻性战略导向与新创企业存续相关性不显著。该结论与本文原有假设及现有文献观点相反，其原因可能在于：本研究所选样本企业均有风险资本支持或者正在应用基于Bootstrapping算法的自扩展技术(一种被广泛用于知识获取的机器学习技术)，其运营可能具有短期性。前瞻性战略导向对5个行业的新创企业均无显著性影响，预示着5个行业的新创企业生存模式没有明显不同。

(5)相对于分析性和防御性战略导向，先动性战略导向型新创企业表现出更高的存活机率(β=-0.29，p<0.010)。先动性战略导向每增加1%，新创企业失败风险降低25%，这与现有研究观点一致。在该战略导向下，新创企业往往更重视创新，通过持续搜寻、捕捉市场机遇，先于竞争对手将新产品、新服务推向市场，从而在激烈的竞争中获得先发优势。因此，相较于采用保守战略的新创企业，其拥有更好的生存前景。

(6)风险承担性战略导向与新创企业存活机率显著正相关(β=-0.38，p<0.010)。风险承担性战略导向每增加1%，新创企业失败风险降低32%。一种可能的解释是，与内部现金流充裕的成熟企业相比，新创企业对外部融资的需求更强[27]。外部资金由私人风险资本与风险资本家(或者天使投资人)资金组成，其投入要求在短期内获得高回报。因此，新创企业须承担远高于平均水平的风险才能获得生存发展的可能。另一种解释则与熊彼特的论点有关，即创新者最初面临的不是竞争，而是新产品、新服务研发及销售风险。本研究考察的新创企业为市场带来了诸多重大创新，如果其创新产品被市场认可，就会制定风险偏好的战略导向，并在一段较长时间内持续提供系列创新产品，以进一步提升短期和长期绩效，改善生存前景。

5.2 理论意义

(1)本研究遵循组织印记理论，探讨战略导向与创新企业存活率关系，为相关研究提供了一个新的思路。将新创企业初创期战略导向视为影响其存活率的行动机制，构建“初创战略导向-新创企业存活率”理论模型，为新创企业战略管理提供了理论依据。

(2)本研究按照组织战略行为差异，将初创战略导向细分为竞争企图性、分析性、防御性、前瞻性、先动性和风险承担性6个维度，拓宽了初创战略导向的策略空间。研究实证检验了上述6种初始战略对新创企业生存前景的差异化影响机理及结果，进一步厘清了不同初创战略导向与新创企业存活率之间的关系，为理解战略导向对企业绩效的直接作用机制提供了实证依据，同时扩展了战略导向理论在新创企业中的运用。

(3)本研究采用相对风险模型构建危险率函数，刻画出解释变量与存活率之间的函数关系，通过对523家美国新创企业进行调查研究和“健康体检”，最终获取这些企业关于初创期战略和生存时间数据，这为新创企业存活率相关研究提供了实证证据。

5.3 管理启示

(1)对于想成为创新者的新创企业而言，应该重视初创战略导向的主动性和风险承担性对新创企业生存的显著积极影响。结果表明，二者同时增加1%，新创企业失败风险降低57%；对管理者而言，主动性和风险承担性战略导向有利于新创企业孕育重大创新，不仅能获得经济回报，还能拓展生存前景。因此，对新创企业管理者来说，必须培育敢于承担风险的企业精神，注重培养潜在机会识别、利用能力，以实现企业成长与发展。

(2)对于市场中模仿者的新创企业而言，分析性和防御性初创战略导向有利于改善新创企业生存前景。其中，分析性战略导向可以提升组织合意、组织规划与重大决策质量；防御性战略导向强调降低成本、提高效率，利用成本控制系统监测和改善新创企业存活率。不过相较于主动性和风险承担性初创战略导向，这两种战略导向对新创企业生存前景的改善程度较低。

(3)竞争企图性不仅不会改善反而会侵害新创企业生存前景。由于新创企业资源禀赋有限、运营经验不足，积极参与市场竞争、追求市场份额将为其带来高失败风险，尤其是在企业初创阶段。因此，管理者应慎重选择竞争企图性作为企业的战略导向。

5.4 局限与展望

本研究仅基于已获得的美国公司数据实证检验了战略导向与企业存活率关系，结论可能不适用于中国新创企业，因此未来研究可以拓展样本范围，基于国内新创企业数据探讨不同类型战略导向对新创企业存活率的影响以及与美国公司结果的差异；在田野调查中，很多中国企业家不愿意提供公司初创战略导向信息，但若研究团队为其提供中美数据对比，能提高企业参与信息披露的积极性，更有利于研究的开展；本文未将影响新创企业存活率效果的空间边界条件纳入研究框架，未来可通过中美比较分析，探究空间边界条件对“初创战略导向—新创企业存活率”关系的调节作用，进而为新创企业制定与所处时空情境相匹配的发展策略提供指导。

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