开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
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进入21世纪，在不确定的外部环境下，企业传统商业模式和管理架构遭遇巨大挑战，已有资源优势被快速模仿或替代，消费者需求频繁更迭，行业边界日趋模糊，跨界竞争对手持续涌现。一定意义上讲，诺基亚、柯达等昔日标杆企业的没落衰败，多败于其环境应变能力不足。相反，华为、海尔、腾讯、小米等中国企业崛起也无一不与柔性能力培育密切相关。因此，如何增强自身变革、创新与柔性能力，成为企业复兴与蓬勃发展之基。
依据战略人力资源管理理论，组织核心竞争力提升有两条路径：一是构建具有战略特征的企业人力资源管理系统；二是拥有具备组织专属特质的员工队伍(workforce)[1]。在动态性日益增强的外部环境下，如何通过柔性人力资源配置培育员工队伍柔性能力成为当务之急。组织柔性能力是一个内涵丰富的集成概念，体现在诸多维度上，但从人力资源柔性管理视角，突出表现为员工队伍技能延展力，具体形式为组织具备的以员工为载体的前摄性KSAOs(知识、技能、能力库)，是一种不断更新和拓展的潜在能力束。从这种意义上讲，员工技能延展力既是企业创新之源，也是促使组织柔性化及推动其持续成长不可或缺的战略资源。
与此同时，学术界开始从人力资源柔性视角，透视柔性人力资源管理—组织成长性绩效的“黑箱”[1-4]，虽研究成果颇丰，但仍存在以下不足：①出于思维惯性，现有研究大多关注人力资源柔性的整体影响效应及桥接作用[2，4]，而人力资源柔性构念内涵丰富、界定多元化，异质性维度势必存在相悖的作用逻辑和传导机制。因此，抽象出或锁定于能够反映事物间本质特征的核心概念至关重要。从战略人力资源柔性能力视角出发，技能延展力是指一种能够凸显企业面对复杂动态环境时的前瞻性认知和更新能力，对于组织成长至关重要。但学术界对技能延展力这一关键维度的重要桥接作用关注不够，对其内在作用机理缺乏深入探究；②研究视角较为趋同，偏重对某一特定类型柔性人力资源管理模式的探讨，如高绩效工作系统[4]、平台型HRM[5]、高参与人力资源实践[6]、包容型人才开发模式[7]等。但该范式的缺陷在于秉承一元论视角，将企业人力资源管理系统作为单一而非多元模式，既制约了对其结构性运行机理的深层揭示，也难以准确反映现实中企业在不同生命周期，或不同事业部/业务单元内多种人力资源管理模式并存的现象，无法立体化透视组织内部在人力资源配置与管理上的结构差异性，及其与组织绩效之间的复杂运行关系；③已有文献大多将战略匹配性(fit)与柔性(flexibility)视为非此即彼的替代关系，即仅聚焦于匹配性[8]或柔性研究[2-4,5]，鲜少从匹配性和柔性结合视角，将战略、组织与人力资源管理进行整合性研究。并且，多停留在静态或较少变量关系探讨层面，缺乏系统性、结构化、多变量和多维度理论探索与实证分析。
基于上述研究缺口，本文从战略人力资源管理构型观和动态能力理论出发，借鉴“结构(管理构型)—行为(柔性能力培育)—绩效(组织绩效)”研究范式，构建“柔性人力资源管理构型—技能延展力—成长性绩效”分析框架，立体化剖析人力资源管理内部异质性组合的本质特征，凸显多重战略匹配的人力资源管理构型与技能延展力的复杂互动关系，及其对组织复兴与成长的关键性作用。
构型观(configuration view)为一种基于结构主义和系统论的思想或方法论，强调多种要素相互依存组成的整体或变量之间的和谐组合，能够产生同一组织内部要素构成的组合形态之间的互补协同效应。构型理论自上世纪末开始应用于战略人力资源管理研究，主要分析各种人力资源实践的捆绑形态如何形成差异性和结构化有机系统或模式，强调多变量之间的殊途同归效应(equifinality)，认为不同要素组成的差异化组合形态都可能达到理想的绩效表现[9-10]，即良好组织绩效的实现途径并非唯一，而是存在若干合适、有效的人力资源实践捆绑或组合。
战略人力资源管理构型观理论体现了多重匹配关系(multiple fit)：①通过人力资源管理活动之间的相互补充和支持形成有效的人力资源系统形态，从而实现最大化横向匹配(horizontal fit)。人力资源实践之间的有效组合(构型)对组织绩效产生的积极影响大于组合内单个人力资源实践独立影响的总和；②人力资源管理必须与其它企业职能，如组织战略、组织结构、经营业务等相适应和契合，达成纵向匹配(vertical fit)，才能有效促进企业成长发展[9]。
基于构型观理论，秉承多重战略匹配理念，借鉴Quinn&Rohrbaugh[10]提出的竞值架构模型(Competing Values Framework，CVF)，本研究选取组织战略(内部聚焦、外部聚焦)和组织结构(开放和封闭)作为维度划分标准，对企业人力资源管理系统进行构型分析，组合形成2×2形态，既体现了人力资源管理系统需要达成各人力资源实践之间的横向匹配，而并非单一人力资源实践的独立效应，也体现了人力资源管理模式需与组织战略、组织结构等组织要素达成纵向匹配。经由构型法，提炼的3种典型柔性化人力资源管理模式如图1所示。
图1 柔性人力资源管理构型
(1)内柔导向型HRM(内部聚焦—开放型HRM)。该模式注重内部化弹性管理，对正式员工队伍强调稳定的雇佣及其保障，积极通过工作丰富化、工作重塑、岗位轮换、自主团队、授权、员工参与等方式对员工队伍进行广泛的差异化能力培训。除专业技能培训外，企业也注重社交能力、沟通能力、客户关系维系能力等软技能培训，提高员工整体技能幅度和技能组合能力。
(2)外柔导向型HRM(外部聚焦—封闭型HRM)。该模式倾向于通过外部资源获取，实现人工成本控制与技能需求满足之间的平衡。具体而言，企业对于多数岗位采用人员灵活配置策略：当某些技能人员出现短缺时，通过市场即时招聘和临时雇佣予以满足。值得注意的是，该雇佣方式多应用于一些专业技能型岗位，以非全日制/兼职员工、个人承接业务的独立签约人员/自我雇佣员工、外聘专家或顾问等临时聘用人员形式配置[11]。
(3)内外兼柔导向型HRM(外部聚焦—开放型HRM)。该模式强调人力资源管理内外部弹性渗透和平衡：一方面，鼓励内部员工技能开发、知识分享和跨团队协同合作；另一方面，秉承“人才不为我所有，但为我所用”理念，吸纳和拓展外部人才资源，通过非正式员工配置、跨界人员粘结、众包平台、内部创业、外部结盟等方式，构建企业与内外部员工、组织与组织之间的联盟伙伴关系[12]。
根据动态能力理论，企业能够通过革新、整合、重塑、变革内部和外部组织技能、资源、职能的动态能力，灵活应对环境变化，识别潜在机遇，获取瞬时竞争优势[13-14]。从人力资源柔性管理视角，这一动态柔性能力体现为组织性技能延展力，即员工队伍知识、技能、能力束的深化、延伸和动态组合。
技能延展力(skill malleability)是人力资源柔性能力的重要组成部分[4]，是指为了应对不确定的、动态的外部环境变化，员工队伍展现出来的技能的开拓性、延伸性与主动性应对能力。不仅关注当前与工作相关的技能需求，也能及时预见和满足未来潜在技能要求，是指员工队伍能够主动、快速学习新知识、掌握新方法、执行新任务，提升技能的伸缩性、调整性和快速迁移性，从而实现技能延伸和重构的动态柔性能力[15-16]。
组织成长性绩效是指未来企业在业界生存和发展情况[17]，包括产品创新、商业模式变革、新客户开拓、员工队伍竞争优势提升、声誉及品牌效应攀升、企业影响力提升等，可视为测量或评价企业潜在成长性的长期绩效指标。
近年来，越来越多的学者意识到仅探讨单一类型人力资源管理对组织成长性绩效的线性影响过于简单，无法全面反映企业多种人力资源管理模式并存的现实。因此，按照不同标准构建多种人力资源管理形态，并在此基础上探索差异化柔性人力资源管理形态与成长性绩效的复杂关系成为研究热点。例如，Lepak & Snell[18]根据人力资本的价值性和稀缺性特点，将人力资源系统划分为4种类型：承诺型、生产型、控制型、合作型，随即探讨了不同管理模式的影响效应差异；Verburg等[19]依据“个体—组织”与“服从—承诺”两个维度，将人力资源捆绑划分为4种类型：科层型、职业型、市场型、灵活型。经验证，职业型人力资源系统的创新导向显著高于其它人力资源系统；程德俊[20]将人力资源组合归类为：高参与型、市场型、内核—外圈型和模糊型，其中，内核—外圈型比其它3种人力资源组合具有更高的人力资源产出和新产品绩效；Jiang等[21]从AMO模型出发，认为人力资源系统包括技能提升型、动机提升型、机会提升型，均显著影响员工队伍流失率和企业运营状况；刘小浪等[22]通过跨案例研究，以“人力资本特征”和“员工—组织关系”为维度，提炼出工作型、市场型、关系型、共生型人力资源管理形态，并探索其对组织理性发展的差异化影响和动态演化机制。
借鉴上述研究，依据构型观的“殊途同归”，即差异化人力资源组合可能通过不同的作用路径达成良好的绩效结果，本文聚焦于柔性人力资源管理构型(内柔导向型、外柔导向型、内外兼柔导向型HRM)对组织成长性绩效的立体化积极效应。第一，内柔导向型HRM能够通过员工能力培训、岗位调整、人员重新配置等措施，提升员工队伍技能水平和知识更新能力，灵活满足市场和客户需求，有效适应环境波动，为企业长远发展奠定基础。第二，外柔导向型HRM倾向于从外部获取人力资源，外获人员很多是专业型、职业性人才，凭借稀缺、异质性能力加入企业业务团队，通过对通用型知识的拓展，使知识与技能交流互补，激发员工创意思维，从而有利于调整企业产品/服务、工作流程、商业模式等，对组织潜在发展产生积极促进作用。第三，内外兼柔导向型HRM兼顾组织内、外部柔性协同塑造和获取，对内进行关键人才的技能开发和知识分享，对外维系松散关联的员工和合作伙伴关系，充分发挥每个成员的主动性和创造性，帮助企业在变革与稳定中实现突破和创新，促进其成长。据此，本研究提出以下假设：
H1: 柔性人力资源管理构型正向影响组织成长性绩效。
H1a:内柔导向型HRM正向影响组织成长性绩效；
H1b:外柔导向型HRM正向影响组织成长性绩效；
H1c:内外兼柔导向型HRM正向影响组织成长性绩效。
打开人力资源管理模式与组织成长性绩效的黑箱，即中介效应是战略人力资源管理研究的焦点。例如：Beltran-Martin等[4]指出，人力资源柔性能力在高绩效工作系统与客户持续满意之间发挥中介效应；魏海波等[8]证实，与竞争战略匹配的人力资源管理模式通过人力资源柔性这一重要桥接变量提升企业应对外部环境的适应性绩效；肖艳红等[23]提出，知识管理模式与能力柔性匹配积极影响企业竞争优势；刘翔宇等[5]探究“平台型HRM—组织创新”倒U型关系，识别并厘清了人力资源双元柔性能力扮演的独立中介作用和互动中介作用。既有研究虽具有一定探索性，但仍立足于人力资源柔性的整体效应，尚未聚焦于复杂动态环境与组织柔性能力之间的内在关联性。选择技能延展力作为影响组织环境适应和成长的关键因素，是为了进一步对组织核心动态能力进行解构，探讨这一重要中介变量的战略特征，从而揭示其在柔性人力资源管理形态与组织成长性绩效之间的内在作用机制。
基于此，本研究承继并拓展上述观点，依据动态能力理论，借鉴“结构(管理构型)—行为(柔性能力培育)—绩效(组织绩效)”研究范式，建构“柔性人力资源管理构型—技能延展力—成长性绩效”理论模型，识别多重匹配的人力资源管理构型，促使员工队伍进行前摄性、主动性技能学习，有效激发和驱动重要的动态柔性能力——技能延展力，帮助企业在动荡环境下不断攫取新的竞争优势，树立业界声誉，促进其潜在成长，如图2所示。
(1)内柔导向型HRM强调组织内部柔性塑造，对于核心员工进行宽泛技能培训，包括本岗位技能培训、本岗位外技能培训以及应对岗位变化的超前培训，拓展多技能(multiple skill)和全能力(whole ability)，持续拓展员工队伍能力幅度与深度，培育技能延展性能力，帮助员工迅速预测工作任务的新需求，学习、掌握及应用新技术和新诀窍，从而推动企业长远、可持续性发展。
(2)外柔导向型HRM侧重于人力资源外获，大量外聘专家、技术人员以参与项目或业务合作等方式从事企业临时性工作，积累“组合式”职业阅历，粘着和迁移新信息，分享和沟通行业新技术及工作新流程，补充宽泛、差异性技能储备，促使企业知识不断更新，从而极大地提升员工队伍的技能延展力，提升员工队伍的创新能力和企业潜在发展能力，进而对企业成长绩效产生积极影响。
(3)内外兼柔导向型HRM强调组织边界渗透开放，兼顾组织内外部的频繁互动和相互影响。该模式不仅强调对组织内部员工的培养和锻炼，实现专属性核心知识、技能的保留和传承，而且注重维系非正式雇佣群体和基于业务契约的合作伙伴关系。在这一管理模式下，组织可随时实现人力资源渗透、流动和集散，激发内外部员工之间“鲶鱼效应”，并发现自身技能缺陷，吸纳和补充新技能，聚集发散性、多元化知识并与原有知识有机组合、拓展，从而构建具有前摄导向的知识技能库。由此，组织既能在动荡环境中赢取主动权，亦能积极探索潜在发展机遇，最终在传承和发展平衡中实现良好的成长性绩效。据此，本研究提出以下假设：
H2: 技能延展力在柔性人力资源管理构型与组织成长性绩效之间起中介作用。
H2a:技能延展力在内柔导向型HRM与组织成长性绩效之间起中介作用；
H2b:技能延展力在外柔导向型HRM与组织成长性绩效之间起中介作用；
H2c:技能延展力在内外兼柔导向型HRM与组织成长性绩效之间起中介作用。
图2 研究理论模型
调研数据收集时间为2017年3月至2018年10月，收集方式主要依靠朋友、校友、师门关系积极联系北京、天津、上海、武汉、太原、郑州等多家企业的中高层管理者，通过熟人介绍的滚雪球方法，不断增加样本数量。
研究样本企业分布于辽宁、河北、河南、湖北、湖南、山西、广东、广西、安徽等地，涵盖信息服务业、制造业、金融业等，符合随机抽样要求。样本企业要求组织规模为50人以上，高于Cappelli&Neumark[24]、魏海波等[8]提出的20人规模，同时保证样本企业具备较完善的人力资源管理模式。参考Lepak&Snell[18]的做法，对调查对象进行严格筛选，限定为在所属企业已任职5年以上的中高层管理者，例如人力资源部门经理/总监等，保证其能够对企业现状和未来发展具有较为全面、客观的考量。此外，调查对象特征如下：性别方面，男性占58.2%、女性占41.8%；年龄方面，31～40岁人数最多占61.1%，41～50岁人数占14.8%，其余占24.1%；学历方面，本科学历占74.1%，硕士占19.5%，其余占6.4%。对于中高层管理者采用面对面、电话、微信、邮件、线上电子问卷邀请等方式进行访谈和问卷调查，严格遵循每个企业仅限一位中高层管理者填写问卷的做法，以其填答内容反映所在企业情况。
本研究在正式调研之前，进行了100份调查问卷的预调研，针对预调研情况，邀请20位人力资源专家(具有博士学位的高校副教授和教授，以及具有硕士学位且担任重要人力资源管理工作的企业高层管理者)进行问卷和量表修订。正式调研共发放问卷550份，回收505份，经过认真审查后，剔除有明显填写错误、漏题、前后矛盾的问卷(如S型、Z型)19份，最终获得486份有效问卷，有效回收率为88.4%，样本企业具体情况如表1所示。
表1 调研企业样本数据特征(N=486)
特征特征值频次百分比(%)50～100人8918.3101～500人19039.1企业规模501～2 000人16133.12001～5 000人347.05 000人以上122.510年以下7916.311～20年20742.6企业创立年限21～30年13127.031～40年428.641～50年102.151年以上173.5国企及国有控股企业7615.6企业所有制性质民营企业28258.0外资企业及中外合资企业12826.3制造业14429.6批发/零售业428.6企业所在行业交通运输/仓储业244.9住宿/餐饮业214.3信息服务/软件/信息技术服业10521.6银行/保险/投资/金融租赁业183.7房地产业398.0其它9319.1
本研究测量问卷大多借鉴或参考成熟量表，采用德尔菲法邀请了20位人力资源管理专家对问卷进行修订，所有变量测量都采用Likert 5点式量表，“1”表示完全不符合，“5”表示完全符合。
(1)柔性人力资源管理构型。参考程德俊[20]的研究量表，由人力资源专家进行补充和修订，共16个题项。内柔导向型HRM为6个题项，如 “您所在企业注重对正式员工进行岗位技术、社交能力、客户关系等方面的能力培训”；外柔导向型HRM为5个题项，如“您所在的企业注重通过项目或业务合作等临时性招募方式获取专业技术人员(外聘智囊顾问、兼职技术人员、联盟企业派驻人员等)”；内外兼柔导向型HRM为5个题项，如“您所在企业注重与非正式员工、客户、合作企业等建立长期的联盟互惠关系”。
(2)技能延展力。借鉴Beltran-Martin等[4]的研究量表，共4个题项，如“您所在企业的员工能够不断更新自己的技能和能力”。
(3)成长性绩效。借鉴雷红生和陈忠卫[17]的研究量表，共5个题项，如“未来3年左右，您所在的企业在业界将具有更大的影响力”。
(4)控制变量。借鉴Huselid、Youndt等的观点，选取企业规模、创立年限、所有制性质、所在行业等作为控制变量。
(1)信度分析。本研究所有量表均为成熟量表，运用德尔菲法由20位人力资源专家进行修订，所有量表的Cronbach's α 系数均大于0.7，表明量表信度较好。其中，柔性人力资源管理构型(内柔导向型HRM、外柔导向型HRM、内外兼柔导向型HRM)量表Cronbach's α 系数为0.778，技能延展力量表Cronbach's α 系数为0.721，成长性绩效量表Cronbach's α 系数为0.823。
(2)聚合效度分析。运用MPLUS7.0统计软件的结构方程技术对各构念测量模型进行验证性因子分析，结果表明，所有变量的拟合指标均接近或达到标准，即本研究测量量表具有较好的聚敛性(见表2)。
表2 潜变量模型适配度检验结果
潜变量χ2/dfCFITLIRMSEASRMR适配标准<5.0>0.90>0.90<0.08<0.08内柔导向型HRM2.4100.9490.9290.0540.036外柔导向型HRM1.7850.9890.9630.0390.019内外兼柔导向型HRM1.5030.9870.9680.0310.020技能延展力2.6820.9710.9120.0590.022成长性绩效4.0040.9590.8980.0790.034
(3)区分效度分析。采用竞争模型比较法，以五因子模型(内柔导向型HRM、外柔导向型HRM、内外兼柔导向型HRM、技能延展力、成长性绩效)作为基准模型，并与其它竞争模型的拟合优度指标进行比较。结果表明，五因子模型(基准模型)拟合结果最为理想，即主要构念具有较好的区分效度(见表3)。
表3 区分效度验证性因子分析结果
模型因子χ2Δχ2dfCFITLIRMSEASRMRM1(五因子)I,E,N,S,GP296.0241630.9350.9170.0410.041M2(四因子)I+N,E,S,GP403.641107.6171740.8890.8650.0520.047M3(四因子)I+E,N,S,GP417.486121.4621740.8820.8570.0540.048M4(三因子)I+E+N,S,GP422.661126.6371790.8810.8580.0530.048M5(二因子)I+E+N,S+GP463.052167.0281820.8640.8430.0560.050M6(一因子)I+E+N+S+GP530.962234.9381870.8330.8120.0620.054
注：N = 486, I= 内柔导向型HRM, E = 外柔导向型HRM, N = 内外兼柔导向型HRM, S = 技能延展力, GP = 成长性绩效，“+”表示前后因子合并为一个因子，下同
采用Harman单因素检验，对量表所有条目作探索性因子分析，采取主成分分析法检测发现，未旋转提取特征值大于1的因子，第一主成分解释24.77%的变异量，小于阈值50%，表明同源方差问题不严重。采用方差膨胀因子(VIF)检验自变量与中介变量之间的多重共线性效应，结果显示VIF值介于1.31～1.87之间，远小于临界值10，表明多重共线性效应也不严重。
运用SPSS19.0对变量均值、标准差和相关关系进行分析。结果表明，关键变量之间均呈显著正向相关关系(见表4)。
表4 变量均值、标准差及相关系数
变量均值标准差123451.内柔导向型HRM3.7460.52912.外柔导向型HRM3.6100.6220.475**13.内外兼柔导向型HRM3.7560.5980.572**0.353**14.技能延展力3.7620.5130.517**0.344*0.454**15.成长性绩效2.8270.5220.520**0.405**0.514**0.576*1
注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，下同
本研究借助MPLUS7.0软件的路径分析方法验证关键变量之间的直接影响效应。根据Mathieu&Taylor[25]提出的比较模型检验步骤，采用系数乘积法分别验证技能延展力在内柔导向型、外柔导向型、内外兼柔导向型HRM与成长性绩效间的中介效应。
(1)直接效应检验。通过全模型方法对假设路径模型进行检验，结果见表5。研究发现，内柔导向型(γ=0.149，p<0.01)、外柔导向型(γ=0.097，p<0.05)、内外兼柔导向型HRM(γ=0.175，p<0.001)对成长性绩效有显著正向影响，H1a、H1b、H1c均得到支持。内柔导向型(γ=0.375，p<0.001)、外柔导向型(γ=0.159，p<0.001)、内外兼柔导向型HRM(γ=0.234，p<0.001)对技能延展力有显著正向影响，技能延展力对成长性绩效(γ=0.416，p<0.001)有显著正向影响。
表5 MPLUS回归分析结果(N=486)
自变量因变量技能延展力成长性绩效内柔导向型HRM0.375***0.149**外柔导向型HRM0.159***0.097*内外兼柔导向型HRM0.234***0.175***技能延展力0.416***
注：***表示在 0.001水平显著
(2)中介效应检验。选择MPLUS7.0的结构方程模型技术进行中介效应检验。构建部分中介模型(M1)和完全中介模型(M2)及无中介作用模型(M3)，比较上述模型拟合指数，结果发现：部分中介作用模型(M1)的各项指数最为理想(见表6)。
表6 结构方程模型比较
路径模型x2dfx2/dfCFITLIRMSEASRMRM1(部分中介模型)HRMC(I、E、N)→GPHRMC(I、E、N)→S→GP27.806161.7390.9890.9760.0390.021M2(完全中介模型)HRMC(I、E、N)→S→GP33.662191.7720.9860.9750.0400.023M3(无中介模型)HRMC(I、E、N)→GP363.2281103.3020.8390.8010.0690.058
注：HRMC = 柔性人力资源管理构型
本研究运用MPLUS7.0软件进行Bootstrap分析以检验中介效应的显著性。依照Mackinnon等[26]的建议，对间接效应乘积项进行检验，以间接效应在95%置信区间是否包括0为标准判断中介效应是否显著。随机抽取1 000个样本进行分析，结果显示，柔性人力资源管理构型(内柔导向型、外柔导向型、内外兼柔导向型HRM)通过技能延展力影响成长性绩效的标准化间接效应95%置信区间均不包括0，说明间接效应均显著(Bootstrap分析结果见表7，路径系数见图3)。同时，进一步分析表7和图3可知，技能延展力在内柔导向型HRM与成长性绩效之间的中介作用最大(表7中完全标准化间接效应系数为0.156)，在内外兼柔导向型HRM与成长性绩效之间的作用次之(表7中完全标准化间接效应系数为0.097)，在外柔导向型HRM与成长性绩效之间的中介作用最小(表7中完全标准化间接效应系数为0.066)。综上H2a、H2b、H2c得到支持。
表7 中介效应检验的Bootstrap分析结果
自变量中介变量因变量完全标准化95%置信区间间接效应下限上限内柔导向型HRM技能延展力成长性绩效0.1560.1000.212外柔导向型HRM技能延展力成长性绩效0.0660.0290.103内外兼柔导向型HRM技能延展力成长性绩效0.0970.0610.134
图3 技能延展力部分中介效应的SEM路径
注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001
(1)基于多重匹配构型分析，提炼出3种典型柔性人力资源管理模式：内柔导向型、外柔导向型、内外兼柔导向型HRM。
(2)柔性人力资源管理构型正向影响组织成长性绩效。已有柔性人力资源管理与组织绩效关系研究众说纷纭，未形成一致结论，一种观点认为两者之间不存在显著关系，另一种观点认为两者之间存在正相关关系。本研究通过实证检验证实，内柔导向型、外柔导向型、内外兼柔导向型HRM均能积极影响组织成长性绩效，不仅有力地支持了第二种观点，也证明了构型观理论“殊途同归”的理念[9-10]，即异质性人力资源管理捆绑可以通过不同的组合方式达成良好的组织绩效，并进一步透视了组织内部人力资源管理结构、特征和影响效应的差异性表现。
(3)技能延展力在“柔性人力资源管理构型—成长性绩效”黑箱中扮演部分中介角色。该结论有力地支持了Beltran-Martin等[4]、李新建和李懿[16]、李懿等[15]的观点，认为技能延展力是重要的动态柔性能力，能够有效充当黑箱关系中的新型中介变量。
一个有趣的发现是，相较于内柔导向型和内外兼柔导向型HRM，技能延展力在外柔导向型HRM与成长性绩效之间的中介作用最小，原因可能在于：内柔导向型和内外兼柔导向型HRM都很注重技能自我培养(make)，既包括满足当前岗位要求的培训，也包括知识技能更新和拓展培训，以刺激员工群体持续学习，不断探索和掌握新技能，培育延展性能力，从而激发企业成长和突破。外柔导向型HRM则强调稀缺性技能的直接外部获取(buy)或“拿来主义”，聚焦于企业当前亟需的技能补充，鲜少致力于未来的、前瞻性技能储备，因此，该模式下技能延展力的桥接作用弱于其它两种管理类型。
(1)借鉴战略人力资源管理构型观[9-10,18-19]，提炼异质性人力资源管理类型，为探索人力资源结构化、差异性管理提供理论基础。基于构型观，将人力资源系统进行内部解构和有机组合，凝练出3种典型人力资源簇或捆绑，验证了构型观“殊途同归”的经典论点，并为透视柔性组织人力资源管理内部结构，探索人力资源差异化管理战略效能奠定了较为坚实的研究基础。
(2)识别和挖掘“人力资源管理—组织绩效”黑箱的新型中介机制。已有以人力资源柔性为切入点的黑箱机制研究，大多关注人力资源柔性的整体中介效应，并未发掘其子维度技能延展力的关键作用。本研究认为，在复杂、多变、不确定的外部环境下，员工队伍的技能延展性能力能够帮助企业更好地预测和应对未来，从而攫取潜在竞争优势。由此，以技能延展力为桥接变量探索企业转型和复兴的内在过程机理至关重要，为人力资源柔性管理研究提供了新视角。
(3)诠释和探索人力资源柔性管理的多重匹配特征。本研究的关键变量——柔性人力资源管理组合形态，体现了人力资源实践之间的横向匹配。从组织战略和组织结构维度对人力资源管理实践进行构型分析，体现了人力资源管理模式与组织战略、组织结构等组织要素的纵向匹配和互动协同。此外，本文尝试将上述多重匹配关系置于人力资源柔性管理理论框架下，拓展战略匹配性与柔性互补整合机制研究[27]，有力地回答了战略管理的核心争论“匹配性与柔性存在替代性还是互补性关系”，对Wright & Snell[28]的经典观点作了进一步延伸。
(1)在组织转型、战略变革过程中，引导企业构建多重匹配的人力资源管理模式。不存在唯一、最优的人力资源管理模式，企业只有以匹配性为原则，关注人力资源管理内部融合、与组织其它职能模块的契合，以及与外部环境的动态适应，构建满足自身发展需要的人力资源管理系统，才能充分发挥至关重要的战略角色，持续有效地驱动组织变革。
(2)鼓励企业采取丰富的管理实践，激发员工队伍的技能延展力。企业可以采用正式和非正式培训相结合的方式，鼓励员工持续学习，营造宽容的创新氛围，有意识地培育员工未来导向能力，获取技能延展性能力，为自身应对外部环境变化积蓄柔性能力储备。
本研究的局限性表现在：①仅采取单一数据来源和特定时点的横截面数据，即通过企业中高层管理者填答问卷方式收集数据。未来研究可尽量采取多渠道进行纵向数据收集和分析，从而获得更为科学和严谨的测量结果；②分析了差异化人力资源管理模式对企业绩效的独立影响，但未探索不同管理系统之间的混合效应和转化机制。未来学者们可关注上述研究问题，剖析不同类型的人力资源系统结合后的应用效果及彼此互动、转化、整合机制，为企业实践提供更多借鉴启示。
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