市场竞争的日益加剧以及所处环境的动态变化,逼迫企业不断进行技术创新。传统战略理论认为技术创新是企业取得成功的关键因素,但随着技术创新速度不断提升,许多原来占据技术领先地位的企业被追赶上来的后发企业所取代。美国哈佛大学Christensen教授对该现象进行了探究,提出颠覆式创新理论予以解释。自颠覆式创新理论提出以来,该理论一直被认为是后发企业实现跨越式发展、获取竞争优势的重要创新方式,且成为国内外创新理论和战略管理理论研究的热点。结合我国企业大多处于全球产业价值链底端的市场背景,探究后发企业如何利用颠覆式创新推动产业结构升级、加快创新型国家建设[1]意义重大。
商业模式创新同样可以使企业迅速获得市场竞争优势,特别是后发企业,如果成功进行商业模式创新,就能够迅速成长壮大,避免被在位企业扼杀在襁褓中。相关研究指出,后发企业可通过资源整合、组织学习、技术进步等方式实现颠覆式创新。然而,关于后发企业如何进行商业模式创新,进而推动颠覆式创新的研究较为稀少。颠覆式创新最初立足的往往是非主流低端市场,但当后发企业技术进步速度超过消费者应用产品速度时,新产品最终会入侵主流市场。从新产品入侵市场的角度,颠覆式创新可分为低端市场颠覆和新市场颠覆两种,如图1所示。其中,低端市场颠覆描述的是后发企业根植于主流或原有的价值网络,从低端非主流市场起步,通过推出较主流市场更简单、更便捷或更低价格的产品和服务逐步吸引主流市场消费群体,最终完成对在位企业行业地位的取代。新市场颠覆是指后发企业开辟新市场、开发新产品价值属性或性能组合,从而吸引原有价值网络内的非消费者进入新价值网络并成为消费者。
鉴于我国后发企业大多从低端市场起步,加之现有文献对低端市场颠覆下后发企业商业模式创新路径缺少系统、全面的研究,因此,本文将以商业模式创新理论为基础,以低端市场颠覆为背景,探究后发企业如何通过商业模式创新实现对在位企业的替代,最终给出低端市场颠覆下后发企业商业模式创新的一般路径,并用案例研究方法进行验证,以丰富现有低端市场颠覆下后发企业商业模式创新理论研究,为我国后发企业实现跨越式发展提供决策理论支持和具体路径指导。
图1 低端市场、新市场颠覆轨迹
颠覆式创新概念最早是由Christensen提出,用以描述拥有较少资源的企业(即后发企业)从低端非主流市场起步,随着产品或服务性能提高,最终吸引主流消费者[2-4]的一种现象。自该理论提出以来,得到了学者们的高度关注,相关研究也得到了迅速补充与完善:①Glibert[5]认为后发企业进行颠覆式创新同样可以非竞争性新市场为基础,伴随产品或服务性能提高,逐步吸引主流市场的消费者,最终使后发企业转变为新的在位企业;②Parry等[6]对高端市场颠覆式创新进行了较为深入的研究;③薛捷等[7]指出,主流市场的消费者比较关注产品或服务性能,因此需要后发企业不断提供更简单、便捷或成本更低的破坏性创新产品或服务,随着产品或服务性能维度的不断改进,后发企业慢慢渗入主流市场并与在位企业进行正面竞争;④石俊国等(2016)指出,颠覆式创新特征是技术专有性低且技术机会较多。
颠覆式创新是一个过程,只有持续较长时间方可产生显著影响力。国内外众多学者对颠覆式创新实现路径进行了较为深入的研究,研究对象主要分为低端市场、新市场、高端市场颠覆3种。其中,典型的低端市场颠覆路径包括:①Christensen[8]指出,低端市场颠覆一般经历市场机会识别、用户价值重构、渠道整合等步骤;②Schmidt等[9]从边缘、分离、立即3种低端市场入侵视角出发,指出颠覆式创新通过后发企业入侵非主流市场,需要依靠市场细分、产品定位等措施实现;③冯立杰等[10]将低端市场颠覆性下的价值网络演变划分为识别组建、迭代更新、扩展深化等过程;④臧树伟[11]指出,后发企业进行低端市场颠覆式创新,需要沿着先易后难的路径,即首先进入阻力较小的非主流市场,然后在技术成熟时逐步侵蚀主流市场。
成功的商业模式始于对人们需求的洞察,终于丰富的利润流[12]。Osterwalder[13]认为,商业模式描述了企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构,并与上游供应商、下游顾客形成伙伴关系网来开括市场、传递价值,以获取利润并维持现金流。
由于技术、环境等因素的变化使得商业模式也不断发生动态性调整,且这种改变存在一定规律。对此,国内外众多学者对其潜在规律进行深入探究后指出,现有商业模式创新路径研究主要分为两个方面:一是基于组织学习、价值链等视角探讨创新路径。典型路径模型包括:①Sosna等[14]从组织学习角度,认为商业模式创新依次经历了初始设计、模式发展、改建调试到企业持续成长4个阶段。Spieth[15]基于对德国200家企业的研究,指出商业模式创新路径的重点是识别价值链基本要素及其交互方式;②李飞等[16]从由内向外、由外向内两种视角得出,零售企业商业模式创新路径经历了顾客价值、营销模式、关键流程、重要资源4个阶段,并以胖东来为例得出,胖东来商业模式创新是由内到外沿着重要资源、关键流程、营销模式、顾客价值创新路径开展的[17]。二是剖析特定行业,对创新路径进行分析、归纳与总结。典型路径包括:①Konde等[18]认为生物行业的商业模式创新路径依次经历了平台模式、产品模式、混合模式、垂直模式4个阶段;②董岳等[19]将互联网时代的商业模式创新过程划分为“平台+免费”、“社区”、“互联网+产业链O2O”、“互联网+跨产业生态网络”4个阶段。
如前所述,关于颠覆式创新路径的描述得到绝大多数学者的认可。同时,商业模式创新作为一个过程,可划分为不同阶段,并且各阶段呈现出不同特点。所以,进一步探索低端市场颠覆下后发企业商业模式创新路径对企业制定竞争策略、实现跨越式发展意义重大。
现有研究大多基于要素创新和流程重塑视角,分析低端市场颠覆下后发企业商业模式创新在企业价值提升中的重要作用,但缺少系统、全面的创新路径指导性。基于此,本文将在前人研究基础上,借助相关理论和案例分析方法,在丰富和完善现有相关理论体系的同时,揭示低端市场颠覆下后发企业商业模式创新路径的一般规律。
案例研究一直是社会科学研究中被广泛采用的方法[19],其建立在具体情景管理实践基础上,通过运用一系列规范、科学的分析流程构建新理论,或改进与完善现有理论[20-21]。
基于低端市场颠覆下探讨商业模式创新路径,需要解决“how”的问题,因此,适合采用案例研究方法。相较于多案例研究,单案例研究旨在剖析新现象形成过程或进一步完善现有理论。本文旨在探究低端市场颠覆下后发企业商业模式创新路径规律,由于现有相关研究甚少,说明该问题仍亟待进一步探索,同时,探索性案例适用于理论基础薄弱的研究现状[22]。鉴于此,本研究选择单案例分析方法,探索低端市场颠覆下后发企业商业模式创新路径的一般规律。
经过多次深入研讨,本文选取长城汽车股份有限公司(以下简称长城公司)作为具体研究对象,理由如下:
(1)理论契合性。长城公司是低端市场下后发企业赶超在位企业的典型代表,其在初创时期以皮卡业务作为产品主线,为避开福特、道奇、雪佛兰等主流企业的技术与市场封锁,以“低价高量”的发展策略迅速在低端市场站稳脚跟,并通过技术迭代和市场扩张成为中国皮卡领域的霸主。尔后公司将在皮卡领域积累的技术及资金等资源优势扩展至SUV汽车领域,避开主流市场在位企业产品的优势价位区间,凭借“低价高量”策略在低端细分市场中得以快速发展。此后通过技术迭代和市场扩张逐步蚕食在位企业主流市场份额,完成了对在位企业的技术追赶,实现了颠覆式创新,具体发展历程如图2、图3所示。因此,研究长城公司发展历程对其它后发企业,尤其是同行业企业而言,具有重要借鉴意义。
(2)企业代表性。长城公司于2013年荣获我国商界颁发的“最佳商业模式创新奖”,足以说明其商业模式不仅具有较为完整的信息以供分析,而且具有可推广性。
图2 长城公司皮卡发展历程
图3 长城公司SUV汽车发展历程
鉴于案例研究时间跨度较大且研究旨在构建低端市场颠覆下后发企业商业模式创新路径,其中必然涉及对关键影响因素的提炼与归纳,而二手数据更利于还原长城公司的发展历程,能更加客观、准确地描述整个商业模式创新过程[23-24],因此本文数据来源主要为公开的二手数据。为保持研究信度与效度,首先,从企业官网、公司年报、媒体报道,以及知网、百度学术、谷歌学术中已发布的学位论文和期刊文献等途径收集数据,多渠道来源数据可有效推进三角验证,提高案例研究的建构效度[25];其次,将研究者分为两组,同时,将已收集的不同来源数据针对同一现象进行相互印证、补充,以保证数据真实性;尔后,综合运用逐事件、逐段、逐局、逐行等多种编码技术,在数据、现有理论、涌现构念三者之间循环往复,以获得不同构念关系以及较高的理论饱和度[23];最后,若组内出现编码结果不一致,组内应进行讨论和修正,经过多次迭代和修正,直至达成一致,得到最终构念的相互关系。
基于上述材料,按照条件-行为-结果的逻辑范式,呈现主要范畴关系。案例分析表明,在长城公司低端颠覆历程中,其商业模式创新路径依次经历了细分市场切入、价值网络重构、市场格局颠覆、竞争壁垒构建4个阶段。
市场潜力巨大、竞争强度较弱是长城公司切入皮卡、SUV细分市场的直接动因。在皮卡汽车方面,1994年《汽车工业产业政策》的出台使长城公司陷入缺乏生产轿车资质以及合资资源的双重困境,为寻找发展新动能、缓解日益严峻的生存压力,公司亟待探索出市场潜力巨大且竞争强度较弱的产品;在SUV汽车方面,长城公司急需上述类型产品来扩展产品结构,抵御市场风险。
在市场潜力巨大、竞争强度较弱动因的推动下,长城公司通过市场地位和内部嫁接等路径进行细分市场切入。首先,从竞争者、产品特性和消费者3个方面进行精准市场定位;其次,长城公司将改装车领域长期积累的技术、资金、网络等资源优势延伸至皮卡汽车领域,尔后将皮卡汽车领域的资源优势又顺延至SUV汽车领域,旨在实现内部价值链的业务嫁接和优势叠加,从而产生1+1>2的积极效果。
“细分市场切入”是该阶段商业模式创新路径的结果。经过上述商业模式创新,长城公司采取了品类聚焦战略,通过聚焦现有资源依次切入皮卡、SUV汽车细分市场,并凭借低价、便捷形成了局部优势,以局部突破带动企业整体发展,有关编码见表1,细分市场切入路径如图4所示。
表1 “细分市场切入”证据编码举例
维度三级编码二级编码一级编码(典型构念/证据举例)市场潜市场冷门此时国内众多大型汽车生产企业热衷于轿车生产线,无暇顾及皮卡类的边缘产品动因力巨大萌芽状态外资SUV汽车厂商主要集中在中高端领域,而15万元以下的经济型SUV汽车市场则属空白竞争强度较弱对手缺乏竞争力皮卡汽车市场竞争对手主要是国有企业,其开放度不高、体制僵化、产品老旧、市场竞争力缺乏对手鲜有经济型SUV汽车市场鲜有竞争对手 竞争者定位采取避强定位战略,即“在品质上向高档车看齐,在价位上适合中国国情”行为市场定位精准产品特性定位皮卡兼具轿车的舒适性和货车的实用性SUV汽车具有良好的越野性、路面通过性消费者定位皮卡汽车:由于“限行”政策,消费者主要是农村个体户和乡镇小微企业SUV汽车:城市80、90后消费群体内部业务嫁接嫁接业务长城公司将改装车领域长期积累的技术、资金、网络等资源优势延伸至皮卡汽车领域;而后将皮卡汽车领域积累的资源优势顺延至SUV汽车领域优势叠加优势叠加产生1+1>2的积极效果结果细分市场切入品类聚焦明确市场定位后,长城公司采取品类聚焦战略,聚焦资源,依次切入皮卡、SUV汽车细分市场
图4 细分市场切入阶段商业模式创新路径
资源整合是长城公司进行价值网络重构的直接动因。聚焦战略意味着长城公司将最大化整合现有优势资源,并将有限的资源用于集中领域,迅速使产品形成市场竞争力。
在整合网络资源动因的推动下,长城依次进行了价值网络的初建、巩固、延伸和深化。
(1)价值网络初建。长城公司在对市场进行调研后,精准挖掘并满足个体户和小微企业对经济型皮卡以及城市消费者对高舒适度、高底盘经济型SUV汽车的强烈诉求,因其初入市场仅能依靠绵阳新晨厂、唐山齿轮厂等供应商作为合作伙伴,于是选取了以可靠性和经济性而久负盛名的丰田Hilux作为蓝本,在不断试错和纠错中与合作伙伴进行产品逆向开发。
(2)价值网络巩固。长城公司凭借精准的顾客需求挖掘以及低价、便捷的产品优势,使得客户对产品的感知价值迅速提升。为实现产品高性能和价值分配相对公平,长城公司与合作伙伴之间出现了不可避免的竞合矛盾,其作为促进网络成员共同进步、实现网络成员优胜劣汰的共存方式,反而在一定程度上巩固了脆弱的价值网络关系。长城公司与合作伙伴通过不断深耕产品,实现了低端市场份额的迅速扩张。
(3)价值网络延伸。长城公司在占领低端市场后便尝试市场上攻,即将价值网络由低端向主流市场延伸。首先凭借产品热销,在客户间形成良好的口碑效应;其次对产品功能进行大幅度提升。面临部分合作伙伴不能满足发展的窘境,为实现技术升级及产品属性的最佳组合,重新遴选合作伙伴;最后,当技术进步速度超出顾客需求速度时,在主流市场推出高端产品,并在品牌口碑效应的带动下实现细分疆域拓展。
(4)价值网络深化。在价值网络深化阶段,长城公司为增强顾客粘性、重塑竞合关系进而实现合作网络融合,秉承专业主义精神,优先选择与自身价值观和企业理念一致且在各个领域具有竞争力的“专家”作为合作伙伴,从而形成战略联盟以增强产品市场竞争力。同时,长城公司利用专业技术和人才,通过提供专业化产品和服务,最大化满足消费者需求,使得顾客对长城公司的产品产生强大依赖感。
价值网络重构是该阶段商业模式创新路径的结果。长城公司经过上述商业模式创新后,在顾客价值、价值活动、伙伴关系3个方面都得到了大幅提升。同时,长城公司以提升用户价值为核心,进行持续性技术和产品迭代更新,实现了由低端市场到主流市场的跨越,一跃成为在位企业,价值网络重构路径如图5所示,有关编码见表2。
图5 价值网络重构阶段商业模式创新路径
“占据主流市场”是长城公司进行价值网络重构的直接动因。长城公司在对价值网络进行重构后,不断对皮卡、SUV汽车进行持续性创新并不断加载时尚或前沿科技以强化产品优势、满足消费者多样化需求,从而逐步蚕食在位企业市场份额,实现主流市场的突破。
在“占据主流市场”动因的推动下,长城从市场份额和品牌建设两个方面颠覆了原有市场格局。首先,在市场份额上,长城公司坚持“以高科技装备和高性能设计为支撑打造高品质产品”的研发战略,加以价格优势,实现了产品一经上市便获得大量顾客青睐;其次,在品牌建设上,长城公司通过参加达喀尔拉力赛、举行“决胜终端”工程以及制定“六星战略”等举措,提升了长城品牌的溢价能力,助力品牌高端化、国际化。
“市场格局颠覆”是该阶段商业模式创新路径的结果。长城公司经过上述商业模式创新路径后,于主流汽车市场上闯关夺隘,不仅在品牌建设上实现了高端化,而且实现了主流市场的突破,成功打破了皮卡、SUV主流汽车市场格局,有关编码见表3,市场格局颠覆路径如图6所示。
表2 价值网络重构证据编码举例
维度三级编码二级编码一级编码(典型构念/证据举例)动因整合优势资源资源再配置长城公司最大化整合现有优势资源,并将有限的资源用在皮卡、SUV汽车领域,迅速形成市场竞争力顾客需求挖掘皮卡:个体户和小微企业对坚固耐用、载货量大、成本相对较低的皮卡有着强烈需求SUV:一二线城市消费者关注品牌、空间和高舒适性;三四线城市消费者追求性价比,即价格和油耗行为价值网络初建价值活动开展制造:已逐步形成了以钢板冲压—车身组焊—车身喷涂—总装工艺为主的制造流程,初步具备了整车制造能力销售:①首开经销商代理模式创新,以低于主流市场的价格开展薄利多销,销售思路遵循“在一线城市确立形象,二线促进销量,进而带动三四线城市销售”策略,培养了一大批忠实经销商和一支高素质经销队伍;②在售中形成了客户接待—提供咨询—车辆展示—达成协议—交车验车的服务流程;③借助互联网将订购、生产和物流融合,首创网上购车平台研发:逆向开发、集成创新和自主创新采购:内部专门成立的采购部门可自主进行零部件以及引擎等设备的相关采购市场扩展业务:军事化管理,以“像狼一样主动进攻、像兔一样敏捷求生”的企业文化进行市场开拓合作伙伴探寻因初入市场仅能依靠绵阳新晨厂、唐山齿轮厂等供应商作为合作伙伴感知价值提升推出价格低、传统性能较为完善的皮卡、SUV汽车,满足顾客对产品的基本需求
续表2 价值网络重构证据编码举例
维度三级编码二级编码一级编码(典型构念/证据举例)价值网络巩固产品价值深耕通过整合外部优势资源,将部分整车设计外包给上海同济同捷公司,集中自身有限资源致力于发动机、变速器等核心技术研发研发中采取过剩投入策略2004年引入精益管理、2002年引入DMAIC、2005年引入DFSS,形成了完整的六西格玛质量体系秉承“不接收、不制造、不流出”的品质理念, 设置品质门, 对制件进行细致检验, 严格保证产品品质及精度, 提供精致产品竞合关系初现分别与中信、佳美亚三方合资组建了保定内燃机有限公司,确定由保定内燃机为长城公司提供发动机。三方在最初合作一帆风顺,但在价值分配中产生了不可避免的利益冲突价值网络延伸口碑效应根植善于“粉丝经营”,对外首创了顾客定期走访制度,利用互联网摸清用户痛点,征求用户对车型设计的意见,间接让其参与产品制造对内建立了市场信息部,主要负责用户意见投诉、要求改进等相关情况的用户调研在售中、售后服务中,长城公司建立了销售回访—技术回访—督查回访—整合回访的四级交叉回访制度,获得了大量顾客的青睐细分领域扩展2006年推出了风骏皮卡,这是国内第一款具有自主知识产权,装配电控高压共轨技术INTEC柴油发动机的高端皮卡2016年推出了高端SUV汽车品牌WEY,进军15~20万元的中高端SUV汽车市场合作伙伴遴选在整车制造技术方面,与清华大学、河北工业大学等高校开展了长期产学研合作,在车身开发上与天津模具厂建立了战略伙伴关系价值网络深化顾客粘性产生长城公司在推出风骏皮卡、WEY高端产品后,凭借产品的高性能设计、高科技装备以及人性化贴心服务产生了高顾客价值;凭借之前形成的口碑效应,使顾客在自身求同心理影响下产生了从众效应高顾客价值和从众效应共同促进顾客粘性形成,使顾客对长城公司产生了更为强烈的依赖感合作网络融合采用PDM系统进行产品数据协同管理,支持并行工程和协同工程,消除孤立业务行为技术进步以及顾客需求变化共同促进合作网络融合伙伴关系融洽与顶级汽车零部件供应商德尔福合作,共同研发安全和导航类产品、与德国博世公司共同研发IN-TEC电控高压共轨2.8TC和2.5TC柴油发动机等顾客价值创造长城公司对顾客诉求进行改善,并采取“低价渗透”策略迅速占领皮卡、SUV低端市场结果价值网络重构价值活动简化长城公司在营销、制造、研发、成本环节采取了一系列措施,旨在简化价值活动,从而在细分市场中深耕细作,潜心造车伙伴关系演变长城公司与合作伙伴经历了从初步合作的契约关系发展至相互依存、相互独立的竞合关系,进入主流市场进行伙伴择优后,最终演变为互惠互利、荣辱与共的战略伙伴关系
表3 市场格局颠覆证据编码举例
维度三级编码二级编码一级编码(典型构念/证据举例)动因占据主流市场产品扩散长城公司对皮卡和SUV汽车不断加载时尚或前沿科技,以改进产品性能、增加产品功能,切实满足消费者多样化需求,旨在使产品大面积扩散,侵蚀主流市场份额并占据主流市场行为市场份额扩张主流冲量2017年长城公司推出的风骏皮卡以11.98万的年销量再次蝉联同档皮卡市场国内销量第一的宝座长城公司的WEY一经推出,在2018年SUV汽车市场整体低迷情况下,仅用9个月就完成了对2017年全年销量的超越,增幅高达8.8%品牌形象重塑品牌高端化、国际化长城皮卡“六星战略”应运而生,从生产制造、产品规划、渠道建设、服务能力、营销模式和海外拓展六大方面着手,推动品牌向上持续发力SUV汽车参加达喀尔拉力赛,助力品牌高端化、国际化举行“决胜终端”工程,以“提升服务和客户满意度”为主题,提高品牌附加值结果市场格局颠覆主流市场颠覆者推出的风骏皮卡、哈弗H8、H9、WEY等产品寓意着长城公司已成功脱离原有低端市场价格区间,成功打破了皮卡、SUV主流汽车市场格局
图6 市场格局颠覆阶段的商业模式创新路径
维持市场优势是长城公司进行价值网络重构的直接动因。长城公司在成功搅乱皮卡、SUV主流汽车市场格局后,基于自身资源和市场环境的双重约束,亟待构建针对竞争对手的竞争门槛,以达到维持市场优势地位的目的。
在维持市场优势动因的推动下,长城从外生和内生两个方面进行竞争壁垒构建。对外生壁垒长城公司进行了制度机制隔离,并于2007年10月获得国家颁发的轿车生产资质,实现了自身整车技术的突破;在内生壁垒方面,长城公司分别实现了规模经济、差异化生产以及全方位知识产权保护。同时,创始人魏建军倡导的果断、执着、严苛、敢想敢做的企业家精神以及以“狼兔”精神著称的企业文化,激励长城公司不断进行市场开拓。
竞争壁垒构建是该阶段商业模式创新路径的结果。长城公司经历上述商业模式创新路径后,一方面,在企业内部实现了资源最优配置;另一方面,有利于企业对外维护自身技术优势,保持核心竞争力,有关编码见表4。
图7 竞争壁垒构建阶段的商业模式创新路径
表4 竞争壁垒构建证据编码举例
维度三级编码二级编码一级编码(典型构念/证据举例)动因维持市场优势企业理念汽车市场整体低迷且细分市场竞争对手越来越多,长城为维持市场优势,秉持“专注、专业、专家”的核心理念使自身盈利能力保持较高水平,实现可持续的稳定增长外生壁垒制度机制隔离2007年10月获得国家颁发的轿车生产资质,实现了整车技术突破规模经济阻侵2017年全年汽车产量为104万辆,达到了100万辆的最小规模经济行为独特资源占有企业家精神:果断、执着、严苛、敢想敢做、追求极致、技术偏执狂、前瞻性思维等授权专利达4 788件,其专利布局实现全方位知识产权保护内生壁垒差异化产品形成皮卡形成了标准双排座、一排半座、大皮卡、中皮卡、大小单排、厢皮式皮卡、4*4越野车七种车型,SUV汽车也形成了哈弗H、M系列以及WEY两种品牌,实现了差异化生产文化理念根植“狼一样敏锐的市场反应能力,有事事争先的主动进攻意识,有兔子一样强烈的生存和危机意识”“一杯水就是一个制度”、“5秒7步”、出行、坐姿、衣着等规范化处理结果竞争壁垒构建市场进入门槛提升长城公司通过构建外生、内生壁垒提升了市场潜在进入者的竞争门槛,维护了自身市场优势
在低端市场颠覆下后发企业商业模式创新路径可分为细分市场切入、价值网络重构、市场格局颠覆、竞争壁垒构建4个阶段。
(1)在细分市场切入阶段,复杂多变的市场环境导致后发企业面临资源和市场双重劣势,为获得发展空间,必须将市场划分为不同群体,通过市场分析定位细分市场,选准市场切入点以获得相对竞争优势。后发企业通过战略环境分析,为获得发展空间,应避开主流市场中在位企业的正面攻击,切入尚不成熟的细分市场以获得相对竞争优势。
(2)在价值网络重构阶段,价值网络以竞合关系为基础,涉及企业、顾客、供应商及其利益相关者,基于整合各节点网络成员优势而成,在满足顾客价值的同时实现网络成员价值。所以,价值网络重构应以顾客需求为中心,通过满足顾客诉求创造高顾客价值。同时,在网络重构中后发企业与合作伙伴将经历由竞争向竞合关系的演变,尔后对合作伙伴进行择优形成更具竞争力的战略联盟来参与市场竞争,从而完善营销网络、优化成本结构、改善制造活动、提升研发水平。所以,后发企业的价值网络重构一般需要经历价值网络初建、价值网络稳固、价值网络延伸、价值网络深化4个步骤。
第一,价值网络初建。首先是识别顾客需求,确定产品关键属性,进行合作伙伴探寻;其次是与合作伙伴依据各自所长共同开展价值活动,此时后发企业的议价能力往往较弱,与合作伙伴需要建立契约机制,将共同利益落实与市场扩展作为协同目标。此阶段,后发企业对顾客需求的挖掘以及最初的市场定位,统称为后发企业对顾客的价值主张创新。
第二,价值网络巩固。进入低端市场初期,后发企业凭借产品的高性价比优势不仅使顾客感知价值得到提升,还实现了市场份额的迅速增长,提高了网络地位,与此同时,与合作伙伴之间难以避免竞合关系矛盾的出现,双方在顾客感知价值及竞合关系的推动下深耕产品价值。日益彰显的高性价比产品优势将促进客户口碑效应形成,助推企业逐步占领低端市场。
第三,价值网络延伸。后发企业在建立低端市场优势后,通过顾客间形成的口碑效应,加之对外合作伙伴筛选,对内技术迭代、产品升级,尝试从低端向主流市场跃迁。当技术进步速度足以满足市场需求变化时,后发企业便会在主流市场推出高端产品,与在位企业展开正面竞争,以实现细分领域扩展。
图8 低端市场颠覆下后发企业商业模式创新路径
第四,价值网络深化。在主流市场的激烈竞争中,后发企业凭借低价、便捷等优势迅速提高顾客价值,在低端市场口碑效应的推动下吸引主流市场顾客,使顾客间产生从众效应,促进顾客粘性形成,加之融洽的合作伙伴关系,进而推动多个价值网络相互融合,深化价值网络。
(3)在市场格局颠覆阶段,市场接受程度是衡量颠覆式创新成功与否的关键。后发企业凭借在低端市场形成的口碑效应以及价值网络重构中形成的顾客粘性迅速抢占主流市场份额,进而在竞争白热化的主流市场中占据一席之地。同时,品牌逐步走向高端化,颠覆原有的主流市场格局。
(4)在竞争壁垒构建阶段,竞争壁垒本身也是一种生产成本,壁垒内的生产者无需承担该成本,对潜在进入者则不然,它的存在使后者在竞争中处于劣势。后发企业在颠覆主流市场格局后,将结合行业特征构建外生或内生壁垒,此处的外生壁垒特指制度性壁垒,内生壁垒则涉及到产业规模经济、产品差异性、企业独特性资源以及企业文化。构建竞争壁垒一方面有利于在企业内实现资源最优配置,另一方面有利于企业对外维护自身技术优势以保持核心竞争力。
在新一轮产业革命下,市场环境的动态性和复杂性加剧了市场竞争的白热化程度。作为世界上人口最多的发展中国家,我国大多数企业技术实力和市场地位相较于本土在位企业仍存在较大差距。面对该困境,国内后发企业如何实现跨越式发展成为亟待解决的一个重要现实问题。长城公司的成功进一步表明,低端市场颠覆下后发企业进行商业模式创新时,有两点可供借鉴。
一是在市场竞争日趋白热化状态下,后发企业应基于自身资源禀赋,综合考虑内外部环境,及时把握战略环境及顾客体验变化,不断创新商业模式以保持自身核心竞争力。同时,企业的战略思维也应由原来的链式思维转向网络思维,秉承专业精神,找寻企业价值观和经营理念具有一定竞争力的合作者,构建以互利互惠为基础的战略伙伴关系,以共同提高网络合作伙伴的市场竞争力。
二是低端市场中的后发企业进行商业模式创新,应以顾客需求为中心选择细分市场,与价值网络内的伙伴共同开展价值活动,不断对产品进行技术迭代与升级,为企业由低端向主流市场攀升奠定技术基础。而在主流市场,后发企业推出的产品凭借低价、便捷的产品优势可以吸引主流市场顾客,并在口碑效应推动下使顾客产生从众效应,助力后发企业逐步蚕食在位企业的主流市场份额,实现对主流市场格局的颠覆。
最后,本研究尚存在一些不足之处。尽管本文从信度、理论饱和度等多方面力图提升理论的普适性,但单案例研究在理论普适性上存在的弊端仍然无法避免。本研究作为一个探索性案例研究,是基于长城公司典型案例的研究结果。如何保证本文提出的低端市场颠覆下后发企业商业模式创新路径兼具现实普适性与理论代表性,仍应通过实证或多案例研究,对结论进行更深层次的印证与扩展。
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