正向领导对员工抑制性建言的跨层次影响

罗兴鹏1,张向前2

(1.扬州大学 商学院,江苏 扬州225127;2.华侨大学 工商管理学院,福建 泉州 362021)

摘 要:以社会认知理论为视角,探讨正向领导对员工抑制性建言的跨层次影响过程以及团队建言的跨层次调节作用。基于两个时间点92名团队主管与406名员工的纵向配对数据展开实证研究,结果表明:正向领导对员工抑制性建言具有显著的积极影响;自我效能感在正向领导与员工抑制性建言之间起部分中介作用;团队建言强化自我效能感与员工抑制性建言间的关系,即团队建言越频繁,自我效能感与员工抑制性建言的正向关系越强。

关键词:正向领导;员工抑制性建言;自我效能感;团队建言

DOI10.6049/kjjbydc.2018040722

开放科学(资源服务)标识码(OSID):

中图分类号:F272.91

文献标识码:A

文章编号:1001-7348(2019)13-0138-07

The Cross-level Effect of Positive Leadershipon Employee Prohibitive Voice

Luo Xingpeng1,Zhang Xiangqian2

(1.School of Business,Yangzhou University,Yangzhou 225127,China;2.School of Business Administration,Huaqiao University,Quanzhou 362021,China)

AbstractDrawn on theperspectiveof social cognitive theory,this study investigates the cross-level effect of positive leadership on employee prohibitive voice and the cross-level moderating effect of group voice.Based ontwo-wave longitudinal survey data including 406 dyads of leaders and employees from 92 teams,empirical results indicate that positive leadership has a significantly positive effect on employee prohibitive voice.Self-efficacy partially mediates the relationship between positive leadership and employeeprohibitive voice.Group voice strengthens the relationship between self-efficacy and employee prohibitive voice,such the higher level of group voice,the stronger the positive relation between self-efficacy and employee prohibitive voice.

Key Words:Positive Leadership;Employee Prohibitive Voice;Self-Efficacy;Group Voice

收稿日期:2018-09-13

基金项目:教育部人文社会科学研究青年基金项目(19YJC603114);福建省自然科学基金项目(2017J01131);福建省社会科学基金重点项目(FJ2016A015);江苏省教育厅高校哲学社会科学研究基金(专题)项目(2018SJA1129)

作者简介:罗兴鹏(1988-),男,白族,云南大理人,博士,扬州大学商学院讲师,研究方向为人力资源管理;张向前(1976-),男,福建仙游人,博士,华侨大学工商管理学院博士后、教授、博士生导师,研究方向为人力资源管理。

0引言

为应对日趋激烈的商业竞争,越来越多的企业寄希望于员工自发主动的行为提升整体绩效[1]。建言是一种具有“挑战-提升”性质的角色外行为,对维持组织竞争优势和提升创新能力至关重要。促进性建言是个体主动表达改善工作团队或组织运作情况的想法或建议,倾向于提出改善组织运营的创新性想法和建议,即“进言”;抑制性建言是个体大胆指出工作实践中现存或潜在问题(有害的行为、低效的程序、规则或者政策等)的行为,倾向于消除和减弱不利于组织生产率提升的因素,即“规劝”[2]。然而,在企业管理实践中,员工可能持有建言会损害领导面子、挑战领导权威甚至遭到领导打击报复的顾虑,从而打消建言念头,甚至沉默以对。相比强调“议新”的促进性建言,强调“指错”的抑制性建言更是难以发生。因此,企业亟需一种更为积极、正面的领导风格来塑造“领导求言若渴,员工知无不言”的良好局面[3]。正向领导作为一个新兴领导概念,以积极取向为核心。以往研究表明,正向领导与正向情感、生活繁荣、生活满意度[4]和主观幸福感[5]、公司创业[6]等存在积极关联,然而学术界关于正向领导的研究还停留在理论探讨阶段,实证研究相对匮乏。尽管有学者指出正向领导能引发个体的主动性行为(包括公民行为)[7],但建言作为组织公民行为的重要维度[8],正向领导对员工建言这一与创新紧密关联的变量的影响过程和作用机制尚未厘清。

社会认知理论(Social Cognition Theory)从自我效能感角度为打开领导行为与员工建言间关系的内部暗箱提供了思路。自我效能感是指人们持有实现预定目标和成功做好某件事的信念,体现了个体对不同情境下达成既定行为目标或完成任务的胜任感[9],被视为预测个体行为的重要指标[10]。尽管已有研究基于认知视角考察了领导行为与员工建言的关系,但仍存在以下不足:①多聚焦于传统的员工建言行为,即促进性建言,缺乏对抑制性建言的关注,且绝大多数研究将建言行视作单维构念,对其整体进行检验[11];②聚焦于单一个体层次,跨层次和纵向研究设计普遍缺乏[12];③多建立在社会认知理论“环境因素-主体认知-行为方式”的三元交互决定观点之上[10],正向领导、自我效能感与员工抑制性建言之间的关系仍不明晰。

此外,随着领导行为与员工行为研究焦点由个体层面向团队层面转移,团队建言研究逐渐兴起[13]。团队建言是指,以团队成员整体(集体)为单位,向上级领导提出建议和看法,反映了工作团队实施建言行为的程度[14]。现有研究较多关注团队建言的影响因素[15]和过程机制[16],鲜有研究将团队建言作为调节变量加以考察。团队建言可以看作是个体建言的支持性情境,高团队建言情境下,团队成员(整体)较常针对团队运作或团队工作事项提出改进建议;反之则较少提出意见[17]。例如,部门开会或讨论时,在以个体为建言单位的状况下,团队建言越多,个体建言压力越小,越有可能产生抑制性建言;以团队整体为建言单位时,建言者越多,个体承受的不利建言后果越小,越有可能产生抑制性建言。因此,从个体-情境交互角度预测,团队建言很可能调节自我效能感与员工抑制性建言之间的关系。

鉴于此,本研究旨在以社会认知理论为视角,探讨正向领导对员工抑制性建言的跨层次影响,以及自我效能感对二者关系的中介作用。同时,考察团队建言对自我效能感与员工抑制性建言关系的跨层次权变影响,基于中国情景,采用团队主管-员工纵向配对数据进行验证。结论不仅能从理论和实证层面拓展正向领导作用机制研究成果,还能对以往领导行为与员工建言的实证研究设计进行优化,进而为有效激发员工抑制性建言提供理论指导和实践参考。

1理论基础与研究假设

1.1正向领导与员工抑制性建言

正向领导又称积极领导,是变革时代对领导的新要求,是由正向心理学、正向组织行为学、肯定式探询等理论发展而来的一个新兴领导概念:以积极性为核心,强调肯定导向,关注善良美德,旨在促进个体、组织的积极结果,实现非凡卓越绩效的一种领导态度[7]。正向领导具有4个构面:①正向气氛,是指以积极情绪为主导的工作氛围,领导培养同情心、宽容心和感恩心的策略,有助于形成正向气氛;②正向关系,即一种能提高生产力的资源,不仅是指与他人友好相处或是不与人闹矛盾,而且包括对员工生理、心理、情感以及对组织关心,进而形成相互之间积极影响的关系。领导通过构建积极能量网络,以及强化员工个体和组织优势,促进正向关系形成;③正向沟通,是指用肯定性、支持性语言替代消极的、批评性语言与下属进行沟通。领导通过实施榜样行为、塑造外界评估的最佳自我反馈和使用支持性沟通等方式,促进正向沟通形成;④正向意义,是指赋予和构建工作积极意义,将员工核心价值观与组织工作成果紧密联系在一起,从而超越员工个人收益。以强化员工使命感、强调奉献导向为主,以实现个人目标为辅,塑造个人目标观念,进而形成正向意义。以上4个维度相互促进,任何一个维度的提升都能为其它维度带来积极影响[18,19]。正向领导在管理过程中,关注挖掘个人的积极品质、激发人的积极心理,进而实现卓越效能和正向结果,不仅可以改善员工态度(如满意度、承诺、信任),促进积极主动的行为产生,还有利于改善团队或组织运作效能,提高整体绩效水平。因此,本研究推测,正向领导能对员工抑制性建言产生积极影响。

首先,正向领导塑造正向气氛,对下属表现出同情心、感恩心和宽容心,从而唤醒下属诸如热情、积极、乐观等正向情绪,促成员工实施有益于组织的行为[20]。同时,正向领导关注正向偏差[6],对于下属犯错持宽容态度并提供学习成长机会,促进下属之间的相互关怀,这从而减轻员工建言时的忧虑,为产生抑制性建言扫除心理障碍;其次,正向领导通过支持和尊重员工发展正向关系,不仅对下属予以充分信任和授权,还向员工提供情绪、智慧或资源上的支持[21]。正向领导与下属构建的支持性正向关系网络有助于增强员工心理安全感,激发员工抑制性建言的内在动机;再次,正向领导维持正向沟通。领导通过善用支持性表达,肯定员工的长处,使员工认识到自己对于组织的独特价值。作为回应,员工为更好地帮助组织团队发展,主动对已经出现或潜在的问题进行建言。此外,正向领导强调正向沟通,但并不忽视负面事件,主张采用多元观点解读下属行为,鼓励下属对组织有效性提升障碍提出改进建议,引发员工抑制性建言;最后,正向领导赋予下属工作以正向意义,促进下属价值观与组织核心价值相融合[22],使员工将组织兴衰、成败与个人荣辱联系在一起,而员工为了实现组织目标及个人目标,增进组织福祉,主动承担建言风险,提出组织改进建议。因此,提出以下假设:

H1:正向领导对员工抑制性建言具有显著积极影响。

1.2自我效能感的中介作用

自我效能感来源于(过去)成败经验、替代学习(他人的榜样示范)、言语劝说、身心(情绪、生理)状态4个方面[10]。因此,正向领导对自我效能感的影响可以从上述4个来源给予有效解释:首先,正向领导重视正向沟通,适时公开称赞员工良好表现,采用多元观点对员工行为予以正向反馈,从而帮助下属不断积累成败经验以增强自我效能感;其次,正向领导以身作则,发展正向关系,协助员工发挥潜力。通过树立积极榜样,供员工观察、模仿和学习。因此,替代学习对自我效能感提升大有裨益;再次,正向领导赋予正向意义。通过与下属分享组织远景和理想,使其主动迎合组织发展目标,即以言语劝说的方式促进下属自我效能感提升;最后,正向领导塑造正向气氛。通过对下属的付出表达感谢之意,鼓励员工之间相互表达情感支持与关怀,塑造更加积极的员工心理状态,即自我效能感随身心状态改善而提升。由此,提出以下假设:

H2:正向领导对自我效能感具有显著积极影响。

抑制性建言并非易事,需要经过深思熟虑,才能找到问题根源并提出切实可行的解决方案。因此,抑制性建言不仅取决于员工意愿,更在于其能力,个体对能力的主观认知(自我效能感)是影响其建言的重要因素[23]。自我效能感是指人们对自己完成任务的信心水平。相信自己有能力实现既定目标和执行行为的个体,更有可能表达抑制性建言:①高自我效能感的员工对于发现工作实践中现存或潜在问题抱有足够信心,其“规劝”的内在动机强烈,对自己提出的抑制性建言抱有积极评价和良好预期[24];②高自我效能感的员工足够自信,认为自身能够控制外部行为,这种高知觉行为控制感使得员工敢于针对组织生产率提升障碍提出预防性建议。由此,提出以下假设:

H3:自我效能感对抑制性建言具有显著积极影响。

社会认知理论认为,环境因素、行为、个人认知因素三者互为因果,并且两两之间具有双向互动和决定关系[10]。建言是带有目标性和意识性的行为,属于一种自我调节系统,遵循社会认知理论的三元交互作用逻辑。正向领导增强员工自我效能感,员工自我效能感提升而敢于对组织团队中现存或潜在问题提出警示,即正向领导通过提升员工自我效能感,引发其抑制性建言。结合H2和H3,本研究推测自我效能感很可能是连接正向领导与员工抑制性建言的桥梁。由此,提出以下假设:

H4:自我效能感在正向领导与抑制性建言之间起中介作用。

1.3团队建言的调节作用

抑制性建言具有“指错”特征,可能会给建言者带来潜在风险和损失,如对员工自我形象、地位和人际关系等造成负面效应。因此,员工在作出抑制性建言决策时,不得不考虑该行为的后果,在缺乏安全可靠的情境支持下,员工不会轻易表达抑制性建言。对个体而言,当团队成员集体向上级领导表达建言时,建言人数越多,其对来自他方负面效果的顾虑越少,个体建言的可能性越大[17]。因此,团队建言在某种程度上构成了员工抑制性建言的支持性情境因素。

根据个体-环境交互作用观点,个人表现的一切行为乃是个体因素与情境因素交互作用的结果,团队建言这一情境变量通过提升个体自我效能感,促进其对建言能力的认知动机向实际抑制性建言行为发生转变:当个体察觉到工作团队集体向上级提出建议和看法时,高团队建言情境会减少高自我效能个体从事抑制性建言的压力,以及会承担不利建言后果的感知,使其获得心理上的支持,进而释放自我认知能力,敢于指出团队工作实践中现存或潜在的问题。因此,对高自我效能感员工而言,在团队建言这一支持性情境下,会表现出更多的抑制性建言行为。由此,提出以下假设:

H5:团队建言对自我效能感与员工抑制性建言之间的关系起正向调节作用。

综上所述,建立本研究理论模型如图1所示。

图1 理论模型

2研究设计

2.1样本与程序

本研究选择台北、泉州、厦门、成都、昆明、大理地区8家企业作为调查对象,行业涉及传统制造、电子商务、新能源环保、金融、信息技术、运营商、零售服务等。采用主管-员工配对问卷,以工作团队为单位,分T1、T2时间点(间隔6周)收集数据:员工问卷Ⅰ(红色)包括正向领导量表和员工信息,在T1时间点施测;员工问卷Ⅱ(白色)包括自我效能感量表和员工信息,主管问卷包括员工抑制性建言、团队建言量表和团队信息,在T2时间点施测。由企业HR部门人员帮助研究者对问卷进行事先编码、现场发放与统一回收。本次问卷调查总历时约6.5个月,实际发放主管问卷127份,员工问卷Ⅰ、Ⅱ各614份、531份,回收主管问卷109份,员工问卷Ⅰ、Ⅱ各545份、458份,剔除无效问卷后得到有效的主管问卷92份(有效率84.4%)、员工问卷406份(问卷Ⅰ、Ⅱ的有效率各74.5%、88.6%)。样本分布情况为:女性员工占49.3%,35岁以下员工占87.2%,大专以上学历员工占85.7%,任期1年以上员工占87.4%,团队规模15人以上占26.1%,服务型团队占51.1%。

2.2变量测量

本研究所参考的测量工具以英文成熟量表为主,遵循“翻译-回译”程序。此外,为避免居中倾向偏误,采取李克特六级量表,“1”表示“非常不同意”,“6”表示“非常同意”。

正向领导:借鉴谢传崇[18]在Cameron[7]研究基础上编制的量表,并根据研究情境作适当修改,包括16个题项,如“本团队主管对我们的犯错能提供支持和学习成长的机会”等。

员工抑制性建言:采用Liang等[2]编制的量表,包括5个题项,如“该员工会及时劝阻团队内其他员工影响工作效率的不良行为”等。

自我效能感:采用Chen等[25]编制的量表,包括8个题项,如“我可以完成大部分自己所设定的目标”等。

团队建言:采用Frazier等[14]编制的量表,包括6个题项,如“我所领导的团队会针对新计划或流程变更发表看法”等。

控制变量:将员工性别、年龄、学历和任期[26]作为个体层次控制变量,将团队规模、类型[13]作为团队层次控制变量。

3数据分析与结果

3.1验证性因子分析

验证性因子分析结果见表1,相比其它嵌套模型,三因子模型的拟合效果最佳(χ2/df=2.876,CFI=0.916,TLI=0.909,IFI=0.917,RMSEA=0.068),表明本研究采用的主要变量具有良好的区分效度。

表1 验证性因素分析结果

模型χ2/dfΔχ2CFITLIIFIRMSEA三因子:PL、GSE、PHV2.876-0.9160.9090.9170.068二因子:PL+GSE、PHV5.8691 131.050∗∗0.7820.7650.7830.110单因子:PL+GSE+ PHV6.8381 502.263∗∗0.7380.7180.7390.120

注:PL表示正向领导、GSE表示自我效能感、PHV表示员工抑制性建言;+表示合并,**表示p < 0.01;个体样本数N=406;团队建的数据来自团队主管评价(n=92),故未纳入此检验

3.2聚合分析

选用组内一致性Rwg[27]、组内相关ICC[28]检验员工自评的正向领导数据向团队层次聚合的可靠性。通常来说,Rwg>0.70表明具有良好的组内一致性,ICC(1)>0.12说明具有显著的组间变异,ICC(2)>0.50说明具有良好的组内平均值信度。本文分析结果显示,正向领导的Rwg均值=0.975,ICC(1) = 0.245,ICC(2)=0.589,满足数据聚合标准。

3.3描述统计分析

本研究个体层次、团队层次变量的均值、标准差、Cronbach'α系数、相关系数检验结果见表2。研究变量之间的相关系数均在0.70以下,不存在多重共线性。

表2 描述统计分析结果

变量均值标准差123456Level-1个体层次1员工性别1.4930.5012员工年龄3.1901.372-0.212∗∗3员工学历2.3740.775-0.0880.0524员工任期2.8301.223-0.174∗∗0.716∗∗-0.0605自我效能感4.7710.629-0.0960.149∗∗0.0700.060(0.896)6员工抑制性建言4.5580.710-0.0140.038-0.0240.0040.453∗∗(0.821)Level-2团队层次1团队规模2.6521.6202团队类型2.3911.079-0.317∗∗3正向领导4.8920.4780.054-0.035(0.967)4团队建言5.0420.654-0.050-0.0730.359∗∗(0.840)

注:个体样本数N=406;团队样本数n=92;括号内为Cronbach'α系数;*表示p<0.05,**表示p<0.01

3.4假设检验

运用HLM6.05软件,采用多层线性模型方法进行检验,Level-1和Level-2控制变量(员工性别、年龄、学历、任期;团队规模、类型)采取未中心化(Uncentered)处理,并根据Enders等[29]的建议,在检验主效应和中介效应时,对Level-1和Level-2预测变量进行总平均数中心化(Grand Centered);在检验调节效应时,对Level-1预测变量进行组别平均数中心化(Group Centered),并将组别平均数加入Level-2进行控制;对Level-2预测变量采取总平均数中心化。假设检验结果见表3。

(1)按照Zhang等[30]的中介效应检验方法(M1-M6)。首先,检验自变量对中介变量的跨层次作用,M2表明正向领导对自我效能感(γ=0.491,p<0.001)具有显著正向影响,H2得到支持;其次,检验自变量对因变量的作用,M5分别表明正向领导对员工抑制性建言(γ=0.548,p<0.001)具有显著正向影响, H1得到支持;再次,检验中介变量对因变量的作用,M4分别表明自我效能感对员工抑制性建言(γ=0.466,p<0.001)具有显著正向影响,由此H3得到支持;最后,检验跨层次中介作用,M6在M5的基础上加入中介变量自我效能感,正向领导对员工抑制性建言(γ=0.352,p<0.001)的影响效应仍显著,且影响系数与M5相比明显下降。同时,自我效能感对员工抑制性建言(γ=0.397,p<0.001)的影响效应也显著,表明自我效能感对正向领导与员工抑制性建言的关系起部分中介作用。此外,该中介效应的显著性通过Sobel检验(Z=5.153,p<0.001),由此H4得到支持。

(2)团队建言的跨层次调节效应检验(M7-M9)。M9表明自我效能感与团队建言的交互项对员工抑制性建言(γ=0.213,p<0.05)具有正向显著影响,H6得到支持。为了进一步刻画团队建言对自我效能感与员工抑制性建言关系的调节作用,分别以高于、低于均值一个标准差为基准,绘制调节效应图(见图2),在高团队建言情境下,自我效能感与员工抑制性建言之间的正向关系更显著。

表3 假设检验的HLM分析结果

变量 自我效能感M1M2M3M4M5M6员工抑制性建言M7M8M9截距4.678∗∗∗4.644∗∗∗4.426∗∗∗4.556∗∗∗4.460∗∗∗4.537∗∗∗4.460∗∗∗4.456∗∗∗4.443∗∗∗(0.213 6)(0.177 4)(0.313 3)(0.264 9)(0.240 2)(0.212 3)(0.291 6)(0.267 5)(0.269 5)Level-1个体层次员工性别-0.091-0.0890.0420.0620.0120.0420.0850.0850.086(0.0665)(0.059 2)(0.071 1)(0.060 5)(0.066 1)(0.059 6)(0.063 8)(0.061 9)(0.062 5)员工年龄0.064∗0.065∗0.018-0.0080.013-0.010-0.001-0.010-0.008(0.027 0)(0.025 9)(0.038 6)(0.035 9)(0.033 1)(0.032 8)(0.037 1)(0.037 0)(0.036 9)员工任期-0.030-0.030-0.006-0.001-0.0030.0040.0090.0100.009(0.028 0)(0.027 7)(0.045 3)(0.044 2)(0.041 1)(0.040 5)(0.042 4)(0.041 3)(0.041 3)员工学历0.085∗0.081∗0.027-0.0290.033-0.009-0.016 -0.019-0.015(0.0401)(0.037 7)(0.051 9)(0.050 3)(0.046 9)(0.046 4)(0.053 3)(0.051 7)(0.052 2)中介变量:0.466∗∗∗0.397∗∗∗0.402∗∗∗0.403∗∗∗0.415∗∗∗自我效能感(0.070 9)(0.080 8)(0.080 1)(0.080 1)(0.076 3)Level-2团队层次团队规模0.0350.036∗0.0370.0220.0330.0200.0430.0490.049(0.023 2)(0.018 0)(0.031 6)(0.025 9)(0.023 8)(0.021 8)(0.031 9)(0.029 9)(0.029 9)团队类型-0.085+-0.074∗-0.064-0.024-0.060-0.029-0.062-0.054-0.054(0.0431)(0.029 2)(0.057 5)(0.049 6)(0.039 1)(0.041 8)(0.056 7)(0.052 6)(0.052 6)自变量:0.491∗∗∗0.548∗∗∗0.352∗∗∗正向领导(0.0586)(0.1071)(0.1305)调节变量:0.197∗0.191∗团队建言(0.084 7)(0.083 5)交互项:自我效能0.213∗感×团队建言(0.098 0)组内方差δ20.3160.3160.3950.3590.3950.3560.3000.2980.300组间方差τ000.0610.0050.1090.0470.0410.0270.1300.1190.119斜率方差τ110.1690.1760.142R2Level-10.0370.0910.0990.239R2Level-20.1410.9180.0180.5690.6240.3410.085R2Level-2交互作用0.193离异数764.650723.537869.266806.877837.666789.750825.202819.424819.825

注:个体样本数N=406,团队样本数n=92;稳健标准误下的非标准化回归系数,括号内为非标准化回归系数的标准误;+表示p<0.1,*表示p<0.05,**表示p<0.01,***表示p<0.001

图2 团队建言氛围对自我效能感与员工抑制性建言关系的调节效应

4结语

4.1研究结论

本研究基于两个时间点,对我国8家企业92名团队主管和406名员工进行问卷调查,利用纵向配对数据实证检验了正向领导对员工抑制性建言的跨层次直接影响效应以及自我效能感的中介效应,尤其是检验了团队建言对自我效能感与员工抑制性建言关系的跨层次调节效应,得出以下主要结论:

(1)正向领导跨层次显著积极影响员工抑制性建言和自我效能感。一方面,正向领导可以激发员工抑制性建言,这印证了以往的研究发现,即积极正面的领导行为(变革型领导[31]、真实型领导[32]、谦卑型领导[33])会促进员工抑制建言,而消极负面的领导行为(如辱虐管理[34])阻碍员工抑制建言。另一方面,正向领导构成了自我效能感的重要前因,提供了自我效能感产生的重要信息,包括成败经验、替代学习、言语劝说和身心状态,这与Bandura提出的自我效能感理论相吻合。

(2)自我效能感是员工抑制性建言产生的关键认知影响因素,正向领导通过自我效能感这一中介变量对员工抑制性建言产生部分积极影响。个体对于自身胜任力(能力)的认知信念,即自我效能感,是个体行动的决定因素之一:当员工对其行为具备信心且有能力控制本身执行程度时,会产生更强的抑制性建言动机。此外,自我效能感部分中介正向领导与员工抑制性建言之间的关系,这一结论更具合理性。本研究探讨自我效能感对正向领导与员工抑制性建言的中介影响是在社会认知理论视角下进行的,这意味着自我效能感扮演的中介角色可能并非是员工抑制性建言产生的充要条件,因为从已有研究发现看,其它认知影响因素,比如负面预期[32]、心理安全感和建言效能感[33]等也是重要中介变量。

(3)团队建言跨层次正向调节自我效能感与员工抑制性建言的关系,即团队建言率越高,自我效能感与员工抑制性建言之间的正向关系越强。该结论进一步支持了促进性建言与抑制性建言的性质差异:促进性建言强调“议新”,即发表创新性想法帮助组织团队改进,较容易得到领导认可和支持;异质性建言强调“指错”,因而很容易被领导视为员工对其权威的挑衅和领导方式的不满,进而遭受打击报复。可见,抑制性建言相比促进性建言需要面临更高风险和不确定性。团队建言作为个体建言的支持性情境因素,其最大作用在于缓解员工对于抑制性建言的心理压力,提高风险认知水平,因此团队建言与自我效能感交互有利于员工抑制性建言。该结论从侧面说明,仅从个体风险认知角度探讨员工抑制性建言的发生机制仍存在不足,还需从个体能力认知角度加以考察。

4.2理论贡献与管理启示

既有文献指出,正向领导对组织公民行为具有积极的预测作用,但未检验正向领导与员工建言之间的关系。本研究从社会认知理论视角出发,证实了自我效能感是员工抑制性建言发生的重要认知影响因素,且构成连接正向领导与员工抑制性建言跨层次关系的中介“桥梁”,该结论不但响应了社会认知理论三元交互作用机制的观点,而且丰富了自我效能感的前因变量,进一步延伸了自我效能感在建言行为认知发生机制研究领域的应用。同时,将正向领导与员工抑制性建言进行有效关联,在弥补以往研究较少关注员工抑制性建言这一缺陷的同时,丰富了正向领导的结果变量和作用机制成果,推进了正向领导理论与实证研究发展。此外,突破了过去研究基于认知视角检验领导行为与员工建言关系的个体层次局限,从两个时间点收集主管-员工配对数据,从跨层次和纵向研究设计两方面完善了相关实证研究。

以往研究多将团队建言作为中介或结果变量加以探讨,但实际上,团队建言也可以被看作是个体建言发生的情境因素。本文研究发现,团队建言在自我效能感与员工抑制性建言的关系中起跨层次调节作用,表明团队支持性情境与个体能力认知交互对员工抑制性建言具有较强的预测力,不仅印证了个体-环境交互作用的观点,从团队情境因素方面完善了个体认知影响员工抑制性建言的交互作用研究,而且进一步厘清了不同层次因素与员工抑制性建言的复杂关系,扩展了员工抑制性建言产生的边界条件。此外,本研究顺应了建言行为由个体层次向团队层次发展的趋势,有助于推动团队层次建言研究进展。

本研究启示企业管理者为有效激发员工抑制性建言,可以采取以下措施:

(1)开发正向领导力。管理者可将培育正向领导力作为其职业发展目标,通过自我发展和自我意识训练了解自身行为倾向,以积极性为导向不断地调整领导策略。例如,激励正向情绪,塑造正向气氛;个别关怀成员,经营正向关系;善于支持肯定,维持正向沟通;建立共同愿景,赋予正向意义。与此同时,组织可以将正向领导策略作为管理者培训的核心内容,并考虑将其纳入管理绩效评价体系,通过定期向管理者提供反馈,帮助管理者塑造正向领导力。

(2)提升员工自我效能感。一方面,重视自我效能感的价值,在招聘过程中,组织可将自我效能感作为员工甄选的重要标准,尽可能录用高自我效能感的求职者。另一方面,培育员工的自我效能感,管理者可以通过建立与完善员工培训体系,强化其工作能力、提升整体素质。同时,利用合理的工作设计,激发和挖掘员工潜力,从而有效强化员工自我效能感。

(3)鼓励团队建言。首先,建立和完善信息沟通平台和员工建议系统。例如,管理者可以借用轮流提议机制确立建言的正当性,及时肯定和鼓励第一位建言者,给予其正向回馈,从而提高其他成员发表建议的可能性,营造团队成员群体建言的气氛。其次,营造支持性的建言氛围,管理者应充分尊重建言者的意见和想法,公开褒奖向团队领导提出有价值建议的员工,当员工所提建议有所欠缺、不够周全时,管理者除了向建言者说明该建议不宜采纳的理由外,还要对员工建言给予及时的肯定和感谢,借此表明组织对建言的积极态度,以消除建言员工的后顾之忧。

4.3研究局限与展望

(1)本研究选用我国东南地区(台北、泉州、厦门)和西南地区(成都、昆明、大理)不同行业8家企业的92个团队、406名员工样本进行实证研究,调研区域相对集中可能对研究的外部效度有一定影响。此外,团队样本数量相对偏少。因此,建议未来研究从更广的范围收集更多样本数据对本文研究结论进行进一步验证,以增强研究模型的解释力度。

(2)考虑到调研取样难度及时间跨度过长可能导致企业人员变动,使得问卷配对关系发生变化,本研究基于两个时间点(T1、T2)进行纵向设计,而两个时点间隔6周左右,在一定程度上降低了时间跨度对变量间关系的影响。未来研究可在此基础上进一步优化研究设计,分3个时间点收集自变量、中介变量、因变量数据,延长不同时点的间隔,从而更有效地验证变量之间的复杂因果关系。

(3)由一位团队主管评价多名员工建言行为的方式,可能存在情境和个体偏差,数据分析结果也会受嵌套效应影响。未来研究可考虑采用模拟实验或准实验方法,以降低共同方法偏差和嵌套效应对数据分析结果的影响。

(4)本研究发现自我效能感发挥的是部分中介而非完全中介作用,说明正向领导对员工抑制性建言的作用机制存在其它理论解释视角。因此,未来研究可以尝试借鉴其它理论、引入相关中介变量(如建言角色认同、匹配感知、积极情绪等),检验其对正向领导与员工抑制性建言关系的作用,为深入理解正向领导对员工抑制性建言的作用机制积累更多实证证据。

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