随着共创共享时代到来以及互联网技术对世界经济结构和总体格局的改变,组织结构和员工工作与生活方式受到深刻影响,既改变了人们行为和价值判断[1,2],也导致企业员工与组织间的矛盾激化[3]。传统组织限制了个体人格的发展,员工无法控制自己的工作,处于一种被动、依赖、从属状态。无疑,传统组织管理模式受到了严峻的挑战,促使学者和实践者反思:传统组织管理理论能否适应共创共享时代的组织发展?传统组织理论认为,公司是一个占有价值的经济实体,公司与员工具有雇佣关系[4],但在共创共享时代,技术给员工带来了更多机会和挑战,且传统雇佣关系也影响其创造力发挥,人们不再愿意陷于固定的雇佣关系中[5],传统高度僵化的组织结构抑制了员工创新行为。虽然Mayo的“人际关系理论”主张人不能仅仅被当作工具,应将其视为社会系统的有机组成部分。但迄今为止,学界和实务界并未把组织中的个体作为“完整的人” [6]。仅仅将员工简单地视为人力资源,在互联网情境下已无法完全释放员工个体价值和创造力。
在互联网时代,员工与组织关系已发生改变,员工与组织之间的力量对比也已发生改变。个体借助组织资源极大地放大了其价值创造的能量和效能[7],成员与组织间的关系不再是层级关系而是合作关系,甚至是平等的网络关系[1]。由此,对组织管理提出了新的要求:从传统封闭式人才平台转向开放式共享价值创造平台。事实上,如何创造价值?其关键并不在于组织本身,而是在于组织中的个体创造力如何被激发与有效协同[8]。那么,如何让更多员工有机会发挥其天赋与才华?如何实现组织与个人融合共创共享?“我”如何成为“我们”及“个体价值”如何成为“整体价值”?上述问题成为当前管理学界面临的重要挑战[1],解答上述问题是本研究的初衷。
盛隆电气集团有限公司(下简称“盛隆”)在企业发展实践中独创的“群体老板制”受到社会各界的广泛关注[9-12],但尚未有学者从管理学术视角对该管理模式及其要素进行深入、系统的探究和解析。本文以盛隆“群体老板制”为研究对象,运用扎根理论,探索构建共创共享管理模式及其构成要素,结合组织竞合理论[13,14]和目标融合理论[6],解析“群体老板制”共创共享模式及其要素间的逻辑关系。
近年来,在研究文献中常出现“共创共享”一词,它描述了知识经济和互联网时代的发展趋势与方向,所包含的研究范畴极为丰富。“共”作为动词,有合作、集成、整合、集群、协同[15-18]等涵义,而作为形容词,则有全面、全员、全时等涵义[19,20];“创”包含创造、创新、创业3层涵义;“享”从企业资源观看,共享资源包括有形的实物资源、财务资源等,无形的人力资源、知识资源、能力资源等,还包括以企业作为整体的平台资源[16,21-23]。现有共创共享相关研究,几乎涉及以上所有涵义维度组合。其中,不同组合既可能指向不同的研究对象,也可能代表不同的研究视角,已有文献大多是从某一局部视角对共创共享的某个或几个因素进行研究,具体主要表现在如下方面:
(1)关于组织间集群、协同、产学研、平台[15-18,24]等共创共享研究。多数文献探索了组织间的协同共创共享机制,并把组织内部作用视为“黑箱”[16],仅仅使人们了解到企业如何通过集群、网络、价值链整合等维持竞争优势,并不知道上述优势的最初起源,最终导致理论应用在实践中缺乏微观、可操作性支撑。由此,在企业实践中暴露出令人担忧的发展瓶颈,尤其在共享参与度和共创活跃度方面。如在产学研合作中,合作人员因隶属于不同组织而出现合作观念不同和利益分配矛盾等问题,导致合作各方动力不足、活力不强[15,24];在产业集群方面则普遍面临低水平重复与无序竞争现象突出等问题,导致合作各方创新意识缺乏,创新能力严重不足等[3,4]。创新是高度个人化的过程,共享基础即共享意愿,是基于高度的个人意识,如果忽略对个人的激励和培育,单纯追求组织间协作,虽然在理论上有多种模式实现合作共赢,但在实践中却面临个人随时涌现的“不确定性”而导致目标偏离[25]等问题。
(2)关于微观组织内及个人共创共享研究。从已有文献看,组织和个人共创共享研究尚处于起步阶段,主要在人力资源管理领域,涉及创新、共享、激励等前因变量、中介变量或结果变量等[26-30]。已有研究表明,促进员工合作的内在动因,如公平、互惠、利他等亲社会性激励因素,以及组织承诺、职业发展等隐性激励因素等均有利于促进组织和个人共创共享。但在实践中因个人意识、素质、能力的客观差异,难以突破全员共识、共治的瓶颈,因此,创新、分享和激励实际上大多停留在少数精英层面[20]。那么,如何调动个人创新积极性实现全员创新?近年来,上述问题越来越受到理论界和实务界的广泛关注[19,20]。一方面,许庆瑞[19]提出企业全面创新管理(TIM)理论,首次系统论述了企业创新方面的规律;郑刚将TIM范式进一步总结归纳为“三全一协同”,即全员创新、全时空创新、全要素创新及全面协同。另一方面,基于自组织系统本身共创共享的特性,越来越多的学者将自组织的系列方法论应用于共创共享相关研究[31]。然而,很多企业全员创新的工作效果不佳,甚至带来管理混乱和高成本,故管理者实际上并不支持全体员工创新[19,20]。已有研究发现,影响企业成功实现全员创新的管理要素越来越多[1],不仅包括个人层面的激励制度和创新文化要素,而且组织需要作出的相应变革也必不可少。目前,价值共创共享、激励模式对共创共享的影响,以及如何通过组织和个人结合机制实现全员参与共创共享等相关研究鲜见。
(3)关于共创和共享的多个方面或侧重点研究。从已有文献看,对共创机制的研究较多,如集成创新、协同创新、开放式创新、创新网络等,对共享研究则相对单一,且主要集中在知识共享[22,26-29]方面,这源于知识和创新具有密切因果联系,也和现有研究较少考虑全员共创共享目标相关。相较于知识共享,利益共享[32]、权利共享[25]是目前研究较少涉及的共享机制,却恰恰是全面全员共创不可或缺的前提。
随着中国全面深化改革的推进,改革更加注重系统性、整体性、协同性[33],协同创新深入发展,共创共享作为一个整体概念越来越多地被提及。在实践中,企业面临越来越复杂和不可控的管理挑战,任何一个因素的配置失调都可能引发不可预估的“蝴蝶效应”[18],为此,亟待从理论方面探究共创共享系统因素和整体协同模式。本文认为,企业共创共享更强调全局、整体的系统观,形成一个严密、复杂的有机整体或系统,且具有以下内在联系:资源和能力动态共享是全员全面创新的基本前提,只有知识资源、利益资源等资源充分协调,才能系统解决共享意愿、共享模式、共享效益等问题,从而激发全员创新动力。企业全面创新可促进全员创业,带来丰富的资源,从而为共享提供源源不断的保障。
扎根理论是由美国学者Glaser & Strauss[34]提出的一种理论建构方法,其核心是资料收集与分析过程,该过程既包含理论演绎又包含理论归纳,要求严格忠于资料,挖掘出资料范畴,通过反复提炼,识别出范畴性质和性质维度,范畴间复杂交错的本质关系就是研究所得的理论。扎根理论作为一种重要的质性研究工具,研究目的在于从理论层次上描述现象的本质和意义,从而建立一个适用于资料的理论,通过对多种文献资料进行整理归纳得出比较规范的扎根理论。如前文所述,盛隆“群体老板制”是企业一系列管理发展模式的统称,尚缺乏理论层面的提炼,故本文采用扎根理论阐述其系统要素及整体协同管理模式。
盛隆成立于1979年,既是一家亚洲品牌500强及湖北“双百强”企业,也是一家智能电网及智慧能源管理领域的先进公司,业务范围涉及智慧能源系统规划设计、智能输配电设备制造、电力及能源互联网工程总包,可提供运维服务一体化的行业整体解决方案,在中国拥有35个子公司和工厂。近年来,盛隆始终保持良好的发展态势,营业收入年增长率一直保持在40%以上[9]。
盛隆在发展实践中独创的“群体老板制”极大调动了员工积极性,实现了全员自主参与组织创新创业,且长期推动全面创新,创新内容涵盖技术创新、商业模式创新、管理创新等,是典型全员、全过程共创共享的发展模式。经过40年的实践检验,证明盛隆群体老板制是一种有效的管理模式。该模式作为“双创”的优秀实践标杆被清华大学选入中国工商管理中心教学案例[10],盛隆也被评为中国产学研合作创新示范单位。盛隆“群体老板制”还受到新华社的大力推广和宣传[11],湖北省两任省委书记批示研究和推广盛隆模式[10],2018年工信部部长苗圩对盛隆电气给予充分肯定并提出要推广企业的做法,《中国工业报》在头版头条报道过盛隆群体老板制模式[11]。
本文研究者中有盛隆群体老板制的核心设计者,亲历了该机制从萌芽到创新发展的全过程。从研究数据可获得性看,作者有权限查阅企业发展过程中所有基础文献资料,对企业相关人员访谈也较为便利。因此,本文通过内外部文献整理、一对一深度访谈、会议参与等方式,获取了大量基础资料和数据,为高效度的理论概括提供了保障,资料收集方式如表1所示。
表1 数据收集方式
资料类型资料来源资料获取方法一手资料内部资料1983-2018年大量企业内部文献资料,如《盛隆文化读本》、企业内刊、内部培训资料、内部会议资料等半结构化访谈受访对象共计37人,样本涵盖盛隆4次创业时期成长起来的“群体老板”19人,占比51.3%;业务支持板块员工9人,占比24.3%;盛创大学的一线工人5人,占比13.5%,以及了解盛隆的外部专家、资深客户4人,占比10.8%,转录文字共计9.2万字官方网络宣传资料官方网站、微信公众平台二手资料报纸等公众媒体中国工业报、经济参考报、人民日报、新华社、长江日报、人民网、中央电视台、武汉卫视等权威媒体报道研究期刊武汉大学、清华大学、复旦大学等学者对盛隆的研究评论和研究文献
本文理论抽样过程如下:①分析盛隆内部文献资料,获取部分与群体老板制相关的研究资料;②分析第一次抽样资料,对盛隆各层级员工进行半结构化访谈;③扩大理论样本抽样范围,收集外部媒体或文献对盛隆及其“群体老板制”的评论和研究,检验类属理论饱和度。课题组并不是一次性完成研究资料收集,而是根据概念驱动原则,如果研究资料不足,难以解释群体老板制中的问题,就立即收集新的材料直至满足理论探索要求。当每一类属的开放式译码均不再形成新的概念和范畴时,资料收集工作才停止。此次研究数据类型丰富、体量大,满足理论饱和度要求。同时,本文主要采用三角验证法[35],确保因果推断的合理性,将内外部文献资料和访谈资料相互验证,保证其一致性和准确性,严格遵循扎根理论方法,按照范畴归纳和模型构建步骤进行文本资料概念化和范畴化。同时,参考专家意见,删减和修订存在争议的概念和范畴,避免资料编码结果受编码者的主观影响,从而确保研究信度和效度。
开放式译码是指将收集到的企业资料记录下来并逐步进行概念化和范畴化的过程,也是根据一定原则将大量资料记录进行逐级缩编,并采用概念和范畴正确反映资料记录内容,把资料记录和抽象出来的概念彻底打碎、分类、重组并重新整理、归纳的过程。开放式译码的目的就是指认现象、界定概念、发现范畴,即处理聚敛问题。
概念和范畴命名可以有多重来源,既可以来自文献资料,也可以来自访谈记录,还可以来自研究者在工作中收集和整理的大量笔记及内部刊物等。如果要找到最能反映资料记录本质的概念和范畴,研究者需要在资料、概念和范畴之间不断进行考察。首先,初步整理收集到的资料,这些资料主要来自企业内部和权威机构公开的资料,是一些文字碎片组合,采用(ax)对上述资料进行标注,为下一步初步概念化作准备,初步概念化用(aax)表示,如表2所示。
表2 盛隆资料记录的开放式译码分析示例
初步概念化(aa)贴标签(a)原始资料语句aa2中国传统文化a5文化力量a15校训出处a38文化应用中国优秀传统文化中包含科学的道理,具有人性力量,体现民族美德,能使社会更加温暖和谐,激发人们的凝聚力、创造力。……作为企业哲学,取得巨大成功(a5);校训“立人己立,达人己达”一语,出自孔子《论语》:“夫仁者,己欲立而立人,己欲达而达人。”(a15);盛隆做得比较突出,就是把中国传统文化在商业上得到应用和体现,就是用传统哲学管理企业(a38)aa3非雇佣关系a7平等关系a21相互帮助a41非上下级关系我没有在哪一个场所,对哪一个人表现出我是老板,你是我的雇员。18 年来,我认为我与每一个同志都是平等(a7);在创业当中,尤其是做企业,人与人之间是一种相互帮助的关系,不是一种相互利用的关系。就是企业与企业打交道也是相互帮助,不是一种相互利用(a21);在大范围内,人和人不一定是上下级关系,就没有下级一定听上级这个规定(a41)aa5利他思想a17帮创文化a18为用户着想a33立己达人我们创业开始就是“帮创文化”(a17)的思想,建立 38 年初心不改。后来,我们将其定为盛隆哲学———帮助别人就是成全自己,成功他人定能实现自我。1979年,我们一无所有,为什么别人信任我们?就是真心实意为用户着想(a18),创业青年必须真心实意相信、认同盛隆文化,群体老板文化。……校训“立人己立,达人己达”(a33)一语,出自孔子《论语》:“夫仁者,己欲立而立人,己欲达而达人。”aa7组织定位a25创业生态系统a77两个第一a103工厂大学a128社会组织在董事长谢元德的心目中,盛隆电气不但要成为一个制造优质产品的企业,还应该成为一个培养企业家的平台,一个支持大众创业的生态系统(a25);建设中国电气开关行业现代化的第一车间,打造盛隆大学培养现代企业人才第一课堂(a77);我们具有不同于一般的特殊定位———我们是公司,是工厂,更是大学(a103);盛隆群体老板不仅仅是一个企业经营管理体制,还具有超越企业体制的意义。因为我们一直把盛隆定义为不仅是一个经济组织,还是一个社会组织(a128)aa18创业培育a50创业教育a87创业引导aa91创业思维武汉创业学院成为武汉地区乃至全国“双创”人才孵化器,培养出盛隆电气所需要的,武汉地区所需要的,乃至全国所需要的创造性人才、成功的企业家(a50);一个人刚进来的时候还没有创业,我们就会引导他,让他有创业的思想、创业的准备,现在是积累经验,将来一定要走向创业(a87);在盛隆不一样,尤其是在市场中发展,要求我们达到老板的高度,具有老板思维。当我们有老板的意识和思维的时候,我们以创业标准要求就业,这也是盛隆的精髓。所以盛隆有一个制度是群体老板制,要求每个盛隆人要有老板的思维和高度(a91)aa17创业投资a30五五理论a56创投导师a57创业投资我们提出了一个五五理论:用500万帮带50名青年(a30);一年到一年半的新人自己接到项目,……这时候又引出我们师父的概念,就是我们的经理,由他们对我们项目上的投资,他利用资金和关系资源进行综合性指导(a56);这些学员由创业老板接收,创业老板接收之后,就由创业老板来带他,给他投资(a57)
资料来源:笔者根据研究资料整理,下同
在此阶段,研究者需要准备收集大量繁杂的资料。如果研究者对资料不满意,可以继续收集资料,因为资料收集和囊括对后续概念与范畴寻找至关重要。
前文对已经获得的初步概念作了进一步归类、抽象,并提炼出范畴A等,如表3所示。随着资料内容概念化和范畴化,研究者对资料进行精炼和缩编,即在对复杂庞大的资料数据进行分析和研究后,转而考察上述概念,尤其注意各范畴之间的关系和联接。如果发现范畴不能很好地构建故事线索,就需要继续丰富研究资料,直至理论饱和为止。
在资料开放式译码阶段,笔者共找到162个标签,建立了54个初始概念,总结出管理哲学、培养人才关系、利润控制权、组织竞合、目标融合等18个范畴。
主轴式译码是指在开放式译码的基础上更好地发展主范畴,通过聚类分析建立开放式译码中不同范畴间的关联[36]。根据范畴之间存在的逻辑关系进行推理,本文共归纳了5个主范畴,且各主范畴及其对应的开放式译码范畴如表4所示。
表3 开放式译码范畴内涵解释示例
范畴A初始概念aa关系内涵哲学认同A4心性塑造aa29;信任关爱aa44;自愿自主aa45盛隆哲学让个人充分感受到了信任关爱,同时提升塑造了个人的心性修养,使个人自愿自主地认同其管理哲学投资新人A5新人收入结构aa32;创业投资aa17;上级全权负责制aa19新进人员的收入结构和创业实践资源都由其上级以投资的方式给予,同时上级对新人的创业失利负全责哲学为本A6制度之体aa34;精神支柱aa46;成功根基aa54体制背后的管理哲学不仅是组织制度的基础,也是个人遇到困境时的精神支柱,所以是“群体老板制”成功的根基组织竞合A7政产学研用aa9;一对一合作aa30;竞争机制aa36组织运营体现了充分的外部竞争(常规外部竞争)和合作(政产学研用);内部竞争(竞聘、内部供应竞争等)和合作(一对一合作等)培养人才关系A8非雇佣关系aa3;新人定位aa4;终身制aa27组织与个人的关系不是雇佣关系,而是给新人定位为创新创业准老板,组织提供创业培养和支持,因为培养关系,所有员工有聘用保障,不会被解雇人才活水A9灵活轮岗aa26;工作自主权aa50;领导风格aa47信任关爱的领导风格鼓励和赋予员工充分的工作自主权,员工可以灵活轮岗以支持个人成长和组织对人才的动态需求
表4 主轴式译码
主范畴(5个)范畴(18个)初始概念(54个)哲学缘起中国传统文化;家庭教育;教育理想哲学共有管理哲学利他思想;育人核心;家国情怀哲学认同心性塑造;信任关爱;自愿自主哲学为本制度之体;精神支柱;成功根基培养人才关系非雇佣关系;新人定位;终身制培养人才三创教育组织定位;盛隆大学;创业培育帮扶传承关注年轻人;帮带新人;代际传承人才活水灵活轮岗;工作自主权;领导风格利润控制权全权支配利润;市场经济关系;自主经营分配机制投资新人新人收入结构;创业投资;上级全权负责制;内部市场利益共同体;信任机制;价格机制组织竞合政产学研用;一对一;竞争机制运营机制自我管理完全授权;一体三委;平台支持目标引导战略指引;树立榜样;引导自愿平等透明开放平等;公开透明个人成功目标成功标准;育人助人;受尊重个人和组织命运共同体组织社会目标为社会;强国强企,生态平台目标融合组织信任;组织认同;组织公民行为;工作满意度
选择式译码是扎根理论分析的第3个重要阶段,即在开放式译码、主轴式译码及相关分析后,对原始资料、概念、范畴尤其是范畴关系进行分析和比较,从而探讨核心范畴和其它范畴之间的联系,并将其抽象化。在系统分析并梳理原始资料、初始概念和范畴间的关系后,本文将“群体老板制”核心管理要素范畴化为共创共享要素结构及其关系模型,如图1所示。
基于“认知—动机—行动/策略—结果”理论分析架构[36],构建企业共创共享管理模式模型,接下来主要分析企业共创共享管理模式要素构成。
本研究认为,组织竞合理论和目标融合理论能够较好地分析或诠释共创共享管理模式及各要素间的内在逻辑关系。组织竞合(Co-opetition)由哈佛大学教授Adam M Brandenburger和耶鲁大学教授Barry J Nalebuff于1996年首次提出,后来成为企业战略的核心观点。组织竞合理论揭示了“竞”与“合”的二元性关系,竞争与合作为矛盾统一体,即价值创造是一个合作过程,价值获取又是一个竞争过程。在组织和个体之间的依存关系中,存在利益结构一致的部分,竞争和合作在该结构中同时存在,且紧密联系在一起[14]。竞合理论的核心就是协同共赢,参与经济活动的各方之间应该是一种公平、合理的竞合关系,并非排他性对立竞争关系。竞合理论将早期“竞争分饼与合作做饼”的单向思维,拓展到多维和动态的管理研究方向,且随着竞合主体增加,范围也不断扩展。从单纯的市场合作拓展到多方位、深入合作,更加强调双方乃至多方竞合关系的建立。随着研究深入,人们更加深刻地认识到组织竞合行为的本质,即组织内竞合推动者(Co-opetitor)既是促进企业学习、创新的助力,也是企业内部互补性核心资源形成的关键因素。目标融合理论是指组织与个人的目标融合源于以自行创新、自行驱动、自行运转为特征的管理模式,因此,可以运用7种典型策略促进组织和员工目标融合:统一价值来源、控制目标方向、获取公平机会、建立承诺型契约关系、赋权与支持、自我管理、竞争与成长[6]。目标融合理论深化了现有研究对员工自治与组织秩序之间关系的理解。近年来,企业倡导团队自我管理和员工自主性,更注重员工自我管理和决策。实际上,员工自主性和组织秩序关系紧密,企业既不能过分强调组织纪律性而忽略员工自我需求,也不能片面追求个体自主而令组织出现混乱。“群体老板制”共创共享管理模式中的哲学共有、培养人才、竞合运营机制、利益分配机制、个人和组织命运共同体等要素构成是组织竞合理论和目标融合理论的逻辑体现。
图1 共创共享管理模式模型构建
哲学共有是群体老板制的基础和灵魂。所谓“哲学共有”[37],是指这个哲学不仅仅是企业领导人的哲学或组织哲学,更是全员共同认知的哲学。管理哲学是管理科学的基础,更是解决基础问题的枢纽及认识基础问题的能力[38]。盛隆的管理哲学缘起与其创始人的思想理念密不可分,董事长价值观的形成、发展,时代推动与其所受的教育是重要外部力量;父母教育熏陶、中国优秀传统文化的耳濡目染则是重要的内部根基。盛隆的管理哲学与优秀传统文化是一脉相承的。从修己、安人到平天下,中国哲学的独到之处在于其建立在人性塑造论上,人性问题不仅是管理理论的假设前提,更是整个管理理论的中心课题[8]。
盛隆哲学用朴素的语言可归结为“帮助别人就是成全自己,成功他人定能实现自我”,取义于孔子《论语》:“夫仁者,己欲立而立人,己欲达而达人。”该哲学理念确定了人和社会是管理的本位、根本和目的。盛隆从企业创立之初,就以“为人”、“为社会”为根本目标,这种具有生命力的管理哲学符合“人本管理”的本质,也是对组织管理本质的新认识。
基于“以人为本”哲学观的群体老板制,顺应人性,发自人心内部,使个人目标与组织目标真正融合,形成企业核心竞争力。群体老板制为立人和达人,不仅在企业内部形成长盛不衰的凝聚力,还辐射到企业外部,给客户带来实实在在的价值增值。
人才培养是群体老板制的核心,这是“以人为本”的盛隆哲学决定的。在实际访谈、调研资料收集整理过程中,与人才培养相关的语句出现频率最高,仅在《盛隆群体老板之路——盛隆文化读本》[10]中就出现124次之多。“为社会”和“为人”是盛隆创办的两个根本目标,也是立企动机。“为社会”是企业社会责任担当,“为人”是基于创始人的教育梦想,坚持关注年轻人成长、成才和成功。办企业不是为了利益最大化而是为了人才成长,所有资源配置和机制设计都服务于“为社会”、“为人”的目标。
盛隆与员工的关系是非雇佣关系。入职盛隆的新人都被定位为准老板,而非打工者,是来盛隆这所企业大学进行学习和实践创业的,组织使命就是引导、培养其成为创业人才。盛隆创始团队将企业定义为盛隆大学。为培养更多老板,于2016年成立了盛隆大学武汉创业学院,该学院定位于创业人才培养,并逐步形成一系列符合创业人才成长规律的路径和机制。
(1)帮扶传承的培养路径。盛隆董事长曾说:“我一直就没有‘用人’这个观点,我认为人与人之间的关系是很平等的,只能说如果你是在前面走,后面有人愿意跟着你走,你只是起到一个引领作用,没有谁对谁错。”秉承这一理念,新老员工间形成了帮扶传承的师徒关系。如果能够成为盛隆“群体老板”的一份子,也就意味着有了一个新的身份——创业导师,即承担帮扶新人创业成长的责任。盛隆人会以帮助、培养多少年轻人衡量其价值。
(2)“人才活水”制。它充分体现了盛隆培养创业人才的核心理念。盛隆鼓励员工多轮岗、多实践,掌握全面的业务技能,为后期自主创业奠定坚实的基础。员工有充分的自主决策权,可以通过公平竞聘选择岗位进行锻炼学习。公司各部门之间打通了人才培养和输送渠道,大量人才在盛隆大学、支持系统部门和营销系统的“群体老板”团队间流动,实现意愿自主、技能成长、能力选择和能岗匹配的动态循环。盛隆每个岗位都有后备人才,避免了因岗位空缺带来的混乱,员工自主选聘岗位可以激发其自主学习动力。
盛隆“群体老板制”建立了以分权为基础的组织结构,其决策的核心机构是“一体三委”,一体即总公司和各子公司董事会,“三委”即营销委员会、技术委员会、管理委员会。管理委员会协调生产和营销,其职责是组织协调、信息收集和重大事项决策,其它程序性、专业化业务问题的决策权直接分配给业务部门负责人。“群体老板”中的老板都拥有完全独立的财权、人事权和决策权,盛隆最高管理者只保留部分重大事项决策权,且即使是这些决策权限,也由组织中参与决策事项的相关领导者与其分享。员工参与企业共治,最高管理者董事长 “垂拱而治”,这种共治和彻底分权意味着组织去中心化和去层级化,以及员工和团队组织的自我管理。组织内的纵向关联和横向关联机制明显区别于传统组织,是一种竞合运营的机制。
从纵向关联机制看,盛隆管理者命令员工的情况是鲜见的,其在命令链中的地位相对次要,甚至可被认为是辅助性的,最常见的、最重要的纵向联系链条是企业纵向信息链。为了使信息沟通顺畅,盛隆采取了完全公开透明的管理机制,企业经营状况、战略目标、战术策略、成功或失败案例、岗位空缺等信息与员工共享,充分显示出对员工的信任,增强其责任感,消除其依赖心理,培养其自主精神。盛隆这种自我管理的组织形态能够引导员工接受纵向关联信息链上最重要的任务。
从横向关联机制看,盛隆分权协调属性决定了组织内最主要的联系是横向关联,在其管理计划、组织、指挥、协调和控制等职能中,协调是最重要的职能。协调职能地位的上升直接促进组织协作网络形成[13]。盛隆群体老板营销团队、专业职能支持团队集聚,具有显著系统协同效应,在社会关系网络、分工协作网络和经济交易网络系统中,单个节点团队组织的生存或利益不完全取决于自身,还取决于其所依赖的网络中其它团队或企业。反过来,企业组织的整体状态又依赖网络中各节点团队行为及其相互作用,这种横向关联机制是一种组织竞合机制。
组织竞合运营是盛隆各组织或团队运营的常态,具体表现如下:①在外部合作方面,盛隆提出“四百战略”,整合“政、产、学、研、用”全方位资源[24],共同搭建创业、创新平台;②在外部竞争方面,除群体老板营销团队与外部同行业竞争外,企业内部生产、研发等专业支持团队也要和外部供应商一起竞争群体老板的设备订单、服务订单等,通过内外部竞争提供高性价比的服务;③在内部合作方面,盛隆推行“一对一”工作对接模式,营销团队与生产、设计、采购等支持部门团队自主选择业务对接,组成高效团队并打通内部业务流程,形成业务配对“链条”;④在内部竞争方面,盛隆营销团队参与市场竞争项目,采取项目保护制,即谁先备案,项目就授权给谁。对有分歧的市场项目,盛隆独创内部竞拍制,利用模拟市场化管理机制,上一道工序是下一道工序的老板,各职能中心都设置了平行工作室或班组,通过竞争获得业务项目。
竞合关系中隐含基本哲学思想,即所有团队化活动应有助于与其他人建立有益的合作伙伴关系,这种竞合运营机制有效运行的保障是盛隆的利他主义哲学。盛隆内部各组织单元间充分融合了合作与竞争,组织或个体可以通过资源整合协同产生更大的效益。各组织单位间高度自治的竞合网络运营机制,决定了组织内人员必须保持高度的竞争性与流动性。盛隆人员聘用与构成、职位变迁等都是动态的,所有员工必须不断更新自己,以适应组织更新与发展。同时,组织能够吸引具有创新精神的人才,实现组织共同利益。
盛隆“群体老板制”的分配机制具有3种属性,即全权让渡利润、利益全员共享、内部市场竞合决定机制。
(1)全权让渡利润分配机制。任何社会利益关系均受到产权关系的制约,有什么样的产权关系,就有什么样的利益关系[32]。人力资本所有者和物力资本所有者之间有3种产权关系,即业主制、合伙制、股份公司制。盛隆利润分配完全不同于以上3种,即物力资本所有者(企业出资人)几乎不参与剩余分配,由人力资本所有者(劳动者和经营者)获得完全剩余索取权[32]。营销团队的经营利润虽然都进入公司财务账户,但其领导即“群体老板”拥有利润的完全控制权,团队自主经营,自负盈亏。可见,盛隆采取的是不让渡股权而授予利润完全控制权这一高度参与式利润分享方式。虚拟产权[39]使员工从心理上真正认同所有权,极大地激发了其积极性和创造力。盛隆创始人创办企业的核心目标是“为社会”、“培养人才”,而非最大化获取经济利益,因此设计了全权让渡利润分配机制。
(2)利益全员共享机制。传统企业采取物质激励方式直接分配金钱给员工,盛隆则鼓励员工成为群体老板的一员,引导其把获得的收益投资于团队培养,从而帮扶新人创业、成才。这不是单纯的组织利益分配,而是全员利益再共享、再共创。盛隆提出“五五”理论,即500万帮带50个青年,践行“挣钱要能力,用钱更是智慧”的理念,鼓励将挣到的钱拿出来成为老板,再培养新人。新人入职后,由群体老板作为创业导师接收,新人收入的一部分是满足基本生活的工资或是以奖学金、培训津贴形式发放的报酬,另一部分是源于其参与项目获得的奖金、乃至项目利润分成,个人能力越强其分成比例就越高。“立己达人”的哲学思想决定了其“群体老板制”的利益全员共享机制。
(3)内部市场竞合决定机制。盛隆各组织单元间收益分配遵循竞合运营内部市场原则。上下游工序或流程之间并非行政流程关系,而是市场选择和交易关系,生产、设计、采购等职能系统都拥有平行工作室或者班组,它们以竞争和合作签约方式存在,在这一过程中体现了信任机制与价格机制[23]的融合。各团队具有独立的虚拟产权[40]和自主权,相互间存在经济交易关系,接受价格机制协调,组织具有利益共同体和市场竞争关系的双重属性。团队间交易关系的形成是基于相对稳定和长期重复的博弈,并形成了信任与合作关系,从而大大降了低交易费用。
组织社会目标和个人成功目标是盛隆“群体老板制”建立的两大核心。在盛隆,个人成功的目标是对社会有贡献,群体老板制在各组织单元独立核算对他人有帮助,荣誉和付出相匹配,受人尊重。组织的社会目标是成为优秀制造企业、企业家培养平台及支持大众创业的生态系统。“利他”、“育人”的盛隆管理哲学使个人和组织目标在企业道德层面得到统一。然而,道德目标的融合[41]体现于执行。“群体老板制”在各组织单元独立核算的基础上运行,体现出高度的自主权,正因为自主权限大,群体老板及成员的道德水平就受到考验。为保障目标融合统一,盛隆长期坚持教育引导,专注于主营业务,企业收益除用于市场拓展外,就是投资于人才培养和教育。同时,盛隆还采取一些辅助措施加强目标统一。例如,绝不以公司名义与客户打官司,营销团队必须充分为客户着想,不能出现质量、工期、环保等问题,通过不断完善服务体系赢得客户信任。在招聘新人时,盛隆绝不盲目以高工资引才,而是招聘能认同盛隆哲学理念、接受群体老板制,并愿意奋斗努力的员工。
每位盛隆员工都深深认同组织的社会目标和个人成功目标,极大地增强了个体内部动机,由此产生一系列积极的工作产出,包括工作满意度、组织承诺、创新绩效[41,42]等,进而促进组织目标实现,并建立起更加牢固的个人和组织命运共同体[43]。利益统一只需要迎合利益需求即可,而组织中个人意志与精神的统一则需要有深厚的哲学基础和同舟共济的互助机制,两者统一可最终使组织和个人聚合成命运共同体。
(1)对盛隆群体老板制管理模式进行分析,拓展中国情境下企业共创共享管理理论。学者们主要利用西方管理理论解释中国管理现象[25],而中国企业组织管理的独创性理论研究才刚刚起步[9-12,43],仅靠西方理论的移植、验证和完善,无法探究长期以来尤其是改革开放后,支撑中国经济发展的组织“管理元素”及其内在规律和运行方式[44]。盛隆“群体老板制”研究是中国管理的情境化和本土化研究,即“管理的中国理论”[25,44,45]。群体老板制由盛隆独创,其设计和发展完全契合中国改革开放经济发展历程,也是中国情境下企业独创的本土化管理模式,因此,本文具有建构“管理的中国理论”的研究导向。
(2)对基于“培养人才”的组织建构分析揭示了盛隆群体老板制共创共享管理核心。剖析盛隆群体老板制管理模式发现,共创共享管理成功经验,顺应了当今共创共享的时代趋势,是一种以人才培养为核心的组织建构理念,从根本上颠覆了以企业为中心的传统组织设计。传统组织理论思考问题的根本依托点是以企业为中心,这种思考方式在1950年以后的主流管理学界非常普遍[8],当讨论企业中人的因素时,主要解决企业发展、企业竞争力提升问题。企业中人的因素是组织发展的激励因素,是组织管理在“全面包装”时代下推动企业发展的一种战略资源[7]。这种以企业为中心的管理范式从根本上限制了创新和资源分配,使其成为企业中少数精英的特权[20],无法支持全员参与企业资源、利益等分配。盛隆“群体老板制”共创共享管理研究认为,只有以“人才培养”作为立企的核心动机,才能建立具有创新性的运营机制和分配机制,从而全面激发和支持全员参与到企业经营的共创共享中。
(3)对盛隆“群体老板制”管理的研究可为共创共享时代下管理模式创新提供决策参考。盛隆群体老板制实现了管理创新的道术融合,为企业管理者提供了兼具普适性和可操作性的共创共享理论管理模式。管理学不仅仅是一门科学(理论、系统论水平上的),也不仅仅是一门技术亦或艺术(个人情感及经验水平上的),而是一种哲学(后设理论分析、形而上学且更高励志水平上的)[38]。每种管理模式变革的根源都是管理哲学发展的结果。管理模式构建都由成功的企业实践提炼而来,但出于普适性考虑,理论模式只能集中在方法论层面,必须辅以管理哲学指导,其普适性才能体现出来。忽视管理哲学,管理模式就不具备可操作性[37],只是一个成功的个案而已。改革开放以来,中国企业学习并引进了不少现代组织管理理论或模式,但在应用中不是走样就是失灵[37],其根本原因是只学到了“术”,而不会运用“道”,缺少管理哲学的引导。盛隆管理模式最核心的是“立己达人”的管理哲学,“人才培养”的立企核心与“融合个人和组织命运共同体”的组织目标,是使其分配机制和运营机制能够成功推行并具有普适性的根基。
本研究探讨了盛隆“群体老板制”共创共享管理模式构成要素,但一个创新管理模式要在实践中便于推广和借鉴,后续需要进一步探究该模式的形成条件、关键因素作用机制及管理系统演化机理,从而有助于其它企业的灵活应用。此外,不同的组织管理模式匹配于不同的战略和环境,没有一种管理模式适用于所有的组织环境,也没有一种管理模式是完美的。本文构建的管理模式虽然比传统管理模式更适用于互联网情境下的共创共享实践,但在标准化、规范化、运作效率等方面次于传统管理模式[46],因此,在企业实践中也不可避免地产生相关管理问题,其解决方案有待进一步探讨。
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