0 引言

亚马逊、Uber、Airbnb、阿里巴巴、腾讯已经成为改变、塑造行业的标志性公司，但传统战略理论很难解释这些公司改变行业和世界的方式、规模与速度，这需要借助新的分析单元——商业模式(Business Model)。商业模式连接战略规划和业务执行，描述了企业实施商业化的逻辑和方式[1]。当前，中国正加快建设创新型国家，大力开展“大众创业、万众创新”活动，2017年日均新登记企业数量为1.66万户。面对波澜壮阔的科技创新大潮，实现可持续价值创造与价值获取的商业模式创新受到学术界、企业界和各级政府的广泛关注。商业模式创新的前因是什么？这些因素如何作用于商业模式创新？初创企业怎样进行商业模式创新？学术界对这些重要关键问题的回答并未达成一致[2]，而遭遇商业模式创新失败的企业不断增多，因此探讨商业模式创新机制迫在眉睫。

相比成熟企业，初创企业较少受到过往经验、惯例和现有行业主导思维的约束，对行业发展趋势的洞察力更加敏锐，善于使用新技术或升级技术，但是普遍存在资源不足、初始商业模式考虑不周等问题。技术升级或业务升级中的未获取价值(Value Uncaptured)通过商业模式试错学习、实践过程逐步被识别和利用，进而发生大量资源拼凑(Resource Bricolage)行为。因此，初创企业商业模式的成型不是一蹴而就的，需要时间和过程。迄今为止，学术界对于该议题的研究还不够充分，因此，在“双创”大背景下，从未获取价值、资源拼凑视角探讨商业模式创新机制、策略有着较强的现实意义和研究价值。

1 理论基础与研究框架

1.1 核心概念

围绕研究议题，需要事先界定5个核心概念：初创企业、商业模式、商业模式创新、未获取价值与资源拼凑。初创企业是国家或区域经济活动中重要的新生力量。相对于成熟企业，初创企业一般是指创立时间不长或者处在企业生命周期早期阶段的企业，普遍存在如下特质：①商业模式、技术、业务等处在不断调整适应阶段；②资源短缺或者资源结构失衡；③对创造的价值缺乏完整清晰的认识，未形成可持续盈利模式。

商业模式概念是20世纪90年代伴随互联网兴起而被广泛关注和研究的。商业模式是指企业实施商业化的逻辑[1-3]，是跨越企业边界、纳入外部资源的一系列相互依存的交易活动[4]，解释了企业如何创造、传递和获取价值的原理与机制[5-6]。商业模式可划分为4个结构模块：顾客识别、价值主张、价值链和盈利机制[4]。作为一种新型的组织创新形式[7]，可以从3个视角观察商业模式创新：①认知视角，通过类比推理与概念组合等方法对现有商业模式中的一个或多个组成部分进行变革以实现价值创造和获取的新方式[8-10]；②结果视角，探索商业模式创新与企业绩效关系[11]，以及其对规避企业风险的积极影响[12]；③过程视角，解释商业模式创新的动态性与阶段性[13,14]，阐述各阶段所需资源、组织能力[15-16]以及实验、学习的重要性[17,18,19]。

未获取价值是由Yang等[20]提出的新概念，被定义为焦点企业能够获取但还没有获取的潜在价值，其几乎存在于所有企业中[21]。一些未获取价值是可视的，如生产服务中的浪费、未使用的资源；另一些是无形的，如过量的劳动力、没有充分使用的专长与知识。Yang[21]识别出4种形式的未获取价值：过剩型价值(Value surplus)、缺位型价值(Value absence)、错漏型价值(Value missed)和破坏型价值(Value destroyed)。其中，过剩型价值是指存在但不需要的价值，即超过需要、过剩、尚未利用的事物或活动；缺位型价值是指需要但不存在的价值，即被需要但尚未提供、满足的事物或活动，或者是企业或利益相关者需要的短缺资源；错漏型价值是指存在且需要但未被充分利用的价值，即能够创造更多价值但未达成、被浪费或未充分获取的事物或活动；破坏型价值是指会带来消极后果的价值，即给企业或其他利益相关者带来消极效果，尤其是在可持续性背景下对环境和社会造成破坏的事物或活动。

资源不是无限的，资源短缺会束缚企业成长与发展。资源基础理论认为，异质性资源可以为企业带来竞争优势，即有价值、稀缺、难以模仿和替代的资源至关重要[22]，但是资源基础理论没有完全解决资源约束条件下的新企业成长问题。在资源短缺的环境下，为促进企业成长，需要资源拼凑。资源拼凑是指利用手头资源的组合以解决新问题或抓住新机会[23]，其包括3个要素：手头资源、为新目的而进行资源组合、奏效(Making do)。资源拼凑要求充分利用已有资源，产生不同资源结构、资源用途、资源社会化属性及新使用价值[24]，这也是新企业突破资源约束的有效战略[25]，有利于企业摆脱资源约束、创新商业模式、实现企业目标[26]。

1.2 核心概念关系

技术是人们用于解决问题，达成目标的知识、方法、经验、技巧、诀窍和手段。然而只有技术和产品的创新很难使企业长期盈利，成功的商业模式可以高效地将技术转化成经济价值。因此，成功的商业模式可以带来较高价值。商业模式创新有助于企业适应市场环境变化，对企业产生颠覆性影响，甚至可以改变一个行业[27]。商业模式创新是一个动态过程，可以有效解决企业资源不足问题，成为企业竞争优势的来源[3,28,29,30]。

技术创新不仅仅是一种技术行为，更是一种经济活动[31]，涉及产品、服务或高科技等从理念到成型的各个流程，因此，技术创新或升级可视为产品生产、服务能力或效率提升的一种经济活动。技术创新和商业模式创新联系密切，都需要依赖自身和外部的有利资源，而一个好的商业模式能够使顾客、企业以及价值网络中的利益相关者均从中获得适合比例的价值[2,32]。商业模式运作需要一个合适的商业生态系统，各系统成员在获取价值的同时相互促进、相互合作、共赢发展[33]。识别当前商业模式中未获取价值有助于触发商业模式创新，实现商业可持续发展。不是所有的未获取价值都能转换成价值机会，也不是所有的价值机会都能够被实施并转换成现实价值，但是通过识别未获取价值，可以发现触发商业模式创新的新价值机会。

资源拼凑将创业者与政府、银行、供应商、科研机构和顾客等利益相关者联合起来，构成独特的关系网络和商业生态系统[34]，用于获取各种创意资源及物质资源，在商业模式创新过程中起到关键作用[35]。拼凑活动体现了企业内部对资源的认知和使用方式[36]：首先，需要认清缺乏哪些资源，发挥已有资源的最大效益；其次，拼凑方式决定创业资源利用程度，最终决定创业绩效[37]；最后，拼凑还是识别商业机会、创新商业模式的有效工具，从而为企业带来相对竞争优势，提高企业绩效。

1.3 现有研究缺口与研究框架

基于上述文献梳理，现有文献虽然探讨了商业模式创新理论、资源拼凑理论和未获取价值理论，同时研究了资源拼凑对商业模式创新的作用、识别未获取价值对商业模式创新的影响，但尚未对三者的作用机制展开研究，而这个问题对于初创企业成长和发展至关重要。商业模式创新可视为焦点企业的一个特定商业单元采用未使用商业模式的活动，其过程分为规划设计和实践成型两个阶段。当前的商业模式创新研究聚焦于价值主张、价值创造与价值获取，为了促进商业可持续并挖掘更大的商业价值，有必要综合性理解“价值”一词。此处的价值是指商业模式的利益相关者从交易中获得的一系列利益，包括货币价值、社会价值和环境价值等[20]。识别未获取价值可以直接触发商业模式创新或资源拼凑，从而间接影响商业模式创新；而商业模式创新会进一步推动未获取价值识别和资源拼凑活动的动态循环，实现初创企业成长和可持续发展。因此，本文构建一个理论框架，如图1所示，试图揭示未获取价值、资源拼凑和商业模式创新之间的动态作用机制，以此提升初创企业的价值创造能力和价值获取能力，进而促进初创企业成长。

2 案例研究方法

图1的概念模型反映了一组动态复杂关系，理清上述关系，有助于洞察未获取价值、资源拼凑与商业模式创新三者间的作用机理及规律，而现有文献对比研究不足。本研究采用单案例研究法的原因有3个：①未获取价值研究刚刚起步，未能清晰描述未获取价值与资源拼凑之间的关系，无法依赖其直接推导出三者关系，以及提出合理的解决策略；②本文围绕未获取价值与资源拼凑之间可能存在的某种关联以及商业模式创新如何反过来推动识别未获取价值、资源拼凑两个研究主题展开，探索与解释复杂商业现象背后为什么、怎么样的问题[38]，从而有利于构建新理论；③考虑到这是一个新兴议题，适合在纵向发展过程中探索商业模式创新、未获取价值和资源拼凑的内在联系。

2.1 案例选取

结合研究内容，本文选择南京的一家初创企业为研究对象——大士茶亭，主要考虑4个原因：①初创企业的产品和业务发展脉络相对简单，规模较小，可以清晰地梳理商业模式创新脉络；②该企业自创立至今已有6年时间，可以划分成3个阶段，符合商业模式创新存在明显阶段性特征的要求；③企业决策信息相对透明清晰，企业活动资料记载比较详细。本文研究者长期跟踪并熟悉其业务流程和商业模式演变过程，容易获得企业一手资料且可信度较高；④企业具备创新能力，其快速成长得益于新时代背景下价值创造、价值获取与资源拼凑活动之间的积极反馈和耦合关系。根据上述4点，可以较为容易地观察到商业模式为何创新、如何创新，以及这种创新方式与未获取价值、资源拼凑活动到底存在怎样的关系。

大士茶亭原是南京市一个消失的老地名，以纪念一位建造茶亭为农民供茶水的善心和尚，2012年被创业者葛胜注册为企业商标，企业选址于南京1865创业园。葛胜自称“月生”，“月生”为“胜”，意喻追求“月月重生，创新不止”。2012—2018年，大士茶亭的商业模式演化可划分为3个阶段：实物型(2012-2013年)、服务型(2013-2016年)、平台型(2016-2018年)。其中，实物型商业模式是指大士茶亭主要依靠茶叶、茶器销售获取收入的发展模式；服务型商业模式是指大士茶亭的服务收入成为企业总收入重要组成并且刺激实物销售的发展模式；平台型商业模式是指大士茶亭放大自身平台属性，借助空间产生收入的模式。直至2018年分店建立，该商业模式被成功复制，说明商业模式已经成型(如图2所示)。在大士茶亭成长的每个阶段，葛胜都在积极识别存在哪些未获取价值，思考在下一个阶段如何获取该价值，并基于此积极展开资源拼凑活动。同时，葛胜积极推动商业模式创新，从产品到服务再到平台，企业盈利来源更加多元化，每一次转型都给企业带来更高经济价值。因此，选取的案例比较契合研究议题。

2.2 数据收集

为了确保研究结果可信度，从多个渠道收集数据以相互补充与印证。研究资料的时间跨度为2012—2018年，来源方式主要有以下两种：①一手资料，包括企业访谈和顾客访谈。企业深度访谈是本研究的主要资料来源。作为一个初创企业，大士茶亭较少受到学术界与商业文献关注。因此，本文对大士茶亭的创业者及其团队主要成员进行深度访谈，每次访谈由两名以上研究人员负责访谈、记录、录音等工作，访谈结束后第一时间将录音内容整理成文字资料。顾客访谈通过随机抽样前来体验的顾客，询问其一些有关大士茶亭品牌形象、产品品质和服务体验等相关问题，并记录；②二手资料，包括微信推广、媒体采访和企业宣传资料。微信推广部分主要是关于大士茶亭微信公众号推送信息以及评论分析，重点关注大士茶亭发展过程中的业务转变、盈利模式以及顾客反馈。媒体采访部分主要是收集大士茶亭的媒体采访或者电视采访资料。企业宣传资料主要是指大士茶亭制作的有关企业发展历程和业务的公共展示品。综上，本研究信息来源主要包括5种渠道，不同渠道信息相互补充和印证，并且对获得的资料进行编码，从而提高研究可信度。

2.3 饱和度检验

为了保证理论饱和度，本文做了3件事：①针对商业模式创新、资源拼凑和未获取价值3个核心概念，在理论述评环节充分理解各概念分析维度；②充分掌握大士茶亭企业资料，对多种渠道来源资料进行相互验证和分析；③和企业一把手充分沟通，促进理论上的饱和。

3 案例分析

本研究基于图1的理论分析框架，通过案例资料分析及与企业创业团队的讨论，将大士茶亭的商业模式发展历程分为实物型商业模式、服务型商业模式与平台型商业模式，如表2所示，并紧密围绕未获取价值—资源拼凑—商业模式创新的循环机制展开分析，探讨不同阶段商业模式创新实现过程，提升案例分析逻辑性。

3.1 实物型商业模式(2012-2013年)

在此阶段，大士茶亭是一家铁壶茗茶专营店，以销售茶叶与茶具为主。在大士茶亭1865店面投入运营之前，葛胜已经从事多年的茶贸易，从一个茶文化的门外汉成长为内行人。在一次国际茶商展会中，葛胜洞察到日本铁壶很有商机，于是决定从竞争激烈的茶叶贸易中抽身出来，专做铁壶生意。2012年，大士茶亭除了零售其它企业品牌的礼盒装茶叶，以及低端的大袋装、大桶装散茶外，店内还配置了冷库以储存茶叶，设置了一面日本铁壶陈列墙，吸引了不少铁壶茶道爱好者。

在实物型商业模式阶段，大士茶亭发现了4种未获取价值，如表2所示：一些顾客反馈说“大士茶亭的店面体验优于自己所逛过的茶空间”，一些合作伙伴也说“大士茶亭这个名字来历的暖心故事没有好好地传播、使用”，这些意见反馈反映出企业存在过剩型价值；一些顾客进入铁壶店，禁不住询问“是否可以提供茶道培训”，侧面反映出存在缺位型价值；大士茶亭既卖茶叶又卖茶具，并免费提供茶水，但是一些顾客不好意思喝，或是担心有坑，不敢进店，进店后又草草离开，“未能提供收费的茶饮”就成为一种破坏型价值；零售其它企业的精美茶礼，相当部分利润被这些品牌设计商拿走，这就存在着错漏型价值。

发现未获取价值还远远不够，为协调企业价值链，还需要进行资源持续拼凑和商业模式创新(如表2所示)：①投入方面，塑造大士茶亭的品牌形象，完善创业背后的故事；②顾客方面，大士茶亭的当前规模决定了顾客群体规模，充分利用顾客社交网络，扩大品牌影响力，进军商务馈赠细分市场；③规制方面，将“感恩”融入大士茶亭的商业理念，推出感恩系列茶礼，赋予实物产品多元化含义，也能使消费者体会到价值所在。

创业者的理论构思极其重要——发现细分市场，设计多种茶礼，迎合商务相互馈赠的需要，牢牢抓住商务价值，扩展产品品类。如尝试使用“大士微拍”的新营销模式，建立一套微拍程序和佣金抽取规则，吸引茶道爱好者关注。创业者通过发现未获取价值，进入新市场，而要实现茶具和茶礼专营店转型，需要人力、物力、财力方面的支持，加大品牌投入。在实践成型阶段，主要是对前期试验学习的总结，例如茶礼的种类不是越多越好，应筛选出最有价值的作为主要卖点。其次是对拍卖准则进行修订和完善，以符合新时代消费者的购买心理。最后寻找合适的合作伙伴，通过产品包装、标准化，为大士茶亭的盈利机制提供支持，同时扩展产品品类，为供求双方利益提供精准匹配。在销售模式中，通过手机软件技术升级，对订单销量进行跟踪监测，以便及时对销售方案作出调整。从规划设计到实践成型阶段，顾客需求是多变的，企业则需要不断完善顾客价值主张，从4个未获取价值部分中获取价值缺口。由于企业掌握的资源有限，迫于行业环境，需要再次进行拼凑活动。

3.2 服务型商业模式(2013-2016年)

2013年，针对发现的4种未获取价值，并基于中华传统文化，葛胜及其团队提出并着力打造“新茶道美学”，想将大士茶亭塑造为一家专营茶艺、茶道的文化机构。大士茶亭也逐渐意识到，无论是赚取差价还是与生产商合作的商业模式都难以为继。2013年底，大士茶亭作了一次升级改造，重新规划了店面功能区域，设计了古董铁壶展示区，为茶道“一期一会”准备了流水茶台、移动自由拼图式的超大茶席，将冷库改造为微型艺术展厅，并专门规划了文化创业商品展示区。大士茶亭为1-4人提供茶座服务、为4人以上提供茶席服务，每一种服务形式都内嵌很多个性化选择。大士茶亭广泛推广“新茶道美学”，将茶与茶器素雅的“物相”、场景和谐的“境相”、茶人真挚的“心相”进行整合，彰显了一种清贵的生活方式，发挥了茶道内在的美学和文化育人潜能。大士茶亭开展“国E学堂”新业务，提供茶道、花道、古琴和养生等体验课程；构建“茶器4S店”理念，提供茶器保养维修服务，向实物售后挖掘附加价值。自此，大士茶亭摆脱了传统卖货模式，转而进入服务领域的收费模式，不断认识新的未获取价值，相继展开资源拼凑和商业模式创新活动(如表3所示)。

员工茶艺技术的提升丰富了技术创新升级内容，使其不再局限于茶产品设计和制造技术。同时，一些未获取价值被发现：在提供茶座、茶席过程中，大士茶亭员工的茶道沟通技能快速积累与提升，可以考虑为企业提供大规模茶会活动、茶歇服务、活动策划、商业沙龙等，以及类似于星巴克的标准化中式茶饮服务，即存在缺位型价值；大士茶亭1865的茶空间商业属性没有充分挖掘，存在过剩型价值；文创产品、茶礼开发仍然不足，茶道、香道、花道、书法、古琴等深度研修需求被激发，即大士茶亭还可以进一步获取错漏型价值。大士茶亭使用了玻璃窗的空间设计，但是破坏了场景和谐度，使顾客感受到环境不协调，故而放弃消费体验，大士茶亭也因此存在破坏型价值。实现未获取价值成为技术创新升级的驱动力，而技术创新升级又带来新的未获取价值。将购买茶产品的顾客转变为爱好喝茶的顾客，改变了原来的价值主张，对于企业而言就存在着未获取价值。

对于未获取价值的探索扩展了服务范围，在投入、顾客、规制方面的资源拼凑也涉及多方利益相关者。为完成模式转型，创始人葛胜开展了很多资源拼凑活动：①投入方面，充分发挥了大士茶亭的空间地理优势、装修等基础设施资源，同时，基于多年在茶道领域的摸爬滚打和思考，激活团队人力资源，提供茶座、茶席等服务；②顾客方面，无论是人流量还是顾客群角色种类的丰富性都有极大提升，选择和借助顾客群力量是办好茶道“一期一会”和“国E学堂”的关键，进而成为带动实物消费、服务消费的关键驱动器；③规制方面，宏观环境发生了较大变化，国人文化自信和对优秀传统文化的追求带动了高质量茶道文化产品的需求，同时，葛胜为长期工作的优秀员工增加了股权激励，使得员工能够更好地为顾客创造价值。

大士茶亭深度挖掘客户需求，扩展服务品类，实现每一类服务的再细分。在规划设计阶段，构造商业框架，对标同行业成功企业，深入挖掘成功的商业模式。同时，大士茶亭不再局限于提供各类服务，而是发现潜在人才。结合传统文化产业，深度挖掘茶道、花道、书法等相关研修课程价值，构建“国E学堂”、“茶器4S店”两类业务体系。随着产品+服务的正式运营，摆脱单一盈利模式，推动商业模式进入实践成型阶段。两条业务链协同发展，由此降低了创业风险。此外，重视服务创新，看重传统文化产业发展潜力，将利益相关者纳入商业模式，提升各方价值效应。拼凑资源不仅解决了企业资源短缺问题，还将利益相关者密切联系在一起，是一个为利益相关者和顾客创造价值的过程。初创企业乐于创新和尝试，从发现顾客需求到满足顾客需求，开始新的拼凑活动。

3.3 平台型商业模式(2016-2018年)

自2016年始，大士茶亭构建起一整套茶道美学产品供应体系，具有一定品牌和产品迭代创新能力，创始人葛胜开始思考将大士茶亭转变为茶道文创新零售平台，立足茶叶茶器茶道文化，瞄准互联网+文化产业，定位精致且不贵的文化伴手礼，生产标准化茶饮品，提出“力争做中国茶道文创新零售的行业标杆”。2017年，大士茶亭再一次对1865店升级改造，一部分区域改造成多功能茶室，大门口建成一个时尚的茶饮吧台，对标星巴克，提供茶饮服务。大士茶亭的商业生态更加丰富、稳健：进一步与南京市茶道、香道、书法、花道、古琴等雅致空间建立合作，开展深度研修课程推广；为传统茶空间转型提供活动策划服务；为商业企业提供定制化茶会服务、茶歇服务；将大士茶亭空间临时出让给个人或组织办画展、茶挂展、石头、沉香等微展览，发挥商业引流和增加盈利来源等多重效果。大士茶亭新建了“月生的茶道严选平台”，为茶道爱好者提供茶道产品买手服务。2018年3月，大士茶亭砂之船店试营业，随后，老门东店也接连落地。在门店落地与运营过程中，大士茶亭不断识别未获取价值，继而展开资源拼凑实现商业模式创新，这些活动循环往复(如表4所示)。

通过建立平台和扩大平台属性，使大士茶亭的管理技术再次升级，改变了传统的买卖模式，其探索未获取价值的进程永不停滞。首先，虽然大士茶亭集聚了丰富的顾客资源，但没有充分利用，因此存在着过剩型价值；其次，未察觉顾客的细微需求变化，例如茶饮口味需求、产品品质感知等，因此顾客社群管理中可能存在缺位型价值；对空间提供方的需求不够了解，增加了沟通成本，存在着错漏型价值；大众点评成为“去雅室”平台的主要竞争对手，由于其盈利模式相对成熟，导致部分空间提供商临阵倒戈，使大士茶亭存在着破坏型价值。从服务到平台模式，顾客类型有所增加，企业也需要重新构建价值主张。

为完成商业模式转型，创始人葛胜开展了很多资源拼凑活动：①投入方面，利用集聚的人力资源推动新业务、新产品开发，如从茶座、茶席服务转到茶会茶歇服务；通过众筹与合伙人方式开设新店，实现资金拼凑；跨界做茶礼文创产品设计、深度研修课程推广，实现技能拼凑；②顾客方面，围绕玩茶、喝茶、卖茶、学茶，抓住顾客多层次多领域需求；③规制方面，新茶道美学推广理念与文化感染了每一个大士茶亭员工和合作伙伴，成为推动企业发展的重要元素。

为构建平台型商业模式，对标大众点评等平台型企业，使经营业务从服务领域扩展为互联网+文化产业领域。在规划设计阶段，考虑品牌价值和平台属性，构建“第五代”新兴茶馆模式。一方面是延伸线下实物产品和服务，扩大品牌影响力，同时为平台增加流量。通过加盟、合作和接手运营，大士茶亭发挥主体平台优势，盈利机制逐渐成熟。另一个战略布局是“去雅室”平台项目，吸引文化空间提供方加入平台，构建文化产业系列商业共同体。虽然通过平台业务可以获取收益，但大士茶亭不依赖于平台，将战略目光投向“产品+服务+平台”，打造一体化商业系统，将线下线上紧密融合，争取为合作伙伴降低运营成本，同时扩大双方价值空间，提升产品和服务品质，增强顾客体验感以吸纳更多创意，完善已有业务，深度挖掘顾客需求，进而提供更具特色的产品和服务。虽然“去雅室”平台以失败告终，但创业者进行了试错性学习并敢于实践，使大士茶亭的平台属性凸显出来，伴随老门东和砂之船分店的开张运营，大士茶亭平台型商业模式在实践中逐渐成型。之后大士茶亭不断动态调整现有商业模式，价值获取逐渐成为企业寻求可持续发展的核心任务。

4 研究发现

从大士茶亭1865店2012-2018年3种商业模式的迭代演化看，初创企业的成长逻辑实质上就是将未获取价值不断转换成可获取价值的过程，但是需要进行商业模式创新和资源拼凑(如图3所示)。对于初创企业而言，需要认识到三重逻辑：①是否存在以及存在什么类型的未获取价值？确认未获取价值是否可变成商业机会，从而进行商业模式蓝图设计；②未获取价值转化为商业机会需要依赖一定资源，而资源短缺的初创企业需要进行资源拼凑活动；③企业从一种商业模式转换为另外一种商业模式，需要典型事件的触发，商业模式新蓝图设计也是一个典型事件，而事件的触发与利用也依赖于拼凑活动。未获取价值是商业模式蓝图设计的理论原点，而商业模式创新在设计环节属于认知维度，在执行环节属于商业维度，不管哪一个维度的变化都涉及资源拼凑活动，因此从企业成长周期看，具有未获取价值-资源拼凑-商业模式创新的相互促进循环特征。

4.1 商业模式创新、未获取价值与资源拼凑的因果关系

创立之初企业的商业模式是不完善的，一些事件会让创始人感知到未获取价值，进而从投入要素(实物、资金、人力和技能等)、顾客、制度等方面进行拼凑，然后综合判断未获取价值是否可以成为商业机会。如果认为是商业机会，初创企业会构建商业模式蓝图，并基于资源拼凑，推动商业模式在实践中成型。由前文分析可知，好的商业模式最终形成价值主张—价值创造—价值获取的开放式良性循环。大士茶亭在2018年复制成功，就表明其商业模式已经成型。

4.2 商业模式创新不仅仅是认知活动与过程，也是实践活动与过程

从大士茶亭案例看，商业模式创新一方面是商业运行中某些事件或者因素触发企业对商业模式中未获取价值的认知，进而构想重新设计商业模式。可见，商业模式创新不仅是一种认知活动，而且也是一个认知过程。同样，从原商业模式过渡到新商业模式，离不开一系列事件，或者说一系列商业实践活动的连接。因此，商业模式创新也是一个实践过程。只有将商业模式创新视为认知活动与实践过程的综合体，才能找到恰当的商业模式创新策略。商业模式创新过程也依赖于技术创新，成功的商业模式创新需要与技术创新协同发展。

4.3 不同未获取价值需要不同拼凑行为

尽管不同学者对商业模式结构的描述不尽相同，或者说差别很大，但是大多数学者仍然认同商业模式是有结构的，如分成顾客定义、顾客参与(价值主张)、价值链、盈利机制4个模块，共同决定顾客价值主张、价值创造和价值获取功能。从大士茶亭3种商业模式结构看，前一种结构中顾客模块中的“顾客类型、规模、范围”、顾客参与模块中的“价值主张和顾客参与方式”、价值链及其连接模块中内嵌的“伙伴”与“商业生态系统”、盈利机制模块中“谁贡献收入，如何贡献，谁承担成本，如何承担”等，都影响到技术创新升级背景下未获取价值的定义以及如何被发现。从大士茶亭案例看，未获取价值类型与拼凑行为方式有着直接关联。获取缺位型价值是商业模式创新的重要动机，需要专注于企业内的资源拼凑；获取过剩型价值需要在顾客和市场领域进行拼凑，以新顾客或新市场进行价值变现；而获取错漏型价值需要关注企业外的可利用资源，如技能拼凑，同时需要建立竞争隔离机制。

5 结论与建议

5.1 结论

本文以大士茶亭为案例对象，研究了初创企业未获取价值、资源拼凑和商业模式创新三者间的作用机制，分别从认知维度、资源维度、商业维度发现了初创企业未获取价值—资源拼凑—商业模式创新—未获取价值链式成长的主要发展脉络。成功的商业模式可以扩大企业价值创造规模和范围，同时拓展企业价值获取规模和范围。未获取价值和资源拼凑是初创企业成长中的两个新兴议题，关系到为何以及怎样创新商业模式。基于对大士茶亭1865店2012-2018年的深度分析，得出以下结论：

(1)技术创新升级中的未获取价值和资源拼凑构成了商业模式创新的驱动因素。在认知层，创业者探索未获取价值，将各种技术不断创新升级，有利于企业发现价值获取的商业机会，构建初期商业模式蓝图。同时，识别未获取价值也是完善顾客价值主张，即不断满足顾客需求。在资源层，创业者依靠“摸兜办事”准则，敢于创新和尝试，尤其是资源稀缺阶段，充分利用自身优势，实现资源有效配置，并协调延伸企业价值链。最后在商业层面，企业进行试错性学习，构建价值主张、价值创造、价值获取的开放式闭环。

(2)商业模式创新是阶段性创新，是认知和实践活动应运而生的过程。在商业模式规划设计阶段，创业者知识和经验是构建商业框架的前提，应用填充法则，完善企业价值主张、价值创造及获取机制。成功的商业模式需要不断修正和完善，不可能完全复制其它企业商业模式，直接照搬照套是无法成功的。其次是实验和试错性学习，强调对任何创意均敢于变现。最后，当企业持续获取经济价值，并不断创造顾客价值、社会价值、环境价值的同时，商业模式在实践中成型。商业模式创新具有阶段性特征，很难开发出“完美”的商业模式，随着认知和实践的不断深入，逐步完善已有模式。

(3)现有商业模式结构隐藏着未获取价值，但不同未获取价值需要不同拼凑行为。发现未获取价值有利于识别商业机会，触发商业模式创新。发现未获取价值的过程就是逆向探索价值主张并获取价值的过程，这个过程不是通过简单的产品和技术创新就能实现的。资源拼凑在初创企业商业模式创新中扮演着重要角色。初创企业缺乏人脉和社会关系网络，自身资源不足，与成熟企业相比，很难存活。即使识别出商业机会，也难以基于企业内部资源将机会转化成价值。因此，资源拼凑涵盖企业内部资源和利益相关者资源，不仅要考虑生产投入要素，还需考虑顾客市场要素和制度要素。未获取价值可以成为一个商业机会，而商业机会最终能否转化成商业绩效则依赖于资源拼凑。当然，资源拼凑反过来也影响商业模式创新以及未获取价值的识别。

5.2建议

本文采用单案例研究，沿着时间轴纵向探索影响初创企业商业模式创新的因素，但缺乏横向比较，同时也可能忽视了一些触发商业模式创新的因素，如政策环境变化、共性技术或行业专用技术进步、竞争动态等，但是回归到未获取价值，是探索商业模式创新前因的正确方式。基于上述研究发现，为初创企业提供3条建议：

(1)积极通过事件触发识别当前商业模式中存在的未获取价值。对于初创企业，定义未获取价值，是一个认知维度问题，企业一方面基于知识与经验积累，能够对当前商业模式中的未获取价值作出评估，但是商业实践活动中的事件或者其它场景因素更能触发企业团队定义未获取价值。企业要构建协作性高管团队，善于发现事件背后的未获取价值。不是所有的未获取价值都能转换成商业机会，但是识别未获取价值是利用商业机会的前提。

(2)从商业生态系统视角进行资源拼凑。商业模式创新是一个跨越焦点企业边界的活动，让创业者的商业模式蓝图在真实商业环境中成型，其背后的力量一定来源于商业生态系统。从投入要素内容看，资源拼凑包括人、财、物、信息、技能、关系等，拼凑领域涉及顾客、市场以及规制层面。因此，初创企业应从内到外，列出可控和不可控资源清单，根据所处行业环境和企业优势，正确开展资源拼凑和商业模式设计，并将商业模式落地。

(3)从认知、实践和过程3个方面整体思考商业模式创新驱动因素。从认知层面看，创新商业模式需要识别当前模式中的未获取价值，以及未获取价值能否转换成商业机会，进而确定能否构建新模式。此时，类比推理和概念组合方式值得尝试。初创企业不能仅关注同域同业竞争者，还要关注其它行业成功的商业模式，由此引发对本企业的联想，引入新商业元素，融入当前商业模式中。采用类比推理方式，不仅要找到商业模式的成功因素，还要分析商业模式创新的驱动因素和行业标准。从实践维度看，商业模式创新需要试错、学习等活动推动，需要诸如物质资源、人力资源、网络资源等拼凑活动的支持。从过程看，商业模式从概念蓝图到落地成型，需要一个时间段。因此，初创企业需要关注商业模式各模块的动态演化情况，以及影响商业模式运行的因素，判断商业模式的价值创造、传递与获取活动是否形成稳健的闭环，在正确的时间点上启动商业模式创新。由于未获取价值也存在于成熟企业中，因此本文的结论不仅对于初创企业，而且对于成熟企业转型也存在启示作用，需要后续作进一步研究。

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