0 引言

蓝光光盘为何能够战胜高清光盘？Ethernet为何能够成为局域网技术标准？华为的Polar 码被3GPP确定为eMBB场景的控制信道编码标准，未来 5G移动通信技术将采取何种技术标准？技术标准竞争与主导设计形成是技术创新管理领域的核心主题之一。标准竞争往往导致“赢者通吃”的结果，极大地影响标准竞争参与者尤其是技术发起者的利益，甚至威胁到其生存。因此，理解主导设计的形成机制并采取战略行为影响标准竞争结果，对技术发起者具有重要的实践意义。

技术标准是指“为了使技术系统能够正常发挥功能，针对系统内组件及其相互关系制定的编码化规范”[1,2]。当两项或多项技术标准相互竞争时，最终占据市场主导地位的技术标准称为主导设计[2]。在复杂系统技术标准竞争中，围绕核心平台的技术发起者建立标准联盟已成为重要的竞争手段[3]。一些文献探讨了标准联盟规模、多元性和结构[4-6]对主导设计的影响；Axelrod等[7]进一步发现，潜在技术支持者倾向于加入规模较大的标准联盟，并避免与直接竞争对手建立联盟关系。Vanhaverbeke & Noorderhaven[6]对RISC微处理器标准竞争的研究表明，技术发起者将首先与最有吸引力的技术支持者建立联盟关系。另一些文献讨论了技术发起者采取的战略行为，如渗透定价、产品预告[8]、进入时机[9-10]等，但这些文献侧重于分析技术发起者采取的战略行为所产生的需求方规模经济和范围经济[11]。

标准联盟对主导设计形成的促进作用在现有文献中已达成共识，多数文献往往将其视为技术标准竞争的给定背景[4]，很少考察核心平台的技术发起者如何采取战略行为吸引提供组件产品的潜在技术支持者；另外，有文献指出[9,12]，由于技术具有非遍历性特征，主导设计往往不是最先进或最有优势的技术标准。正因为如此，在标准竞争文献中，技术优势往往被视为由技术发起者在研发阶段所确定的外生变量[13]，这种认识忽略了技术规范在确定之后被不断改进的事实，从而低估了技术柔性在标准竞争中的重要作用。

为弥补上述研究不足，本文采用比较案例研究方法，围绕两个问题展开分析：①技术发起者如何平衡“提高可占有性”与“扩大技术采用”之间的矛盾？为了弥补技术开发成本，技术发起者必须能够占有技术标准开发带来的绝大部分收益。但是，为了获得这些收益，技术发起者必须使其支持的技术标准成为主导设计，而这又意味着技术发起者必须与价值链上其它环节的企业分享技术标准所带来的经济利益[14]；②为了提升技术性能并满足潜在技术支持者的需求，技术发起者需要不断调整技术规范。那么，为何一些技术标准能够比其它竞争性标准获得更多技术改进？技术改进程度取决于技术发起者选择的技术轨道，还是取决于技术发起者采取的战略？抑或两者兼而有之？

1 理论分析框架

本文在案例资料收集和数据分析过程中提炼出两个主要构念：可占有性战略和技术柔性。通过梳理主要构念与标准联盟和主导设计形成之间的关系，构建理论分析框架，为案例分析中的现象解读提供理论基础。

1.1 可占有性战略：开放与私有

可占有性反映了技术发起者保护其技术知识以便从技术开发中获益的程度。以往关于可占有性的文献通常基于技术知识特征和知识产权保护力度，衡量严格或宽松的可占有性机制[15]。本文强调技术发起者制定的技术创新保护战略，将可占有性战略定义为技术发起者所采取的技术创新保护决策，包括专利、商标、商业秘密、技术领先优势和产品复杂性等[16]。

开放战略和私有战略代表了可占有性战略的两种极端情况。开放战略意味着其它企业包括竞争对手能够无成本地获取技术发起者的专有技术[17]。采取开放战略能够很容易地实现组件之间的兼容性，从而易于吸引广泛的技术支持者，但技术发起者难以控制技术标准开发方向。相反，私有战略是指由技术发起者开发核心平台及所有组件，通过知识产权、商业秘密及其它途径保持对技术的私有控制权，并限制其它企业尤其是竞争对手获取其技术知识。采取私有战略能够使技术发起者获取垄断租金，但由于其它企业无法获得技术发起者的专有技术，很难实现技术系统内组件之间的兼容性，从而难以吸引广泛的技术支持者。

1.2 可占有性战略对技术柔性、标准联盟规模及多元性的影响

在技术标准竞争中，技术发起者采取不同程度的可占有性战略，可能带来两方面的影响。

一方面，技术发起者采取较低程度的可占有性战略，意味着技术发起者将其技术知识开放或部分开放，使其它企业能够参与技术标准的开发与商业化[1]，从而在客观上促进技术标准被改进的程度。复杂技术系统的标准竞争不仅涉及核心平台的技术发起者，而且包括相关配套产品生产商。如果配套产品生产商能够更容易地获取与核心平台相关的技术知识，将有助于更好地实现技术系统内平台与组件及组件之间的兼容性，提高技术系统性能和质量。

另一方面，技术发起者采取较低程度的可占有性战略，能够增强潜在支持者对该技术标准市场扩散的信心，吸引其加入标准联盟。例如，技术发起者实施主动的技术许可，不仅能减少来自其它企业尤其是竞争对手的直接竞争，还能够促进技术标准被更多潜在支持者采用[18]。这些支持者既包括同行业的竞争对手，也包括为核心平台提供组件产品的其它行业生产商。Garud & Kumaraswamy[17]发现，JAVA技术的成功在很大程度上取决于太阳微系统采取了较低程度的可占有性战略，该战略使竞争对手能够低成本地获取JAVA技术，从而吸引了大量技术支持者。因此，技术发起者采取较低程度的可占有性战略，虽然在短期内可能削弱技术发起者对技术标准的私有控制权，但从长期来看有助于扩大技术标准采用范围，提高标准联盟规模和多元性[14]。

1.3 技术柔性与标准联盟规模和多元性之间的自我强化效应

关于“柔性”，早期文献几乎主要来自于运作管理领域。传统上基于清晰、稳定的产品概念和设计规范无法适应动态变化的环境，必须采用“柔性设计”应对这种变革[19]。在技术管理和标准竞争文献中，标准与柔性是冲突的[20]。技术标准旨在确保系统内组件之间的兼容性和市场稳定性，而技术柔性则意味着技术标准的改变及由此产生的不稳定性。

尽管大多数关于柔性设计的文献主要关注新技术进入市场前的阶段，但柔性设计在新技术进入市场后依然发挥重要作用[20]。首先，在技术标准竞争中，技术发起者不断改进技术标准，可以向潜在支持者传递一种积极信号，即技术发起者对技术前景具有信心且该技术标准更可能具有商业可行性[5]，从而能够影响潜在支持者的预期并吸引其加入标准联盟。其次，技术标准竞争具有环境迅速变化和高度不确定性的特点。在技术标准开发早期阶段，如果技术发起者为了降低改变技术设计的风险而将设计冻结(design freeze)，则意味着当潜在支持者的需求偏好发生改变时，技术发起者可能丧失对技术标准进行改进的机会。相反，较高程度的技术柔性能够使技术发起者针对市场需求改进技术性能，提升潜在支持者的感知价值[21]，吸引其加入标准联盟。当潜在支持者参与技术标准开发与商业化时，技术标准能够得到不断改进，而技术标准性能改善将进一步吸引更多技术支持者，并进一步扩大标准联盟规模和多元性。标准联盟规模与标准联盟多元性之间的自我强化效应最终导致主导设计形成。

根据上述分析，构建如图1所示的理论框架。

2 研究设计

2.1 研究方法与案例选择

本文采用案例研究方法。在技术标准竞争文献中，案例研究是一种普遍采用的方法。本文目的在于揭示技术发起者可占有性战略如何影响主导设计形成，以及理解“为何一些技术标准能够比其它竞争性标准获得更多技术改进”，是“怎么样”和“为什么”的问题，适合采用案例研究方法。

在案例研究中，案例选择主要遵循理论构建而非统计抽样原则[22]。本文以激光光盘行业的BD、HD DVD以及移动操作系统Android、iOS作为分析案例，主要基于以下3点考虑：①本文选择的两个案例均不涉及政府管制机构介入，基于理论演绎构建的分析框架表明，技术发起者采取的可占有性战略和技术柔性在标准竞争中发挥了重要作用；②激光光盘行业和移动操作系统行业均具有明显的网络外部性，以上述行业的标准竞争案例作为分析对象具有一定的代表性；③考虑到数据的可获得性，关于BD、HD DVD及Android、iOS标准竞争的案例细节描述大量出现于新闻、学术文献及专业出版物中，有助于获取研究所需数据。

2.2 数据来源

本研究主要采用二手数据。被访者的回溯性偏差(retrospective bias)可能严重影响案例研究信度，二手数据是技术标准竞争领域研究中主要的数据来源，与一手数据相比，二手数据具有可复制性和客观性的优势。本文数据来源包括学术文献、专业出版物及数据库，基于不同来源收集数据，不仅有助于研究数据之间的相互补充和交叉验证，也能够避免同源偏差问题。具体而言，首先，通过Lexis-Nexis Academic数据库下载并分析2002-2008年与HD DVD、BD相关的新闻报道，以及2007-2016年与Android、iOS相关的新闻报道；其次，通过Elsevier、Proquest、Wiley、Springer、中国知网等学术文献数据库，检索了与本文案例相关的中英文文献，这些新闻报道与学术文献提供了所涉及案例的技术标准竞争细节，相关数据和事实描述提供了变量测度信息。

2.3 变量内涵与测度

在案例分析之前，需要对变量进行清晰的界定和测度。基于文献回顾和理论框架，本文界定了研究所涉及变量的内涵、测度与关键词信息(见表1)，并作为数据收集与分析的依据。

2.4 研究信度与效度

案例研究信度强调资料收集与数据分析的可复制性[22]。为了提高研究信度，本文一方面将多重证据来源获得的资料进行整理，构建案例研究资料库；另一方面，由于二手数据本身具有较高程度的客观性和可复制性优势，在一定程度上有助于提高本研究在资料收集与数据分析方面的信度。构念效度主要涉及概念或变量的准确测度。本文对主导设计、可占有性战略、技术柔性以及标准联盟规模和多元性的测度均具有坚实的文献基础，且本文采用多重证据来源策略进行资料收集，通过多角验证提高构念效度。为了提高研究的内部效度，本文主要采用建立解释(Explanation building)和模式匹配(Pattern matching)策略，通过分析变量之间的相互关系构建理论框架，并采用跨案例分析反复比较案例资料与理论框架，直到达到理论饱和。与单案例分析相比，本文选择了不同时间(2002-2008年、2007-2016年)、不同行业(激光光盘和移动操作系统)进行双案例分析，其结论具有较高的外部效度。

3 案例发现与讨论

3.1 案例1：BD 与 HD DVD

3.1.1 案例描述

2002年2月19日，索尼、先锋、飞利浦等9家消费品电子厂商发布基于蓝色激光技术开发的蓝光光盘(BD)，并建立“蓝光光盘创始人”组织。2002年8月19日，东芝与NEC发布同样采用蓝色激光技术记录和读取数据的高级光盘(AOD)方案，并于2003年11月更名为HD DVD。

2004年5月18日，“蓝光光盘创始人”正式更名为“蓝光光盘联盟”(BDA)。2004年12月22日，东芝、NEC、三洋和Memory Tech成立HD DVD推广联盟。在BD与HD DVD 技术标准竞争中，索尼和东芝都试图获得消费品电子厂商、计算机厂商和内容提供商的支持。2008年2月19日，东芝正式宣布退出HD DVD业务，BD在下一代光盘格式之争中胜出。

3.1.2 案例发现

(1)索尼和东芝的可占有性战略。在BD和HD DVD技术标准竞争中，索尼和东芝分别建立了蓝光光盘联盟(BDA)和HD DVD推广联盟，通过对硬件生产商、媒体生产商实施技术许可和采取开放的会员制度，吸引潜在支持者加入自己建立的标准联盟。

硬件生产商在标准竞争中承担较大风险，为了获得这些厂商的支持，索尼提供了具有吸引力的技术许可协议，以便与这些厂商建立联盟关系[23]。另外，索尼阵营还试图通过采取开放的会员制度吸引其它厂商加入BDA，鼓励其参与BD技术的开发和商业化，推动BD技术成为高清光盘存储格式的行业标准。与BDA一样，HD DVD推广联盟也是一个自愿性组织，其主要目的在于促进基于HD DVD格式的产品和内容开发，并对任何从事或即将从事HD DVD内容或硬件开发与生产的厂商都是开放的。

(2)BD和HD DVD技术柔性比较。在技术标准竞争中，BD和HD DVD都得到了不同程度的技术改进。BD和HD DVD技术改进一方面是为了弥补技术劣势，提高技术性能和质量；另一方面则是为了满足潜在支持者的需求，以吸引其加入各自的标准联盟。

作为大容量存储器用户，内容提供商的影响力举足轻重。为了吸引内容提供商的支持，BD和HD DVD都采用了高级访问内容系统(AACS)的复制保护技术。2006年12月26日， AACS防盗版技术被黑客破解。然而，除AACS外，BD光盘还采用了BD+版权保护加密技术。BD+的防盗版安全性是AACS的4倍以上，这也成为BD技术能够获得更多内容提供商支持的重要原因[24]。《经济学人》杂志分析认为：“在近几个星期，以往仅支持HD DVD技术的华纳兄弟和派拉蒙开始同时支持BD技术，其原因主要在于BD技术提供了更强的版权保护机制[25]。”此外，BDA和HD DVD推广联盟甚至根据潜在支持者的要求，对BD和HD DVD技术作出不同程度调整。例如，为了获得惠普和戴尔的支持，BDA采用通用光盘格式取代索尼提出的私有逻辑格式以及不使用光盘盒来保护蓝光光盘；而HD DVD技术规范中增加MMC和iHD技术，也是为了吸引微软加入HD DVD推广联盟。反过来，加入标准联盟的技术支持者又成为潜在创新源泉，对BD和HD DVD技术标准作出了不同程度的技术改进。

从技术柔性来看，BD在技术架构上完全脱离了DVD技术轨道，具有更高程度技术柔性，在标准竞争中获得了更多技术改进。HD DVD则沿用传统的DVD技术轨道，虽然与DVD后向兼容能够保证其在安装用户规模上具有初始优势，但基于DVD技术架构极大地限制了HD DVD的技术柔性。从标准联盟规模来看，截止到2006年底，支持BD技术的公司有172家，而支持HD DVD技术的公司仅有137家[26]。

3.2 案例2：Android 与 iOS

3.2.1 案例描述

移动操作系统是指适用于手机、平板电脑、智能手表或其它移动设备的操作系统。2007年6月，Apple发布第一版iOS操作系统“iPhone Runs OS X”，并于2008年3月更名为“iPhone OS(iOS)”。2007年11月，Google发起成立开放手持设备联盟(Open Handset Alliance, OHA)并宣布推出Andriod操作系统。Andriod在发展初期受到功能不完善、应用基础薄弱等因素影响，市场份额远远落后于iOS[27]。

在移动操作系统标准竞争中，凭借“革命性的”创新设计，市场对iPhone手机的强烈追捧也促使iOS操作系统的市场份额迅速增加。相反，Google推出的Android操作系统在早期并未表现出明显竞争优势。然而，随着时间推移，Android的市场份额逐渐赶超iOS，并于2011年第3季度全球市场份额超过50%，表明Android成为移动操作系统的主导设计。

3.2.2 案例发现

(1)Google与Apple的可占有性战略。作为Andriod的技术发起者，Google从一开始就采取了更加开放的战略，主要表现在以下3个方面：首先，Android是一种以Linux为基础的开放源代码操作系统，当Andy Rubin领导的团队开发Android时，Google向手机生产商和运营商承诺提供一个“灵活、可升级的”系统，并声称该系统是“首个为移动终端打造的真正开放和完整的操作系统”。其次，Google将自身开发的操作系统源代码开放，使各类应用软件开发商与终端设备生产商均可免费使用。最后，Google于2007年11月发布Android时宣布建立开放手持设备联盟，该联盟将共同研发改良Android。Google采取较低程度的可占有性战略，使大量厂商能够为Andriod提供众多配套产品，这些厂商成为潜在的技术创新源泉，从而有助于提高Andriod的技术性能[28]。

作为20世纪80年代个人电脑行业的新进入者，Apple在移动操作系统竞争中延续了其基于私有技术的传统商业模式。与Mac OS一样，iOS也是纵向整合的[29]：Apple不仅提供操作系统iOS，也提供硬件(如iPhone、iPad、iPod touch和Apple TV)、云服务(iCloud)、配套软件(如iMovie, iPhoto)和应用商店(App store)。尽管Apple在2008年3月公布了iPhone软件开发工具包，然而，开发者只有在支付Apple会员费后才可以发布应用程序。2008年7月，App Store正式上线，吸引了第三方软件提供者的积极参与。但是，对于开发者提交到App Store的程序，Apple拥有严格的控制权。

综上所述，在移动操作系统竞争中，Google采取了较低程度的可占有性战略，由Google开发Android，并由价值链的其它环节如终端设备生产商、软件开发商、电信运营商以及芯片生产商为其操作系统提供硬件和应用软件；相反，Apple采取了较高程度的可占有性战略，不仅由自身开发基于私有技术的iOS操作系统，而且提供整合的软件和硬件。由于Google比Apple采取了更低程度的可占有性战略，使得Android获得了更多厂商的支持。

(2)Android和iOS的技术柔性比较。从移动操作系统自身发展角度看，技术性能和兼容性是Android和iOS竞争的焦点。

在iOS开发过程中，截止到2018年12月，Apple共计发布了12个主要的iOS版本。2008年3月，Apple发布第一款iOS软件开发工具包，开启了移动应用时代，成为iOS历史上的一个重要里程碑。在随后的iOS4～iOS12版本升级中，iOS的技术改进除了对错误进行修复以提升系统稳定性外，主要通过不断增加新功能增强用户体验。随着处理器、高分辨率屏幕以及大容量存储器的不断普及，为最新硬件提供良好支持已成为移动操作系统应具备的基本特征。由于采取硬件、软件和操作系统的纵向整合策略，Apple得以充分利用Retina显示屏、多点触控界面、加速感应器、三轴陀螺仪、加速图形功能等，使得iOS成为软硬件兼容性程度最高、优化程度最好的移动操作系统，极大地提升了用户体验和满意度[28]。

相反，当Android于2007年11月份发布时，被称为“只是黑莓的一个克隆版本”。直到2008年10月，Android 1.0才推向市场，但没有很好的流畅度和光影效果。为了提升Android的技术性能，Google加快了技术开发速度，不断为Android增加新功能。2009年10月26日，Android 2.0版本软件开发工具包发布，通过优化硬件速度、改进虚拟键盘、支持动态桌面设计等改良用户界面。随后，Google于2011年2月推出只用于平板电脑的Android 3.0版本，对整个Android界面进行了重建。2012年7月，Android 4.1版本正式发布，Google对核心渲染策略进行了更改，将特效动画提高到60帧并增加三倍缓冲，使Android的动画能够更流畅地运行，并更接近于iOS的平滑效果。尽管iOS在移动操作系统竞争早期具有明显的技术优势，但随着Google加快研发速度，Android逐渐弥补了其在标准竞争早期存在的技术缺陷，与iOS的技术性能差距也逐渐缩小。

3.3 跨案例分析

在案例内分析的基础上，本文进行跨案例分析。通过比较案例1和案例2的相似点与相异点(见表2)，一方面为本研究提供更坚实的内部效度和外部效度基础；另一方面通过跨案例分析论证上文提出的理论框架。

如上文所述，技术发起者只有获得技术标准开发带来的绝大部分收益，才能弥补技术开发成本。但是，为了获得这些收益，技术发起者必须使其支持的技术标准被市场广泛采用，而这又意味着技术发起者必须与价值链上其它环节的企业分享技术标准带来的经济利益[14]，即技术发起者面临“提高可占有性”和“扩大技术采用”之间的矛盾。在案例1中，索尼和东芝建立的标准联盟都采取了开放的会员制度，并通过实施技术许可吸引潜在支持者。在案例2中，Google与Apple采取了完全不同的可占有性战略：Google采取较低程度的可占有性战略，将自身开发的Android操作系统源代码开放，使各类应用软件开发商与手持设备生产商均可免费使用；相反，Apple采取了较高程度的可占有性战略，Apple开发的iOS操作系统仅应用于自身生产的设备，而不对其它终端设备生产商发放许可证。由于仅仅依靠Apple自身的硬件生产能力参与市场竞争，受到“硬件市场规模瓶颈”限制，难以发挥网络外部性带来的正反馈效应，从而未能像Google那样获得大量厂商的支持。

在案例1中，BD和HD DVD技术发起者索尼和东芝都采取了技术许可战略，并建立蓝光光盘联盟和HD DVD推广联盟，制定开放的会员制度以吸引其它厂商加入各自建立的标准联盟，表明索尼和东芝都采取了较低程度的可占有性战略。然而，BD和HD DVD具有不同程度的技术柔性。在这里，技术柔性主要取决于技术发起者所确立技术规范的内在特征：HD DVD技术沿用传统的DVD技术轨道，极大地限制了HD DVD的技术柔性，即HD DVD本身缺乏技术柔性(inherent inflexibility)[21]。换句话说，HD DVD技术标准中确立的技术规范决定了其后期缺乏改进空间。相反，BD在技术架构上完全脱离了DVD技术轨道，具有更高程度的技术柔性，能够更好地满足利益相关者尤其是内容提供商的需求，从而吸引了更多潜在支持者加入蓝光光盘联盟。

在案例2中，Android和iOS是一种全新的移动操作系统，并不存在案例1中的兼容性问题。作为复杂技术系统，Android和iOS的技术性能(functionality)不仅取决于操作系统本身，也取决于与Androd和iOS相互连接的硬件及应用软件种类的丰裕度(Henderson & Clark 1990)。因此，复杂技术系统标准竞争不仅涉及核心平台的技术发起者，也包括相关配套产品厂商。Android和iOS是否能够得到更多技术性能改进，主要取决于技术发起者采取的可占有性战略。与Apple对iOS采取较高程度的可占有性战略不同，Google对Android采取较低程度的可占有性战略：通过对Andriod源代码免费许可并建立开放手持设备联盟，使大量配套产品厂商能够参与研发改良Android系统。尽管iOS在移动操作系统标准竞争早期具有明显的技术优势，但随着Google加快Android版本更新，Android与iOS的技术性能差距迅速缩小。从标准联盟多元性来看，BD和HD DVD技术标准联盟都吸引了来自其它行业的技术支持者，包括消费品电子、计算机硬件、软件等行业；Android较高的开放性使其吸引了终端设备、软件、芯片等行业的技术支持者，而iOS的封闭性使其未能像Android一样吸引其它行业的技术支持者。这也说明，技术标准联盟多元性可能是主导设计产生的原因之一。

上述分析表明，一方面，技术标准改进程度取决于技术内在柔性和技术发起者采取的可占有性战略。当不同技术发起者均采取较低程度的可占有性战略时，技术发起者初始选择的技术轨道决定了技术标准在后期是否有足够的改进空间。另一方面，成为主导设计的技术标准或者具有较高程度的技术柔性，或者技术发起者采取了较低程度的可占有性战略。柔性程度较高的技术标准有利于吸引大量组件生产商，而组件生产商作为潜在技术创新源泉有利于进一步改进技术标准性能；技术发起者采取较低程度的可占有性战略不仅有助于扩大标准联盟规模和多元性，也有助于提高技术柔性；标准联盟规模与多元性之间的自我强化效应促进了主导设计形成。

4 结语

4.1 主要结论

本文以激光光盘行业的BD、HD DVD和移动操作系统的Android、iOS标准竞争作为案例，考察了技术发起者的可占有性战略如何影响主导设计形成，得出如下主要结论：

(1)技术发起者采取较低程度的可占有性战略，一方面有助于吸引更多组件生产商，扩大标准联盟规模并提高标准联盟多元性；另一方面，技术发起者鼓励组件生产商参与技术标准开发与商业化，有助于改进技术标准，而技术标准性能改善将进一步吸引更多组件生产商。

(2)技术柔性不仅与技术发起者采取的可占有性战略有关，也与技术标准的内在柔性有关。技术标准的内在柔性主要由技术发展轨道所决定[20]，即技术发起者在技术标准中确立的技术规范决定其后期是否有足够的改进空间。在技术标准竞争中，缺乏柔性的技术标准在早期可能存在产品开发或价格优势(如HD DVD)，但在后期则难以根据潜在支持者的需求提升技术性能和质量。柔性程度较高的技术标准往往能够得到技术发起者与潜在支持者更多的技术改进，有助于弥补标准竞争早期可能存在的初始设计缺陷。另外，技术发起者可能为了满足潜在支持者需求而作出技术改进，这也意味着扩大技术标准联盟规模并提升多元性。

4.2 管理启示

基于上述结论，本文对复杂技术行业的标准竞争实践也有一定启示：①在复杂系统技术标准竞争中，技术发起者应采取较低程度的可占有性战略，例如实施低成本技术许可、建立标准联盟或者加入标准化组织，以吸引潜在支持者参与技术标准的开发与商业化，提高技术标准成为主导设计的可能性；②即使技术发起者对技术标准采取较低程度的可占有性战略，技术标准能否得到更多改进也可能取决于技术标准的内在属性，即技术柔性可能受到技术标准内在技术规范的限制。因此，技术发起者应监控不同技术轨道发展趋势，避免初始选择的技术轨道成为未来技术改进的制约因素；③技术柔性也可能与技术发起者作出的技术设计决策有关。如果技术发起者采取的设计方法使系统组件之间存在高度的相互依赖性，则系统中某个组件的变化将导致其它组件发生连锁变化，这意味着该技术标准的柔性程度较低。因此，技术发起者所开发的技术系统应具备模块化和可升级性等特征，从而降低复杂系统内组件之间的相互依赖性。

4.3 局限及进一步研究方向

本文存在两方面的研究局限：一方面，本文研究结论表明，长期来看，技术发起者采取较低程度的可占有性战略是有利的。但是，完全开放战略可能导致技术标准“碎片化”，使技术发起者难以从技术创新中获益。因此，技术发起者如何选择适度的可占有性战略，是未来研究中需要深入探讨的问题；另一方面，基于市场的标准化、基于委员会的标准化和基于政府的标准化是标准制定过程的3种模式，本文涉及的两个案例仅考虑了基于市场的标准化模式。随着经济全球化日益深入发展，复杂技术系统的大规模创新和智能技术开发日益依赖于大量原先独立行动者之间的相互合作，技术标准制定过程也越来越复杂。未来研究应进一步分析不同标准化模式之间的相互作用及其对主导设计形成的影响。

参考文献:

[1] GARUD R, KUMARASWAMY A. Changing competitive dynamics in network industries: an exploration of sun microcosmic open systems strategy[J]. Strategic Management Journal, 1993, 14(5): 351-369.

[2] SRINIVASAN R, LILIEN G L, RANGASWAMY A. The emergence of dominant designs[J]. Journal of Marketing, 2006,70(2):1-17.

[3] HARGRAVE T J, VAN DE VEN A H. A collective action model of institutional innovation[J]. Academy of Management Review, 2006,31(4): 864-888.

[4] 李冬梅, 宋志红. 网络模式、标准联盟与主导设计的产生[J]. 科学学研究, 2017, 35(3) :111-120.

[5] WADE J. Dynamics of organizational communities and technological bandwagons: an empirical investigation of community evolution in the microprocessor market[J]. Strategic Management Journal, 1995,16(Summer):111-133.

[6] VANHAVERBEKEW, NOORDERHAVEN N G. Competition between alliance blocks: the case of the RISC microprocessor technology[J]. Organization Studies, 2001, 22(1):1-30.

[7] AXELROD R, MITCHELL W, THOMAS R E, et al. Coalition formation in standard-setting alliances[J]. Management Science, 1995,41(9): 1493-1508.

[8] GALLAGHER S R. The battle of the blue laser DVDs: the significance of corporate strategy in standards battles[J]. Technovation, 2012,32(2): 90-98.

[9] SCHILLING M A. Technology success and failure in winner-take-all markets: the impact of learning orientation, timing, and network externalities[J]. Academy of Management Journal, 2002,45(2): 387-398.

[10] SUAREZ F F, GRODAL S, GOTSOPOULOS A. Perfect timing? dominant category, dominant design, and the window of opportunity for firm entry[J]. Strategic Management Journal, 2015, 36(3):437-448.

[11] GAWER A. Bridging differing perspectives on technological platforms: toward an integrative framework[J].Research Policy, 2014, 43(7):1239-1249.

[12] ARTHUR W B. Competing technologies, increasing returns, and lock-in by historical events[J]. The Economic Journal, 1989,99(394):116-131.

[13] SUAREZ F F. Battles for technological dominance: an integrative framework[J].Research Policy, 2004,33(2):271-286.

[14] WEST J. How open is open enough? melding proprietary and open source platform strategies[J]. Research Policy,2003 ,32(7): 1259-1285.

[15] TEECE D J. Capturing value from knowledge assets: the new economy, markets for know-how, and intangible assests[J]. California Management Review, 1998, 40(3):55-79.

[16] LAURSEN K, SALTER A J. The paradox of openness: appropriability, external search and collaboration[J]. Research Policy, 2014,43(5): 867-878.

[17] GARUD R, KUMARASWAMY A. Institutional entrepreneurship in the sponsorship of common technological standards: the case of sun microsystems and JAVA[J]. The Academy of Management Journal, 2002, 45(1): 196-214.

[18] LICHTENTHALER U.Licensing technology to shape standards: examining the influence of the industry context[J]. Technological Forecasting & Social Change,2012 (79): 851-861.

[19] THOMKE S. The role of flexibility in the development of new products: an empirical study[J]. Research Policy, 1997, 26(1): 105-119.

[20] VAN DEN ENDE J, VAN DE KAA G, UIJL D S, et al.The paradox of standard flexibility: the effects of co-evolution between standard and interorganizational network[J]. Organization Studies, 2012, 33 (5-6) :705-736.

[21] SOH P-H. Network patterns and competitive advantage before the emergence of a dominant design[J]. Strategic Management Journal, 2010,31(4): 438-461.

[22] YIN R K.Case study research：design and methods [M]. Thousand Oaks, CA: Sage, 2003.

[23] COZZARIN B P, LEE W, KOO B. Sony′s redemption: the Blu-ray vs. HD-DVD standards war[J]. Prometheus, 2012, 30(4): 377-394.

[24] GRENWEDEL E. Blu-rays copy-protection advantage[EB/OL].http://www.nxtbook. com/ nxtbooks/questex/hom070807/index.php?startpage=10.

[25] Singin' the Blus [J]. The Economist, 2005, 377(8451): 67-68.

[26] DOUCET E, BOIVIN C. HD DVD vs. Blu-Ray: the end of a battle[J]. Journal of Business Case Studies, 2009,5(3):11-16.

[27] CAMPBELL-KELLY M, GARCIA-SWARTZ D, LAM R, et al. Economic and business perspectives on smartphones as multi-sided platforms[J]. Telecommunications Policy, 2015, 39(8):717-734.

[28] DUTTA A, PUVVALA A, ROY R, et al. Technology diffusion: shift happens——the case of iOS and android handsets[J]. Technological Forecasting & Social Change, 2017,118(5):28-43.

[29] LEE C, LEE D, HWANG J. Platform openness and the productivity of content providers: a meta-frontier analysis[J]. Telecommunications Policy, 2015, 39(7):553-562.