随着经济全球化的深入发展,企业面临的市场环境越来越复杂,竞争越来越激烈,如何提升核心竞争力成为企业面临的现实问题。在“一带一路”背景下,更多企业将国际化战略作为提升企业核心能力的重要途径,通过国际并购获取外部技术知识资源已成为我国制造业企业转型升级的趋势[1-3]。数据显示,2001-2015年中国企业海外并购规模总体上持续增长,我国已成为重要的对外投资输出国。2016年,我国企业对外投资在数量和规模上再创新高。
然而,技术知识的跨文化转移对于很多并购企业而言是一个重要挑战[4],有关国际并购的研究表明,国际并购的成功率并不高[5-6]。麦肯锡投资分析报告显示,过去20 年间,全球跨国并购失败率达50%左右,而中国企业国际并购失败率则高达67%。探索国际并购成功因素是管理界面临的现实问题。如何将目标企业知识资源有效转移并内化为企业核心能力成为国际并购研究的热点问题。
图1 2001-2015年中国企业海外并购趋势
数据来源:联合国贸易和发展会议(UNCTAD)和历年《中国直接对外投资统计公报》
国际并购中的知识转移既有一般组织间或组织内知识转移的特征,同时从并购过程角度出发,在并购准备阶段、交易阶段和整合阶段,企业面临的问题又存在较大差异[7-9],国际并购中的知识转移受不同因素的影响。就并购企业而言,吸收能力即能否在并购过程中有效识别和整合目标企业的知识资源,促进企业持续创新能力提升是企业成功并购的关键。因此,研究国际并购企业的吸收能力,特别是评价其跨文化吸收能力,对于研究我国企业并购具有重要的现实意义。
吸收能力(Absorptive Capacity)的概念最早由Cohen & Levinthal[10]提出,他们认为吸收能力是企业识别、评价、消化和应用外部新知识的能力。Lane & Koka[11]提出吸收能力是企业利用外部知识的能力,外部知识应用主要通过3种途径:①通过探索性学习识别和理解企业外部潜在的、有价值的知识;②通过转化学习吸收有价值的新知识;③通过开发性学习应用已消化的知识、创造新的知识和商业价值。Zahra&George[12]基于过程观点,认为知识共享与整合是吸收能力的重要组成部分,吸收能力是一种动态能力,并将吸收能力分为潜在(potential)和现实(realized)两种,潜在吸收能力是对外部知识获取和消化的能力,而现实吸收能力则是指转化和应用知识的能力。国内学者王天力和张秀娥[13]将吸收能力的定义扩展为“企业识别、评价、消化和转化外部新知识并最终将新知识整合应用于商业化产出的动态过程能力。
跨国并购发生在两个不同文化背景的企业之间。就技术导向型并购而言,实施并购的企业只有克服文化差异产生的障碍,将目标企业知识内化为企业核心能力,才能真正实现企业跨国并购目标。跨国并购中企业跨文化吸收能力可以理解为在跨组织、跨文化背景下,企业克服文化差异带来的学习障碍,对目标企业所拥有的知识和技能进行识别、消化和整合,并在此基础上实现知识持续创新,其在结构上分为识别能力、消化能力、整合能力和持续创新能力4个维度[14]。
目前,学者对企业吸收能力评价展开了深入研究,建立了吸收能力评价指标体系。例如,刘展飞和王娟茹[15]在分析吸收能力影响因素的基础上建立了评价指标体系,并应用二元区间数理论确定指标权重。何永清和张庆普[16]以吸收能力不同维度的影响因素为基础构建了评价指标体系。阮国祥[17]利用二元语义法研究企业吸收能力评价。王娟茹[18]借助模糊AHP方法确定评价指标的三角模糊权重,通过模糊TOPSIS方法构建模糊加权评价矩阵。这些研究大多从企业吸收能力影响因素的角度提出评价指标。通过这种方式建立的评价指标体系易于操作,有较好的区分度,但忽视了与知识转移具体情形的结合。
事实上,即使一个企业有较强的知识吸收能力,也无法在所有情况下都能从外部知识资源中汲取自身所需的知识[19],企业吸收能力是相对的[20]。具体情形下,知识转移条件不同,所需关注的关键和重点有差异,转移知识对吸收能力的要求也不同。常永平[21]针对高新技术产业集群情景下企业吸收能力进行了评价,他认为与其它情形相比,产业集群中企业吸收能力受知识源与知识受体之间联系的影响较大。企业跨文化吸收能力对国际并购中知识转移具有重要意义。目前理论界针对国际并购企业跨文化吸收能力的评价还很少,如何根据国际并购特点评价企业的跨文化吸收能力还有待探究。
国际并购情境下的知识转移过程具有明显的特征。知识内嵌在文化、沟通方式、业务流程等特定情境之中,知识转移过程也必然受到这些因素的影响[22]。从知识微观机理看,技术知识转移蕴含于技术并购整合过程中(于培友、奚俊芳,2006)。企业并购整合包含不同阶段,每个阶段有不同的问题和策略[7,9]。根据Lucks&Meckl[8]的划分,国际并购整合可分为3个阶段:准备阶段、交易阶段和整合阶段。发达国家企业发展历史较长,知识存量往往较为丰富。发展中国家企业为转移、获取发达国家企业知识而实施的国际并购中知识转移被称为“逆向知识转移”[23,24],知识往往由被并购方向并购方转移。与发达国家企业并购发展中国家企业时的“输出型”知识转移不同,逆向知识转移过程发生在并购整合的各个阶段,属于全过程知识转移[3],即在国际并购整合的准备阶段、交易阶段和整合阶段均有知识转移。
综上所述,本文提出以下两个问题:国际并购整合不同阶段知识转移的重点和关键是什么?为完成这些重点和关键任务,满足知识转移的要求,每个维度跨文化吸收能力在并购整合不同阶段应该达到什么条件?研究思路和具体步骤为:选择国际并购知识转移较为成功的典型案例,依据扎根理论,对不同案例每个阶段知识转移的关键与重点进行探索和对比分析,提炼出不同阶段转移知识对跨文化吸收能力的要求,据此建立国际并购企业跨文化吸收能力评价指标体系,使用三级量表对所选案例企业跨文化吸收能力进行评价,最后得出理论启示并提出相关建议。
社会科学的特点决定了案例研究在国内外管理学界越来越受到重视和普遍采纳[25]。本文研究的核心是探索国际并购企业如何在自身跨文化吸收能力的支撑下,成功完成知识转移。因此,研究属于探索“如何(How)”的问题。案例研究方法最适合研究此类问题[26]。评价研究中的案例研究方法也称为回溯性案例分析法,对典型案例的相关事件进行回顾和剖析,分析导致关键事件发生的科学内部因素和外部因素[27]。就本文来说,这种方法可以找出企业跨文化吸收能力各维度与国际并购整合不同阶段知识成功转移之间的关系,为评价指标选定奠定基础。单案例研究和多案例研究是两种常见案例研究方法,但是单案例研究不如多案例可靠性高(陈燕妮、王重鸣,2015),多案例研究可以得出更精准和普适性的结论[28]。因此,本文选择多案例研究方法。
多案例研究中的跨案例分析,有3种常见方法:①对案例分组、归类,以发现组内共性或组间差异性;②案例配对,分析每个案例各自的特性;③排列每个案例的特征,选定所要研究的重点[29,30]。本文采用第3种方法,基于扎根理论对案例进行编码分析,进而归纳、提炼国际并购整合不同阶段转移知识对跨文化吸收能力的要求。
研究指出多案例的案例数目在3-7个为最佳[30]。本文选取浙江吉利并购沃尔沃、三一重工并购普茨迈斯特、联想并购IBM和重庆轻纺集团并购萨固密4个国际并购事件作为案例,主要基于以下考虑:
(1) 在我国国际并购企业中,大多数制造业企业并购以技术等知识资产为目标,因此本文所有案例在产业分类上均为制造业,而且为了尽量降低时间因素的干扰,上述国际并购交易完成的时间都在3年以上。
(2) 为了考察不同文化差异对知识转移的影响,凸显跨文化吸收能力对知识转移的关键作用,所选案例中目标企业来自北美(IBM)、北欧(沃尔沃)、中欧(普茨迈斯特、萨固密)3个不同地域,与我国存在文化差异[31]。
(3)吉利汽车、三一重工、联想集团和重庆轻纺在各自子行业中均占有重要地位,是我国制造行业中较具代表性的企业,也是中国成功“走出去”较为典型的企业。媒体报道及学者研究均认为它们在国际并购中的知识转移较为成功[32]。上述企业的基本信息见表1。
表1 并购案例基本信息
并购案例成立时间对比所属行业企业规模 案例简介吉利汽车并购瑞典沃尔沃1986/1927汽车制造大型企业沃尔沃于1927年在瑞典哥德堡创建,生产世界上最安全的汽车,发明了很多世界上很有影响的汽车安全技术。2010 年 3 月 28 日,吉利汽车在哥德堡与福特签署交易协议,吉利集团出资18亿美元,成功收购沃尔沃轿车公司100%的股权三一重工并购德国普茨迈斯特1994/1958工程机械制造大型企业 普茨迈斯特机械有限公司创建于1958年,主要从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵,工业泵及其辅助设备,一直创造并保持着液压柱塞泵领域的众多世界纪录。2012年1月20三一重工与普茨迈斯特签署协议,确认以3.6亿欧元并购普茨迈斯特100%股权联想并购美国IBM1984/1911IT设备制造大型企业 IBM于1911成立,长期以来IBM一直是IT行业里的标杆,PC产品一度占有美国PC近半市场,成为业界效仿的对象。2004年12月8日联想与IBM签署并购协议,以总价12.5亿美元收购IBM的PC部门重庆轻纺并购德国萨固密2000/1947汽车零部件制造大型企业萨固密集团于1947年在德国萨尔州瓦登—布奇菲尔德成立,在全球10个国家建立了14家分支机构,客户主要为大众、奔驰、宝马、通用、福特等。2011年3月26日重庆轻纺集团以1.34亿欧元债务的代价,购买了萨固密集团的有效资产和全部股权
为保证数据可靠性,增强可信度,本研究选择多种方式、多个渠道获取数据,以形成“证据三角形”[27]。具体如下:①媒体公开资料,包括网络媒体报道、企业报告、企业内部刊物及公司公布资料和宣传册;②实地参观、观摩和半结构化访谈,对案例企业技术研发人员、人力资源管理人员以及企业高层和中层管理人员进行访谈,每次由3人组成访谈小组,时间不少于3个小时;③以并购案例为主要研究对象的国内外学术文章,主要通过SCI外文数据库索引和CNKI中文数据库索引进行搜索。
本研究采用开放性编码,分为贴标签、概念化和范畴化3步。由两位编码者进行双盲编码,对编码结果差异部分进行讨论和再编码,以保证数据可靠性和准确性。吉利并购沃尔沃事件编为A事件,三一并购普茨迈斯特为B事件,联想并购IBM为C事件,重庆轻纺并购萨固密为D事件。贴标签、概念化、范畴化过程按次序编为1、2、3三个过程,4个案例在贴标签过程中的代码分别为A1、B1、C1、D1,并购A事件的第一条资料数据编码A11,以此类推。例如C事件在第10条数据材料范畴化过程中的编码为C310。
本节主要对4个案例企业在并购整合不同阶段、知识转移过程中的关键和重点内容进行汇总,并重点探索跨文化吸收能力如何满足知识转移的要求。首先,寻找案例资料中有关知识转移的词句,并进行简化和初步提炼,即“贴标签”;其次,对简化的知识转移事件进行汇总,以提炼不同阶段知识转移的关键和重点;最后,将这些关键事件归类到跨文化吸收能力不同维度下。
2.4.1 并购准备阶段
A事件中,2007年10月吉利集团将企业愿景定为“造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界”。企业发展目标十分清晰,明确了自身的知识需求:在世界范围内搜索寻找与自身技术知识需求相一致的知识资产。沃尔沃有84年历史,生产最安全的汽车,拥有有影响力的安全技术。吉利最终选定沃尔沃作为自己的并购对象,实现了并购需求知识资源匹配目标。2008全球金融危机,导致资产价格大幅缩水,终于让吉利迎来了出手的契机。同样,在另外3个案例中,并购方也都认识到自身的知识需求,通过搜索、识别外部知识,找到了与自身并购需求一致的知识资产,把握并购时机。三一为将自己的品牌推向全世界,将国外市场的龙头普茨迈斯特,这个曾经创造了世界纪录,在技术和质量方面具有优势的德国企业确定为自己的并购目标;在C事件中,联想集团之所以敢并购IBM,不仅在于对行业十分了解,还对自身需要、并购风险有清醒认识,对并购整合已经形成初步规划;D事件中,轻纺将萨固密作为自己的并购目标后积极收集相关信息。2010年10月,萨固密尚未申请破产保护时,重庆轻纺集团邀请其前任CEO前来重庆提供咨询,广泛收集相关资料;在其申请破产保护后,重庆轻纺集团迅速进行了考察。
4个案例并购准备阶段数据材料编码过程如表2所示。“贴标签”是对企业并购整合过程中有关知识转移事件的分析,“关键点”是事件发生的决定要素和产生的效果;“概念化”是对这些关键事件的归类和提炼,形成知识转移的关键和重点;“范畴化”是将知识转移的关键和重点归到知识识别、知识消化、知识整合和持续创新能力范畴中。
2.4.2 并购交易阶段
并购交易阶段,吉利和沃尔沃的出售方福特公司进行了多次协商与谈判。吉利谈判团队中有长期在美国工作的成员,对美国文化非常了解,能清晰领会对方所表达的意思,使得并购交易谈判顺利进行。进入并购谈判程序后,福特提出不能把沃尔沃的专利等卖给吉利,吉利识别出这些专利等产权正是吉利所需要的知识资产,如果不能得到这些产权将无益于企业的并购目标。谈判过程中,随着接触的深入,吉利对沃尔沃的技术资产作出了相应的估价,最终以18亿美元成功收购沃尔沃轿车公司100%的股权。案例B中,三一重工高层决定并购后,与普茨迈斯特进行面对面的交流和谈判,并购交易只花了半个月。因为三一对对方十分了解,对知识的技术价值和市场价值十分清楚,很快接受了对方的报价,以3.6亿欧元的价格完成了交易。案例C中,交易谈判开始后,联想迅速成立多个工作小组对IBM进行了全面评估。通过分析,联想认为IBM已出售产品的售后方面存在一定风险,要求IBM对其PC部门已经销售产品未来的维修费用作出承诺,超出承诺IBM要对联想作出补偿。最终,联想以6.5亿美元现金和8.2亿有投票权股票、9.2亿无投票权股票,共计总价12.5亿美元收购IBM的PC部门。案例D中,重庆轻纺与萨固密在早期就有技术合作,因此跨文化交流十分轻松,对萨固密技术价值和研发能力也十分清楚,最终以6400万欧元的直接对价和承担7400万欧元债务购买了萨固密集团总价值约合3.7亿欧元的资产。
2.4.3 并购整合阶段
案例A中,资产交割完成后,吉利一方面尊重对方,吉利认为沃尔沃有80多年历史,需要向它学习,因而保留了沃尔沃的管理架构;另一方面,吉利汽车通过一系列措施,使得沃尔沃员工很快接受了吉利集团的价值观。这种认同在平时交流与文化沟通中也得到了加强。案例B中,三一重工也是采取尊重对方的方式来追求普茨迈斯特的文化认同,并购后没有干涉对方具体经营。案例C中,联想认为对员工的信任很重要,并购后一直贯彻坦诚、相互尊重和妥协的公司价值观,与所并购组织人员及时沟通,保持信任。案例D中,重庆轻纺则快速有效地导入本公司管理理念和价值理念,使双方的文化融合,迅速跨越文化障碍。在实现知识流动、获取对方知识以及内化和融合对方知识方面,吉利汽车通过形成联合研发体系、共享技术与人力资本、形成新的市场策略等一系列措施实现双方的技术融合。在理解和融合沃尔沃知识的基础上,吉利将所获取的知识应用于产品质量提升和新产品研发上,获得了市场的高度认可。案例B中,三一对普茨迈斯特的技术知识进行了快速理解,并在此基础上继续进行研发、创新,首创世界上第一款移动砂浆成套设备。案例C中,联想通过知识转移提前两年终止与IBM品牌的合作,独立运行自己的品牌,成功实现了知识转移。
表2 并购准备阶段知识转移关键和重点开放性编码示例
案例 案例资料 贴标签 概念化 范畴化2007年10月吉利将使命定为:造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界A11确定企业战略、明确知识需求A21寻找符合自身需求的并购目标A31知识识别在国外的知名品牌中寻找并购目标才能让中国汽车成为世界知名品牌A12国际眼光,明确搜寻方向案例A真正的世界名牌应该是奔驰、宝马、沃尔沃A13缩小搜索范围吉利认识到沃尔沃有84年历史,生产最安全的汽车,拥有很多有影响力的安全技术A14符合需求的标的多次想出手购买,均忍耐住,2008年西方国家的金融危机,让吉利看到了并购沃尔沃的机遇A15一直在等待机会A22进一步观察和了解目标企业A32知识消化三一不能只做中国的龙头,一定要走向世界B11明确发展方向,产生知识需求B21寻找符合自身需求的并购目标B31知识识别三一认识到“大象”是中国外市场的龙头,创造了世界纪录,在技术和质量方面具有优势B12国际视野,找到符合需求的标的案例B“大象”成为三一重工学习的榜样和超越的对象经常观察、探索“大象”产品的工作原理B13了解掌握目标信息和技术特征B22进一步观察和了解目标企业B32知识消化世界三大巨头已有两家被并购,只剩普茨迈斯特了,得知“大象”要被出售,连夜商讨并购B14国际竞购经验,明确唯一的并购机会2003年联想改变战略,决定走向国际C11明确发展方向,产生知识需求C21寻找符合自身需求的并购目标C31知识识别联想十分了解自身行业的特点,清楚行业中自身以外其它企业的优势和劣势C12了解知识分布范围案例C联想十分看重IBM的技术、国际化销售渠道、管理方式和人才C13国际格局,找到符合需求的标的联想仔细观察消费者特点,决定将IBM品牌变为联想品牌C14动态观察市场机会C22进一步观察和了解目标企业C32知识消化之所以敢并购IBM,不仅对这个行业了解得很清楚,还十分想清楚自身需要,对风险有清楚的了解;C15了解对方与自身的互补之处C23初步判断双方优势互补、确定整合的重点C33知识整合业务模式上,我们很强的,我们也知道IBM哪儿不强,哪差C16学习内容的预判针对企业经营情况,重庆轻纺集团希望通过对外收购方式,进行结构调整和转型升级工作D11提出转型战略,产生知识需求D21寻找符合自身需求的并购目标D31知识识别案例D早在1995年就与萨固密建立合作并成立合资公司,依托德国先进的技术和制造工艺,成绩斐然D12国际合作经历,了解对方特点萨固密在汽车密封条行业以技术创新见长,具有全球一流技术和与整车厂同步研发的能力D13符合需求的标的早期轻纺集团广泛咨询、和收集资料,在SG申请破产保护后,迅速组成调查小组,决定参与收购D14早有准备、等待机会D22进一步观察和了解目标企业D32知识消化
通过对4个案例企业知识转移过程的对比分析,得到并购整合不同阶段企业知识转移的关键和重点,在范畴化过程中,依据跨文化吸收能力的不同维度对知识转移的关键和重点进行归类,得出并购整合不同阶段知识转移对跨文化吸收能力的具体要求,如表3所示。
可以看出,知识识别、知识消化、知识整合以及持续创新能力在国际并购不同阶段的任务存在差异,因此国际并购中企业跨文化吸收能力在不同阶段有不同含义。
(1)识别能力。并购准备阶段,指企业有效识别与自身需求相符的目标;在并购交易阶段则指企业能在交易谈判中准确识别对方核心能力及资产;并购整合阶段指能根据自身发展需要,从并购所获取的知识资产中识别出需要重点转移与整合的知识。
(2)消化能力。并购准备阶段,指能有效对初步掌握的并购目标企业信息进行分析和理解,以确认并购目标与自身是否匹配;并购交易阶段,指在交易谈判中能准确理解对方表述的信息,并在充分理解对方核心资产的基础上合理评估其价值;并购整合阶段,指能准确理解目标企业知识员工情绪及其所共享的知识。
表3 并购整合不同阶段对跨文化吸收能力的要求
国际并购整合阶段跨文化吸收能力维度 具体要求识别能力找到符合自身知识需求的并购目标消化能力对目标企业进行观察和初步掌握并购准备阶段整合能力根据自身和目标企业特点估计整合模式持续创新能力-识别能力展开谈判、识别核心资产消化能力克服文化差异、推进谈判、评估对方资产、评估交易分享并购交易阶段整合能力达成交易、完成交割持续创新能力-识别能力确定知识整合与转移的重点内容消化能力克服文化差异、稳定员工情绪、促进知识共享和知识流动并购整合阶段整合能力融合、内化对方知识持续创新能力完善企业发展战略、加强符合市场需求的新产品的研发
(3)整合能力。并购准备阶段,指能有效地根据双方特征给出合理的整合方案;并购交易阶段,指能促成交易达成、顺利完成资产交割;并购整合阶段,指能融合、内化所获取的目标企业知识。
(4)持续创新能力。主要是在并购整合阶段促进国际并购企业知识转移,能根据所获取并已经内化的新知识不断开发出符合市场需求的新产品,根据市场动态变化及时调整、完善企业发展战略。
由此可见,在国际并购整合不同阶段,并购企业跨文化吸收能力各维度的含义有所差异,由此对跨文化吸收能力的评价应根据这些不同任务设定对应的指标。
通过跨案例分析,得到不同阶段知识转移对企业跨文化吸收能力的具体要求以及并购方企业不同阶段完成知识转移的关键和重点。经过反复对比和筛选,本文最终以4个维度作为一级指标,30项细分指标作为二级指标,建立国际并购企业跨文化吸收能力评价指标体系,见表4。
表4 国际并购企业跨文化吸收能力评价指标
国际并购阶段一级指标 二级指标国际并购阶段一级指标 二级指标识别能力是否有清晰的企业战略识别能力是否对并购双方有清晰的市场定位是否有足够的国际化经验是否清晰地认识到自身技术短板消化能力对目标企业技术特点是否有足够的了解是否了解自身管理体系中的不足是否选择恰当的并购时机并购方是否采取措施促进双方员工的相互信任整合能力是否预计了并购整合重点并购方是否具有足够的技术知识积累并购准备阶段是否清晰了解整合风险消化能力一般技术人员和一般管理人员是否具有跨文化能力持续创新能力-并购双方沟通是否及时企业是否有清晰的并购战略并购整合阶段是否采取合理的整合模式识别能力是否及时理解、准确把握谈判中的信息是否与并购方展开了全方面的知识共享是否重视谈判过程中的非技术知识整合能力是否积极将对方知识用于自身管理效率的提升消化能力并购方是否具有足够的技术知识的积累是否积极将对方知识用于自身技术的提升并购交易阶段相关员工是否具有跨文化能力双方是否积极开展合作研发是否合理评估对方知识资产价值是否对市场需求有清晰的了解是否合理评估交易后的风险持续创新能力对并购后所形成新的企业是否有清晰的战略整合能力是否选择合理的交易方式是否持续地执行企业既定的发展战略是否合理处理谈判中的非技术知识持续创新能力 -
依照所确定的30项具体指标,本文对所选的4个案例企业的跨文化吸收能力按以下方式进行评价:依据每个企业的具体情况,对30项二级指标所提出的问题回答“是”或“否”。鉴于只从有限的资料中获得企业的相关信息,对于一些可能涉及商业机密或企业内部信息,无法作出评价,因此引入“不确定”选项。判断过程中,尽可能从不同资料来源(公开的媒体资料、参观访谈、学术研究)反复验证,以保证评价客观、可靠。对于“是”选项,赋值2分,“不确定”赋值1分,“否”选项赋值0分。并购整合各阶段均分为5个等级:低、较差、中等、较高、高级。4家企业跨文化吸收能力不同阶段等级见表5,同时为直观起见,加总各阶段得分,并据此排序。
表5 案例企业跨文化吸收能力评价结果
案例企业企业跨文化吸收能力等级准备阶段得分等级交易阶段得分等级整合阶段得分等级总分排名吉利汽车11高18高27高561联想集团12高15高28高552三一重工9较高14较高23较高463重庆轻纺8中等15高22较高454
从评价结果看,4家企业的跨文化吸收能力均在中等以上,符合实际。然而,4家企业跨文化吸收能力在不同阶段得分差异较大。
首先,尽管吉利汽车的总得分最高,但在并购整合不同阶段,其跨文化吸收能力并非均最强。重庆轻纺跨文化吸收能力在交易阶段得分超过三一重工。
其次,联想集团在并购准备阶段和整合阶段得分均高于吉利汽车,最终得分却低于吉利汽车。对国际并购企业来说,跨文化吸收能力要在并购整合各阶段均能支撑知识成功转移。企业跨文化吸收能力在任何阶段出现短板均可能导致整个国际并购知识转移失败,甚至无法成功完成知识转移,导致并购整合失败。因此,对通过国际并购获取对方知识资源的企业来说,应针对国际并购不同阶段知识转移的要求,审视、检查自身跨文化吸收能力是否足以支撑知识成功转移。
最后,虽然三一重工和重庆轻纺在并购交易阶段跨文化吸收能力的得分与联想集团相差无几,但是3个企业最终得分却有很大差异。联想集团最后的总得分甚至高出另外两家企业一个等级。这说明,企业不能满足于自身擅长某一情境下的知识吸收,知识转移和吸收活动在并购整合某一阶段的顺利进行,并不意味着在整个国际并购中能成功转移。国际并购整合及其知识转移是一个十分复杂的过程,企业在日常经营活动中要注重多方面知识与经验的积累,保证自身有足够的能力实现并购战略,降低并购整合风险。
本文以4个国际并购成功案例为研究对象,从国际并购整合阶段特征出发,分析并购整合不同阶段知识转移的关键和重点,并提炼出知识转移对企业跨文化吸收能力的具体要求。研究结果与理论预期一致,即国际并购知识转移既有一般组织之间或组织内知识转移的特征,同时从并购过程角度来看,在并购准备阶段、交易阶段和整合阶段,知识转移面临的问题存在较大差异,企业需把握相应的重点和关键;由于每个阶段知识转移的关键和重点不同,为实现知识成功转移,对国际并购企业跨文化吸收能力的要求也不一样,因此评价企业跨文化吸收能力需区别并购整合的不同阶段,分别建立评价指标。
本文建立了国际并购企业跨文化吸收能力评价指标体系,并对4个案例企业的跨文化吸收能力进行了实证评价。评价结果显示这些企业的跨文化吸收能力均处于中等以上水平,符合实际。并购整合后的优良表现也印证了评价结果,媒体或学者普遍认为这4家企业较好地完成了知识吸收和转移。评价结果同时显示,所建立的评价指标具有较好的区分度,对计划实施或正在实施国际并购的企业来说,客观、准确评价自身跨文化吸收能力和水平,及时采取相应的措施加以完善,可以更好支撑企业国际并购战略的实现。
本文理论贡献在于:首先,通过对国际并购整合不同阶段知识转移重点和关键的探索,对国际并购中知识转移规律的认识更为全面、深入,从而补充了企业知识管理和战略管理研究;其次,在建立国际并购企业跨文化吸收能力评价指标时,尤为注重与并购阶段特点和成功知识转移对企业能力要求的结合,所建立的评价指标更符合国际并购企业知识管理规律,以往理论研究往往基于企业吸收能力的影响因素构建评价指标,本文研究拓宽了建立企业吸收能力评价指标的思路;最后,本文研究有助于对企业吸收能力的特征有更清晰的认识。
本文构建了国际并购企业跨文化吸收能力评价指标,以及实现具体评价的策略有助于学者们或企业进行企业吸收能力评价。本文研究还存在一定的不足。比如,本文所选案例均是对知识进行了较为成功的转移的案例。这些案例中的并购方企业的跨文化吸收能力均较强,但是研究缺少跨文化吸收能力不足的企业进行对比分析,以增强文章结论的说服力。同时,我们评价指标体系也未能就指标权重的确定进行讨论,我们将在未来研究中对这些问题进行补充和改进。
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