图1上级发展性反馈对员工创新行为影响概念模型
苏伟琳,林新奇
(中国人民大学 劳动人事学院，北京 100872)
摘 要：构建了上级发展性反馈、工作投入、核心自我评价与下属创新行为之间的关系模型，并通过多元线性回归对模型进行实证检验。结果表明：上级发展性反馈对下属工作投入和创新行为具有显著正向影响。下属核心自我评价调节上级发展性反馈与下属工作投入和创新行为之间的关系。下属工作投入部分中介上级发展性反馈对员工创新行为的影响，并且中介其核心自我评价在上级发展性反馈与创新行为关系中的调节作用。
关键词：上级发展性反馈；工作投入；核心自我评价；下属创新行为
在“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念指引下，组织创新逐渐成为我国经济社会转型升级、不断发展的重要动力。员工创新行为作为组织创新关键性因素，能够为组织带来更强活力，推动组织不断发展。因此，如何激发组织内成员创新行为变得尤为重要。领导作为组织中最重要的人，其对下属反馈方式是组织中最为普遍的一种反馈方式[1]，对员工的激励效果也最为明显。在东方传统文化背景下，在员工心目中领导者就代表组织，领导行为被理解为组织行为，相较于下属或同事，上级反馈对员工来说具有更高的感知价值[2],更容易对下属的工作态度和行为产生影响。因此，研究上级反馈方式对下属创造投入和创新行为的影响具有十分重要的意义。
国内外学者关于员工创新行为主要从员工个体因素、工作任务、领导特征、团队属性、组织氛围和社会网络等6个方面展开[3]。已有研究发现，不同的领导方式与行为会对下属创造性的发挥产生不同影响[4],上级对下属积极的反馈能够有效提高下属创造力[5]。但已有上级反馈实证研究结果变量多为员工工作绩效[6-9]，直接分析上级反馈对下属创新行为影响的相关研究极少，从下属人格个体差异出发探讨其内部影响机制的研究更加鲜见。现有研究大多基于西方情境进行，国内学者的研究较少，实证研究更加鲜见。
因此，本文尝试构建并验证一个被中介的调节模型，以下属核心自我评价为调节变量，以工作投入为中介变量，探讨上级发展性反馈对下属创新行为的影响。将领导研究重点聚焦于下属，探索下属人格特质和态度对上级驱动下的下属创新行为的影响，以期丰富国内相关实证研究和领导有效性研究。
上级发展性反馈的概念最早由Zhou[10]提出，是指组织中员工的直接上级为其提供的对员工未来学习、工作和发展有价值和帮助的反馈方式。Zhou指出，上级发展性反馈主要有3个方面的特征：①从内容上看，上级发展性反馈所涉及的具体信息对于员工来说是有价值的和有帮助的，能够有效帮助员工学习、发展和提升绩效；②从来源上看，员工的直接上级是上级发展性反馈的信息源。当直接上级提供的反馈具有发展性时，员工就会在充分授权下改善自身绩效行为；③从类型上看，属于信息型反馈方式。在员工的直接上级对其进行发展性反馈时，为员工提供与自身学习、工作和发展相关信息，引导员工主动、自觉地改变自身行为。
自上级发展性反馈概念提出以来，不同学者从不同角度探讨了上级发展性反馈对下属行为和态度的影响。上级发展性反馈能够为员工个体带来积极的情绪[11]，能够充分体现上级对于员工的关注和支持[12]，从而进一步降低员工离职倾向；上级发展性反馈能够有效增强员工工作兴趣，不断激发员工内部动机，使员工改善自己的工作行为，从而提高自身任务绩效[13]；上级发展性反馈能够促进组织承诺的产生，进而影响员工工作满意度[14]。Zhou[10]发现，组织工作环境越自由，上级发展性反馈所带来的员工创造性水平越高。Madjar与Oldham[15]研究表明，上级对于员工新想法和新创意的积极回应，能够有效激发员工创造性行为的产生。但过往研究大多是探讨上级发展性反馈为何能影响下属创新行为，对于影响机制如何运行、有哪些中介变量发挥了作用以及中介效应的程度如何等问题，还缺乏足够深入的解释和研究，上级领导行为对下属创新行为的影响研究更为鲜见。因此，本文从下属核心自我评价的调节作用、工作投入中介作用角度，探讨上级发展性反馈对于下属创新行为的影响。
员工创新行为是指员工为组织发展，在现有条件的基础上所产生的解决问题的新思路、新方法，不仅包括创新想法本身，还包括创新想法的产生、执行和推广[16]。上级发展性反馈作为一种积极的上级反馈形式，能够为下属学习与提升提供有用的信息和支持。同时，上级发展性反馈能够使组织氛围更加自由、轻松，能够给下属带来更高水平的满足感和幸福感，进而不断激发员工工作的内部动机，从而推动下属创新想法和创新行为的产生[10]。认知评价理论认为，上级领导的反馈干预能够影响下属内部动机，从而影响下属创造性的发挥及创新行为的产生[17]。上级发展性反馈作为上级肯定、鼓励和支持下属行为的反馈方式，能够有效增强下属工作信心，当上级对于下属创新行为给予充分肯定和鼓励时，下属会对其创新行为充满信心和动力，就会表现出更多的创新行为。基于以上分析，本文提出如下假设：
H1：上级发展性反馈对下属创新行为有显著正向影响。
工作投入最早由Kahn[18]提出，是指员工的一种心理状态，主要包括活力、奉献和专注3个维度，具有持久性和弥散性特点。从本质上看，工作投入是员工将自我投入到工作中的状态，是一种积极的工作态度[19]。近年来，员工工作投入作为一种积极的个人工作状态逐渐成为管理学领域的研究热点。
计划行为理论认为，员工的实际行为表现受到自身行为意愿和知觉的影响，个体自身行为意愿取决于自身行为态度、主观规范和知觉行为控制，而上述因素又受到个体对于环境感知的影响[20]。当组织中的上级以一种仁慈关爱的方式对待下属时，下属会更倾向于表现出对组织的积极态度[21]。大量研究表明，家长式领导[22-23]、变革型领导[24-26]、公仆型领导[27-28]等上级对待下属的方式会对下属的工作投入产生影响。Hakanen[29]研究发现，下属工作投入与上级给予的支持显著正相关，上级发展性反馈实质是上级引导下属设置更高的目标，并激励下属努力学习或改变工作方法以提升自我能力的一种领导反馈方式[10]，即积极对待下属的方式。基于社会交换理论和互惠原则，当上级能够为下属提供满足其学习、发展、提升需求的信息时，下属会以更高水平的工作投入作为回应。基于此，本文提出如下假设：
H2：上级发展性反馈对下属工作投入有显著正向影响。
核心自我评价概念最早由Judge[30]提出，其在整合自尊、自我效能感、控制点和情绪稳定性的基础上，将核心自我评价定义为个体对自身能力和价值所持有的最基本的评价和估计，认为核心自我评价是一个更为广泛、隐性和高位的人格特征。自核心自我评价概念提出以来，一直在工作行为和工作态度研究中扮演着重要角色[31]。现有研究表明，员工核心自我评价等个体人格特质是影响员工主动行为[32-33]、创新行为[34,35]等员工行为的重要因素。此外，核心自我评价较高的下属在领导-成员交换关系中处于积极地位[33]，更容易受到上级发展性反馈的影响。因此，本文认为在研究上级发展性反馈对于下属工作投入和创新行为的影响时，应该考察下属核心自我评价的调节作用。
行为弹性理论认为，能够积极、正向地评价自身的下属很少依赖于外部信息调整自己的行为和动机[36]。Ferris[37]研究表明，员工核心自我评价作为一种调节变量，会影响员工对某些行为的反应和态度。具有高核心自我评价的员工，不容易被外界环境影响，更容易关注工作本身，对任务本身的兴趣更高，更容易享受工作过程，也就容易产生更高水平的工作投入。同时，高核心自我评价的下属能够承担更大的外界压力，更容易全身心地投入到工作中。由此推断，核心自我评价能够影响下属工作投入和创新行为，将核心自我评价作为调节变量引入到上级发展性反馈对下属创新行为的影响过程中，可能改变该模型变量间的影响效应。因此，本文提出如下假设：
H3：核心自我评价负向调节上级发展性反馈与下属工作投入之间的关系，即下属的核心自我评价越高，上级发展性反馈对下属工作投入的正向影响越弱。
H4：核心自我评价负向调节上级发展性反馈与下属创新行为之间的关系，即下属的核心自我评价越高，上级发展性反馈对下属创新行为的正向影响越弱。
创新是动态复杂的过程，下属创新行为包括创意产生和创意实施等[38],下属创新行为的产生不仅需要员工自身具有一定的知识、能力和动机，还需要对创新工作投入大量的时间和精力[39]。工作投入作为下属在组织中表现出来的一种积极的工作状态，对下属创新行为的产生具有影响[27]。Rhoades与Eisenberger[40]通过元分析发现，上级支持是组织支持的重要来源之一，上级发展性反馈能够营造一种信任的组织氛围，在这种组织氛围下，下属更容易感受到来自组织和领导的支持，变得积极主动，进而产生更多自主行为[41]。同时，上级发展性反馈能够使员工感受到上级的尊重，会倾向于对工作产生更多的积极评价，进而愿意付出更多[42]。总之，上级发展性反馈能够使下属感受到来自组织、上级的信任和尊重，下属被赋予更多自主权和决策权，从而更愿意在工作中投入时间和精力，最终有利于创新行为产生。因此，上级发展性反馈会促使下属更加积极主动地工作，并进行更高水平的工作投入，进而影响下属创新行为。基于此，本研究提出如下假设：
H5：工作投入在上级发展性反馈与下属创新行为的关系中起中介作用。
H6：工作投入对核心自我评价在上级发展性反馈与下属创新行为之间的调节中起中介作用。
综上所述，本文总体研究框架如图1所示。
图1上级发展性反馈对员工创新行为影响概念模型
根据研究需要，本文通过委托企业相关人员发放调查问卷获得所需数据，此次调查范围涉及软件业、计算机服务业、证券业、保险业与银行业等行业。在问卷发放前与主要负责人进行细致沟通，强调问卷调查的绝对保密性，并表示调查数据仅供此次研究使用，从而确保调查对象能够据实答题。为控制样本数据的同源误差，共进行两次问卷调查，第一次收集上级发展性反馈、工作投入和主要控制变量数据，共发放问卷300份，收回有效问卷278份，有效问卷回收率为92.7%。一个月后，委托企业相关人员向278名调查对象收集核心自我评价和员工创新行为数据，共收回有效问卷243份，有效回收率为87.4%。最后，将两次问卷调查收集的数据进行整合，共获得有效研究样本数据243份。就样本构成看，49.8%为女性员工，50.2%为男性；25岁以下员工占18.9%，26～35岁员工占70.4%，36～45岁占9.5%，46岁以上占1.2%；管理人员为26.7%，技术及研发人员为9.05%，营销人员为16.05%，财务人员为10.7%，其他人员为37.45%；专科以下学历员工占9.9%，大学本科学历员工占58.4%，硕士研究生学历员工占28.8%，博士研究生学历占2.9%；政府机关、事业单位占24.28%，国有企业占35.39%，私营企业占28.81%，外资企业、民营企业占2.88%，其它类型占8.64%；工作年限低于1年的员工占21.8%，1～3年员工占22.6%，3～5年员工占19.3%，5～10年员工占21.4%，10年以上员占14.8%。由此看出，本研究样本具有一定的代表性。
(1)上级发展性反馈：上级发展性反馈测量以Zhou等[10]开发的上级发展性反馈量表为基础，主要包括3个题项，分别是“我的上级在给我反馈时会有意帮助我提高和进步”、“我的上级会经常给我提供有助于我发展的信息”以及“我的上级会经常给我提供有助于我绩效提升的信息”。
(2)核心自我评价：核心自我评价测量主要以Judge 等[30]开发的核心自我评价量表为基础，严格按照翻译-回译程序确保中文量表的准确性。最终量表共包括12个题项，如“我有信心取得此生应当取得的成就”、“有时我感到沮丧”、“当我进行尝试的时候，我通常会成功”等。
(3)工作投入：工作投入测量主要以Schaufeli[19]开发的工作投入量表为基础，修订后的量表共包括17个题项，如“在工作时，我感到精力充沛”、“我发现我的工作充满意义和价值”等。
(4)创新行为：员工创新行为测量以Scott与Bruce[43]开发的员工创新行为量表为基础，修订后的单维度量表共有9个题项，如“我可以快速地找到执行工作所需要的特殊技巧”、“我经常寻找机会改善工作方法与工作流程”等。
以上量表均为李克特5点量表，从“很不赞同”到“非常赞同”分别赋值1～5分，根据具体题项含义，对核心自我评价量表的偶数题项采用反向记分，从而保证数据分析与理论构念的一致性。
本文将员工性别、年龄、受教育程度、职业类型、单位性质、工作年限初步作为控制变量进行数据收集，排除前者对理论构念的影响，从而保证假设检验的准确性。定类变量性别：男=1，女=2；定序变量年龄：25岁以下=1，26～35岁=2，36～45岁=3，45岁以上=4；定类变量职业类型：管理人员=1，技术及研发人员=2，营销人员=3，财务人员=4，其他人员=6；定类变量单位性质：政府企事业单位=1，国有企业=2，私营民营企业=3，外资企业=4，其它类型企业=5；定类变量行业属性：软件业=1，计算机服务业=2，证券业=3，保险业=4，其它类型企业=5；定序变量学历：中专及以下=1，大专=2，大学本科=3，硕士研究生=4，博士研究生=5；定序变量工作年限：低于1年=1，1～3年=2，3～5年=3，5～10年=4，10年以上=5。
由于问卷所有测量题项均由被调查者填写，可能出现同源方法偏差问题。因此，在问卷调查时，强调填答问卷的匿名性和信息保密性，并表示问卷信息仅供本次研究使用，从而使答卷人能够放心答题。采用Harman单因素方法检验同源方法偏差的严重程度，所有题项共解释变异量的61.30%，共析出4个因子且第一因子最大解释变异量为27.21%，未超过建议值50%。因此，本研究各变量间并不存在严重的同源方法偏差问题，变量之间的关系是可信与合理的。
使用SPSS22.0统计分析软件对本文4个量表进行信效度检验分析，如表1所示。各个量表的Cronbach's alpha系数均大于0.7，说明本文变量量表的内部一致性信度系数均在可接受的范围内。同时，量表的KMO值均在0.7以上，Bartlett球形检验结果均显著，累计解释方差均大于60%，说明各量表具有较好的建构效度。
各变量之间的均值、标准差和相关系数见表2。变量上级发展性反馈、核心自我评价、工作投入和创新行为之间均表现出显著正相关，与研究假设一致，为假设验证提供了初步证据。
表1各量表信效度分析结果(N=243)
表2均值、标准差与相关系数(N=243)
注：*表示在0.05水平(双侧)上显著相关；**表示在0.01水平(双侧)上显著相关
本文主要采用SPSS软件进行层级回归分析，将性别、年龄、受教育程度、专业类型、单位性质、工作年限和行业属性等7个变量作为控制变量。首先，将上级发展性反馈作为自变量检验其对下属创新行为和工作投入的影响；其次，利用温忠麟等[44]提出的调节效应检验方法，检验核心自我评价在上级发展性反馈与下属工作投入，以及上级发展性反馈与下属创新行为之间的调节作用；再次，参照Baron与Kenny[45]的三阶段方法，检验工作投入在上级发展性反馈与下属创新行为之间的中介作用；最后，根据叶宝娟和温忠麟(2013)提出的被中介的调节作用模型方法，检验工作投入对核心自我评价在上级发展性反馈与下属创新行为间调节作用的中介效应，层级回归分析结果见表3。
由表3的Model3可知，上级发展性反馈对下属创新行为有显著正向影响(β=0.315,P<0.001)，H1得到支持。由Model1可知，上级发展性反馈对下属工作投入有显著正向影响(β=0.445,P<0.001)，H2得到支持。由Model2知，核心自我评价负向调节了上级发展性反馈对下属工作投入的影响作用(交互项系数β=-0.084,P<0.05)，H3得到支持，调节效应见图2。由Model4可知，核心自我评价负向调节了上级发展性反馈对下属创新行为的作用(交互项系数β=-040,P<0.01)，H4得到支持，调节效应见图3。由Model5可知，工作投入的系数为0.656且P<0.001，表明工作投入在上级发展性反馈与下属创新行为间的中介效应显著，由于上级发展性反馈系数在0.05水平上显著，因此工作投入部分中介了上级发展性反馈对下属创新行为的影响，H5得到验证。最后，检验被中介的调节作用模型，在核心自我评价对上级性反馈与下属创新行为间的调节作用模型中加入中介变量工作投入，分析结果见Model6。由此可看出，工作投入对调节作用的中介效应显著(创新自我效能感系数β=0.638,P<0.001)，H6得到支持。
表3回归分析结果
注：*表示在0.05水平(双侧)上显著相关；**表示在0.01水平(双侧)上显著相关:***表示在0.001水平(双侧)上显著相关。表中为标准化系数
图2核心自我评价对上级发展性反馈与下属工作投入的调节效应
本文通过对收集的243份调查数据进行多元线性回归分析，检验了上级发展性反馈、核心自我评价、工作投入与下属创新行为之间的关系。研究结果表明：上级发展性反馈正向影响下属工作投入和创新行为；核心自我评价负向调节上级发展性反馈对下属工作投入的正向影响，即下属核心自我评价越高，上级发展性反馈对下属工作投入的影响越弱；核心自我评价负向调节上级发展性反馈对下属创新行为的正向影响，即下属核心自我评价越高，上级发展性反馈对下属创新行为的正向影响越弱；下属工作投入中介上级发展性反馈对下属创新行为的影响；下属工作投入中介核心自我评价在上级发展性反馈与下属创新行为之间的调节作用。
(1)理论意义。该研究的理论意义主要包括以下3个方面：首先验证并丰富了上级发展性反馈对下属创新行为的显著正向作用，不仅完善了上级发展性反馈作用效果的研究，也在一定程度上丰富了员工工作投入与创新行为前因变量研究。其次，将下属核心自我评价作为调节变量引入到上级发展性反馈与下属工作投入及创新行为的关系中，在一定程度上为打开上级发展性反馈与下属创新行为之间的“黑箱”提供了理论基础，也有利于学者们更好地认识上级发展性反馈对下属工作投入与创新行为的影响边界。最后，本文引入下属工作投入的中介作用，研究结果进一步揭示了上级发展性反馈对下属创新行为存在间接效应，在一定程度上为未来研究上级反馈与下属行为的关系拓宽了思路。
图3核心自我评价对上级发展性反馈与下属创新行为的调节效应
(2)管理对策及启示。本研究对上级如何激发下属工作投入与创新行为具有重要启示，为鼓励下属工作投入和创新行为，一方面管理者要重视通过发展性反馈给予下属及时的肯定和赞扬，不断激发下属对工作尤其是创新性工作的投入。另一方面管理者要通过与下属互动，对下属工作予以科学引导，不断帮助下属学习、进步，促进下属自我提升。
下属核心自我调节作用表明：高核心自我评价的下属倾向于高工作投入进而表现出更多的创新行为。因此，管理者在进行员工招聘、选拔和晋升时，可将个体特质考虑在内，尤其是研发、设计等需要较多创新行为的部门更要注重员工个性特质。在面对高核心自我评价的下属时，管理者应该提供良好的工作环境、科学的职业生涯路径等，体现尊重与认可，以期真正激励高核心自评价的下属。
下属工作投入的中介作用表明：管理者应采用多种方式激发下属工作投入。管理者可以通过肯定和赞赏下属创新行为，表达对下属的信心，不断激发下属进行创新性工作投入。同时，管理者要有意识地加强与下属的内部沟通与互动，营造一种相互信任、尊重、自由的工作环境，激发下属工作投入，引导下属表现出更多的益组织行为。
首先，本研究样本测量方式为下属自评，研究结果难以完全消除同源偏差，未来研究可采用上级评价和下属自评配对方式对相关变量进行测量，以求最大可能避免此类问题。其次，由于下属创新行为影响因素很多，本文虽然探讨了上级发展性反馈、下属工作投入、核心自我评价对其影响机制，但并未控制组织氛围、下属不确定性规避、创新效能感等其它变量的影响。未来研究中可寻求控制更多变量，探索上级发展性反馈对下属创新行为的影响。
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Su Weilin,Lin Xinqi
(School of Labor and Human Resources,Renmin University of China,Beijing 100872,China)
Abstract：This essay constitutes a relational model among supervisor developmental feedback,core self-evaluation,work engagement and subordinate's innovation behaviors.Then empirical research is done through MLR for the model.The research demonstrates that supervisor developmental feedback has positive effect on work engagement and subordinate's innovation behavior.Core self-evaluation moderates the relationship between supervisor developmental feedback and work engagement as well as subordinate's innovation behavior.Subordinate's work engagement mediates the relationship between supervisor developmental feedback and subordinate's innovation behavior and the moderation effect of core self-evaluation on them.
Key Words:Supervisor Developmental Feedback; Core Self-evaluation; Work Engagement；Subordinate's Innovation Behavior
DOI：10.6049/kjjbydc.2017050636
中图分类号：F273.1
文献标识码：A
文章编号：1001-7348(2018)04-0101-00
收稿日期：2017-07-12
基金项目：中国人民大学科学研究基金项目(中央高校基本科研业务费专项资金项目)(17XNH047)
作者简介：苏伟琳(1990-)，男，山东临沂人，中国人民大学劳动人事学院博士研究生，研究方向为战略人力资源管理、领导力开发;林新奇(1962-)，男，福建莆田人，博士，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，研究方向为人力资源开发与管理、战略管理、绩效管理等。本文通讯作者:林新奇。
(责任编辑：张 悦)