图1 大科学工程组织结构
张光军1，2，吕佳茵1，刘人境1
(1.西安交通大学 管理学院，陕西 西安 710049；2.中国工程物理研究院，四川 绵阳 621900)
摘要：组织实施大科学工程项目是我国建设创新型国家、提升国际竞争力的重要举措。尽管我国目前已经成功组织实施了“两弹一星”、“载人航天”等一系列举世瞩目的大科学工程，但现行实施的神光Ⅲ激光装置建设项目组织管理仍存在着一些局限。为此，结合目前我国大科学工程的组织结构，通过实地调研访谈，总结了神光Ⅲ激光装置建设项目组织管理存在的问题。同时，借鉴美国NIF大科学工程及DARPA组织的先进组织管理思想和经验，提出优化我国神光Ⅲ激光装置建设项目组织管理的对策建议，以期为我国后续大科学工程项目的顺利实施提供管理支持。
关键词：大科学工程；管理模式；组织管理；大科学装置
大科学工程是指，为了实现国家目标，通过核心技术突破和资源集成，投资巨大、建设周期长、规模庞大、多学科交叉，集科研、工程建设于一体，具有一定完成时限的重大科技项目[1]。随着日益紧张的国际竞争环境和经济社会发展形势，我国于2006年颁布实施了《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006-2020年)》，明确指出要围绕国家目标，进一步筛选出重大科学工程项目，充分发挥社会主义制度“集中力量办大事的”优势和转型期市场机制的作用[2]。十八大以来，习近平多次强调科技创新的重要性，国务院印发的《“十三五”国家科技创新规划》也明确提出未来5年国家科技创新指导思想、总体要求、战略任务和改革举措。然而，我国现行实施的大科学工程组织管理仍存在诸多不足与限制，如正在施行的神光Ⅲ激光装置建设项目，其中存在的组织管理问题亟待改善，以确保SG大科学工程的顺利实施，提高大科学工程管理水平，进而提升我国自主创新能力。
目前国内学者已对大科学工程组织管理问题进行了以下探讨：①以国内大科学工程为研究对象，分析项目组织管理中存在的问题。刘昱东[3]探讨了“两弹一星”工程中政治、行政、技术“三位一体”的组织管理运作机制，从中凝练出大科学工程管理启示。蒋玉涛[4]以全生命周期视角，分析了我国大科学工程组织管理出现的需求调研不足及成果转化薄弱等问题，并提出了解决思路。周光辉(2013)针对国内几个典型的大科学工程问题，提出初步改善建议。然而，现有研究仅针对发现的问题提出初步应对之策，并未合理地借鉴国外经验。贺新闻(2012)基于大科学工程项目的特点和管理特殊性，构建了大科学工程管理模式分析框架体系，提出了大科学工程组织协同网络的组织管理模式研究范畴；②总结国内外大科学工程组织管理特点。冯身洪[5]分析了国内外5种大科学组织管理模式及其特点。吴家喜(2011)通过分析国外若干大科学工程组织实施模式的特征，得出对我国的启示。徐峰(2011)研究了美国、日本大科学工程组织管理的组织协调、资助机制和评估机制特点，得出对我国的启示。张义芳[6]以阿波罗计划为例，总结出美国大科学工程组织管理结构中值得借鉴的经验。申丹娜[7]针对分布式大科学工程项目面临的组织协调难题，以人类基因组计划为例，提出大科学工程项目管理建议。聂继凯[8]通过对我国“原子弹制造工程”、“载人航天工程”及美国“曼哈顿工程”、“阿波罗工程”、“人类基因组工程”5个典型案例进行系统研究，探讨了大科学工程中的政府角色及作用机理。综上可知，学者们多关注国内外大科学工程组织管理模式的共有特点及对我国的启示，但对我国存在的问题及应对之策的研究普遍不够深入，更鲜有学者关注正在实施的大科学工程组织层级中存在的管理问题，并且既有研究对国外组织管理经验指导国内发展的适用性分析较为缺乏。
美国在项目管理领域一直走在世界前列[9-11]。例如，美国近年正在实施美国国家点火装置，其组织管理经验可为我国同类大科学项目实施提供借鉴。美国国防高级研究计划局(Defense Advanced Research Projects Agency， DARPA)作为美国国防部从事国防技术预先研究的主要机构[12-15]，在项目组织管理中运用了国际上最前沿的管理思想，成功组织研制出互联网、隐形飞机、全球定位系统、集成电路等一系列重大颠覆性科技成果。鉴于此，本文通过对神光Ⅲ激光装置建设项目管理机构进行实地调研，对从事大科学工程组织管理与研究多年的专家进行深入访谈，同时查阅相关文献，总结归纳神光Ⅲ激光装置建设项目各组织层级及层级间存在的管理问题，选择性地借鉴美国NIF项目及DARPA组织先进管理思想和成功经验，探索具有我国特色的大科学工程组织实施管理模式，以期为保障我国后续大科学工程项目顺利实施、圆满完成项目目标提供理论支持。
大科学工程是一种复杂而精密的科学研究工程，具有自主创新程度高、组织实施周期长、资金投入规模大、技术覆盖领域广等特征，不仅需要各参与主体相互协调、互相支持，旨在突破迄今为止科学技术和人类认知极限，还需要各主体贡献出最大力量[16]。神光Ⅲ激光装置建设项目是目前我国倾注全国之力建设的一项大科学研究工程，项目推进涉及理论、实验、诊断、制靶和驱动器5个方面，需要各层级部门之间协同配合，这为组织与管理活动带来了巨大挑战。
现阶段，我国大科学工程组织管理模式的建立依据主要为科技部于2009年颁布的《国家科技重大专项管理暂行规定》[17]，如图1所示，管理结构中，党中央和国务院、政府科技部门、国家科技教育领导小组和专家领导小组构成决策层，大科学工程办公室、牵头组织单位、工程总体组、实施管理办公室等构成组织实施层，任务承接单位构成实施承担层，评估机构等构成监督层，5个层级相互协调，共同管理大科学工程。从“两弹一星”工程以来，我国大科学工程一直沿用政治主导(决策层)、行政支持(行政线)、技术负责(技术线)的“三位一体”管理体制，充分发挥了我国社会主义集中领导的优势。
然而，在大科学工程项目施行过程中，各组织层内部、组织层之间都存在着组织管理问题。因此，本文通过对神光Ⅲ激光装置建设项目某管理机构进行实地调研，对多年来从事大科学工程组织管理与研究的专家进行深入访谈，从我国大科学工程的决策层与组织实施层、组织实施层内部、组织实施层与实施承担层以及评估监督层4个层面探讨我国大科学工程组织管理中存在的问题。
(1)缺乏顶层领导决策机构。目前，我国大科学工程项目由科技部、发改委、财政部、工信部、教育部、科学院、科协、自然基金委等20多个政府部门组织管理。虽然科技部是名义上的主管部门，但实际上宏观科技管理职能十分分散，很容易出现相关部门各自为政，或根据自身需要制定相应的科技政策以争夺有限的科技资源的现象，进而导致科技政策得不到有效落实、科技资源无法实现有效配置。神光Ⅲ激光装置建设项目涉及部门众多、资金来源多样、研究活动场所分散，因此其管理和协调成为政府在实施大科学项目过程中面临的最大难题。究其原因，一方面，大科学工程的复杂性本就需要多个实施机构协同组织和管理，协调问题就是大科学工程管理的核心问题；另一方面，由于我们国家缺乏复合型人才，并不能照搬国外的项目管理制。因为国外尖端人才具有丰富的专业技术知识和管理知识，能够胜任项目管理与统筹工作。
(2)专家组作用未充分发挥。神光Ⅲ激光装置建设项目多个环节的评估、检查、监督工作基本由决策层级的专家领导小组完成，小组成员从专家库中抽取。然而，目前我国具备相关知识储备的专家数量相对较少，抽选专家组合缺乏灵活性；另一方面，在专家会议上可能由于某一专家具有的高度权威性对其他专家发表意见造成影响，进而在一定程度上抑制专家组整体作用的发挥。
图1 大科学工程组织结构
(1)部分工作流程繁复，运作效率较低。在神光Ⅲ激光装置建设项目科技攻关过程中，领导小组下设各牵头单位，共同对项目进行管理与协调。有些牵头单位属于组长单位，有些则属于实施单位，虽然有成形的书面文件对两类单位职能进行划分，但在实际工作中，仍可能出现职能重叠、界限模糊等情况，造成部分工作环节效率低下。例如，在项目审批环节，部分手续本只需同层级的实施单位报备即可，但实际上却要组长单位部门“审批后报备”，增加了审批环节，导致流程繁复、运作效率低下。再有，目前大科学工程项目对科研经费管理的层次较多、灵活性不足，部分合同经费到位不及时，导致项目承担单位资金不足，阻碍了相关活动的开展。庞大的工程项目运作必须由严格的流程规范规制，而针对现行不足，需要逐步改良。
(1)合同约束效力有待提高。目前，大科学工程采用计划指导下的合同制对各科研单位和企业法人进行合同管理。然而，现阶段我国正处于转型关键时期，市场尚未成熟，导致合同管理对大科学工程的约束效力不足。例如，在高精尖元器件采购中，往往只有一家有资质的供应商，此时可能发生供应商要价高、供货质量低的情况。一方面，由于大科学工程元件还未形成充分的市场竞争，导致关键元件采购困难，使得实施管理中心在合同管理中的话语权较小；另一方面，现有合同制对乙方单位约束效力不强，当遇到较难攻克的科研难题时，乙方单位可能会在自身可承受的经济和名誉损失范围内，消极完成合同任务，导致任务完成质量不高。但归根结底，主要是目前大科学工程合同管理办公室的行政职能相对较弱，无法对任务单位形成直接指挥和控制造成的。
(2)部分任务承担单位积极性不高。由于承担大科学工程任务的单位主体均为独立法人，当面临如上文提到的部分单位合同经费到位不及时的情况时，可能导致企业资金流转困难，使其更多地考虑自身利益，这会在一定程度上降低其工作积极性。而这一局面一方面是繁复的管理流程所致；另一方面，由于大科学工程项目管理部门众多，但政府部门间职能权限划分不清，并且各部门之间未形成较完备的信息互通机制，当出现部分任务承担单位反馈不及时，或政府部门协调效果不理想时，会阻碍资源高效整合与配置，这也会在一定程度上降低任务承担单位的工作积极性。
(3)部分任务承担单位合同管理薄弱。目前，神光Ⅲ激光装置建设项目实施管理中心对科研任务和合同的管理较为严格，要求任务承担单位定期汇报工作，以保证项目进展和管理监督目标。但部分任务承担单位合同管理松散，在实际操作中未能严格执行合同条款，这为合同两方进行项目汇报和进度查收工作带来了一定协调难度。其原因主要在于任务承担单位与大科学工程目标导向不完全一致。在大科学工程项目实施过程中，由于各任务承担单位绩效评价标准存在差异，且与大科学工程实施目标不完全一致，导致其在大科学工程攻关中可能出现自身合同管理薄弱的问题。例如，对于高等院校这一主要任务承担单位而言，教授绩效主要按照教育部的指挥棒、根据学科发展的SSCI/SCI文章的影响因子、国家省部级奖和国家基金档次等刚性指标进行评价，这会导致项目承担单位过于看重项目数、项目级别、项目经费，以及项目中产生的高水平文章和奖项等。而大科学工程实施管理办公室的目标是通过选择最有实力的任务承担单位，为实现国家重大任务而开展一系列服务和监督工作，任务完成质量、国家需求满足程度是最高评价标准。
(4)部分科研人员积极性不高。一方面，科研人员在承担大科学工程课题过程中需要处理的事务性工作较多，这在一定程度上分散了工作精力、降低了工作积极性；另一方面，管理机构缺乏对个人任务完成情况的政策引导，不利于激发参研人员的积极性、创造性、光荣感、使命感。此外，对于部分任务承担单位，如高等院校，科研项目间接费用太少，可能会使部分科研人员感到知识价值被忽略，从而影响其参与积极性和主人翁意识。
目前，大科学工程评估工作仍局限于第一方评价和第二方评价，这两种传统评估方式在涉及到一些重大问题时，结果的客观性、有效性和公正性难以保证，亟需第三方机构参与破解这一困局。然而，我国第三方评估机构起步较晚、发展时间短，能独立于大科学工程组织之外的机构数量较少。
针对神光Ⅲ激光装置建设项目组织管理各层级内部及层级之间存在的问题，从组织实施层与决策层之间、组织实施层内部、组织实施层与任务承担层以及监督评估层等4个层面提出管理模式优化建议。
(1)加强顶层领导决策力和执行力。美国赋予大科学工程项目管理办公室强大而有力的职能权力，令其负责政策制定、预算批准以及项目方向确定，对各大科学工程牵头单位进行管理协调，是整个项目组织的核心单位。这种由办公室全面负责的项目管理模式，形成了对大科学工程等科研项目强而有力的权威领导，能有效避免多部门协调制定科技政策产生的权责不清现象。因此，针对我国神光Ⅲ激光装置建设项目管理缺乏顶层决策机构的现状，可选择性地借鉴美国集权式组织管理的经验：首先，在决策层面效仿建立“两弹一星”时期大科学工程的组织结构，举全国之力对重点项目攻关，建立更加强大的指挥部，比如由党中央国务院直接任命部级干部担任行政总指挥，从指挥层面强化项目执行力和约束力，强化组织实施层的指挥权力；其次，目前组织实施层的神光Ⅲ激光装置建设项目管理办公室对下级任务承接单位合同的管理较为松散、约束力不强，其主要原因在于大科学工程管理办公室的行政职能相对较弱，难以对任务单位形成直接指挥和控制。因此，可赋予实施管理中心对任务单位职位和工资以管理权，以更好地对任务单位进行有效监督与约束，进而实现实施层较强的项目执行力和约束力。
(2)整合全国分散的科研力量，提高专家管理决策水平。针对专家组作用未完全发挥的问题，在进行重大且技术要求高的科研攻关工作时，可考虑在全国范围内招募相关领域专家和团队，对分散的科研力量进行整合。具体来说，首先需明确新形势下我国“举国体制”的新内涵与优势，通过行政命令的形式整合和配置专家资源。然而在市场经济条件下，市场是资源配置的主要手段，参与重大科技计划的个体呈现利益多元化的特点。因此，在发挥我国“集中力量办大事”的政治体制优势时，还需将市场经济特征考虑进去，在充分了解科研人员切实需求和价值取向的基础上招募专家。同时，还可以适当借鉴DARPA的人才聘用方式。例如，DARPA与高校和科研机构等组织之间的临时性人员交流及互派有两种方式，即派遣和任命。其中，派遣方式类似普通工作和任务派遣，原单位仍保留派遣人员职位并正常发放工资；任命则是有关人员到专家委任职，原单位保留其职位但不再发放工资，以免除任职专家人员去向不定所造成的后顾之忧，限定委派的时间期限最多为2年。
(1)简化办事流程，提升管理效率。针对现阶段大科学工程部分管理流程繁复、管理效率偏低的情况，可考虑通过简化管理流程提高管理效率。首先，全面梳理大科学工程实施流程，尽可能地将流程信息化，取消冗余环节。同时，积极搜集、分析实际工作中的反馈意见，逐一审查落实、逐步改善，以提升管理效率；其次，依据已有的合同审核经验，在合同中事先声明任务承担单位的入选条件，适当放宽合同审核权限、降低重大合同审核数量比例，提升审核效率。
(2)逐步落实管理分工制度。针对组织实施层内部职能界限模糊的问题，仍需坚持以下原则：梳理大科学工程实施过程中管理中心的工作内容等，定期或不定期地进行问题调研，消除两个牵头单位在工作任务中权责交叉、管理界面不清晰等现象，进而促进部门协作。此外，进一步加强相关管理规章培训宣贯，重点对调研中发现的典型问题进行讲解、分析，提取经验、形成改善之策，做到跟踪指导，逐步引导科研人员理解和有效执行管理规章。
(3)加强大科学工程管理信息系统建设，推进过程管理信息化。大科学工程管理部门众多，由于政府部门之间职能权限分化，各部门之间没有形成较完备的信息互通机制，这在一定程度上降低了沟通效率，造成工作效率低下等问题。在大科学工程管理实践中，需要大量的横向沟通和信息交流，因而良好的信息沟通平台是提高大科学工程管理效率的关键。同时，建议在组织实施层设立特定部门，该部门掌握全部信息，能以较少的管理成本对各项目进行统一部署、协调，对前期预测不足或资源调配不合理等具体情况进行综合决策处理，进而有效降低协调成本。鉴于大科学工程涉及的各种资料和信息均属于国家级保密文件，因而尤其需要重视信息化安全，强化管理人员信息化培训，提升信息化使用效率。此外，对于一些可以走网上流程的工作环节，可构建信息化平台。例如，经费支付模式可借鉴DARPA的管理办法，支付申请要求由项目承包单位通过政府合同计价和支付平台提交。
(1)建立并规范合同约束机制。现阶段大科学工程合同约束效力不足等问题，主要原因是我国市场体制尚未完善，缺乏严格的合同约束机制和广泛认可的信用评价机制，整体上呈现市场发育程度较低、运作机制不完善。但是，这一问题是当前我国经济转型的必然结果。因此，在对大科学工程进行合同管理时，需要充分考虑这一重要的环境因素，在我国现有市场环境中有效加强合同管理。具体来说，可以在以下3个方面进行强化：①构建全国范围内通用的任务承担单位信用评估机制，以避免由于信息不对称造成的各地信用评估差异。同时，可考虑由教育部、科技部等部委联合建立合适的信用评估体系，公正公平地考察不同地区任务承担单位的信用情况；②做好任务承担单位任务承接情况的信息公开工作，并有效扩大信息公开范围，其中对任务完成情况较差的单位进行惩罚性公示是项目组织和管理协调中必不可少的环节。做好通告批评和通告奖励工作，在现有基础上扩大通告的公示范围，以有效激励和警戒任务承担单位，进而强化对任务承担单位的管理。
(2)逐步将大科学工程的价值导向融入到任务承担单位的绩效考评体系中。在大科学工程实施过程中，国家对实施管理中心和任务承接单位的考核标准不同。由于绩效评价标准、目标导向等存在差异，导致部分任务承担单位在大科学工程攻关中可能会出现积极性不足、自身合同管理薄弱等问题。因此，应在进一步加强大科学工程项目重要性宣传的基础上，深入了解任务承担单位的绩效考核体系与目标导向，与任务承担单位进行深入协商，在保证项目目标实现的基础上，适当地考虑任务承担单位绩效评价要求，将“参与大科学工程研究”这一项指标纳入任务承担单位评价考核标准之中，从而实现大科学工程与任务承担单位激励相容，进而高效实现大科学工程管理目标。比如，对于高校来说，可将大科学工程任务完成情况纳入到对教授和博士生的考核体系中，当某教授有参与过国家大科学工程或在参与过程中有突出贡献的相关证明材料，予以其某些奖励(如国家科技进步奖)的优先评奖权；又或者对参与过国家大科学工程课题研究并有突出贡献的博士生，可授予其优先毕业资格。
(3)加强对任务承担单位的奖励机制。针对部分任务承担单位积极性不足、自身管理过于松散等问题，还需通过加强任务承担单位奖励机制和资源配置管理解决。首先，建立一套激励机制，给予表现优秀的任务承担单位以不同程度的奖励，包括经济奖励、名誉奖励以及政策奖励等，具体视任务承担单位类型而定。就奖励设置而言，可由教育部、科技部等部委联合建立大科学工程奖励办，根据任务承担单位任务完成情况和承担单位主体特性设立不同类型的奖励。
(4)强化任务承担单位全过程监督与控制。对于大科学工程而言，目前项目制管理仍较松散，对项目管理的过程控制能力不强。对于这些问题，可通过不断加强对任务承担单位全过程的监督与控制解决。首先，可在现有研究机构和任务承担单位中选取能力较强的几个单位作为核心任务承担单位，并重点对其项目过程进行控制。具体来说，设置核心单位项目进程关键节点，在关键节点处对项目任务进行严格的目标、进度、监督和评估管理，并保存会议纪要，对项目拨款根据进度进行动态校验。
(5)适度提高经费管理的灵活性。大科学工程经费管理从立项到经费预算的审批、调整都需要相关管理部门批准，导致经费执行方面缺乏灵活性。为此，一方面仍要坚持逐步完善和落实进度、技术、经费等事项调整变更的相关管理规定，并在运行中不断改进；另一方面，加强与大科学工程国家财政预算相关部门的沟通与交流，提升经费划拨效率。同时，可适当下放项目经费管理权限，减少财政拨付中间环节，激发基层单位管理潜力，提升工作效率。此外，也可将对项目经费的直接管理转为间接管理，具体可通过统一的法律法规制度、信用卡支付、预算管理控制、第三方审计中介机构监督等手段实现。在预算审批完成后，将预算额度内的劳务费、专家费等开支标准交由市场制定，这样能大幅度提升经费调整的灵活性。实际上，DARPA就十分注重科研项目资金的灵活使用权，这一先进的管理思想值得我国借鉴。DARPA以每个项目为单元开设账户，如果出现涉及大金额的项目变动等，可通过“项目调整行动案”重新分配项目资金，即项目调整是对已事先拨款的项目资金进行调整，而不是申请另拨付资金，是对已拨付资金的重新分配。
(6)建立适当的科研人员激励政策机制。针对目前部分科研人员工作积极性不足的问题，可以参考DARPA人力资源管理中对科研人员安排的福利性措施。例如，以高技术人才移民优惠政策吸引国际人才，以及资助在校优秀青年大学生等。因此，大科学工程也可以通过头脑风暴的方法针对一线科研人员的需求特点设立奖学金或者其它福利政策，以有效激发其工作积极性。
我国第三方评估机构无论是在数量上，还是在评估工作承担的有效性上，都有待进一步发展。具体来说，可从以下3个方面改善：
(1)完善评估监督体系，成立独立、权威的监督评估领导机构。我国大科学工程管理可构建第三方评价与内部评价相结合的评估监督体系，并由第三方评价机构组建的技术、管理、财务等若干评估组评估重点项目和重点单位，监督大科学工程管理办公室、分系统工程、任务承担单位。然后，根据内部评价和第三方评价，对任务承担单位、分系统工程、重点项目以及大科学工程项目整体形成综合评估意见。另外，鉴于我国目前政治权力结构特征，可考虑成立高于各牵头单位级别、内外结合的监督评估领导机构，如经由人大、政协、中纪委及国务院等组建“大科学工程监督评估联席机构”，以其独立性、权威性的监督行为克服目前大科学工程项目评估缺乏透明性和有效性的缺陷。
(2)授权专家委以监督管理职责，强化分工配合。将评估监督工作委托给专家委，赋予专家组一定程度的监督执行权，即由专家委负责部分监督评估运行模式、工作章程制定工作。同时，将监督评估结果与预算目标结合起来，明确监督小组及财务部门的职责、义务。此外，可设立大科学工程监督评估资金，使监督权力的实施有制度可依，真正实现专家有职、有权、有责，使大科学工程行政监督和绩效评估落到实处。
组织实施大科学工程是一项高难度任务，国外很多大科学项目已经成功完成，然而目前我国组织管理模式仍不完善，导致大科学项目推进受阻。因此，我国有必要借此机会发挥管理后发优势，在实施神光Ⅲ激光装置建设项目时，积极学习国外先进的管理经验，从根本上解决组织管理中存在的顶层决策力不足、部分工作流程繁复、部分任务承担单位积极性不高、合同制难以实行、评估体系不完善等问题。本文依据我国现行施行的大科学组织管理框架，从组织实施层与决策层、组织实施层内部、组织实施层与任务承担层及评估和监督管理层4个层面深入分析、探讨具有我国特色的大科学工程组织实施管理模式，旨在为解决我国神光Ⅲ激光装置建设项目组织管理中存在的问题提供指导借鉴，进而为我国后续大科学工程项目的顺利实施提供管理经验支持。
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Zhang Guangjun，Lv Jiayin，Liu Renjing
(1.School of Management， Xi'an Jiaotong University， Xi'an 710049， China;2.Chinese Academy of Engineering Physics， Mianyang 621900， China)
Abstract：Implementing large science projects is an important measure to build an innovative country and to enhance international competitiveness for us. Although China has successfully implemented a series of famous large science projects such as "two bombs and one star" and "manned spaceflight", there are still some limitations during the organization and management of the SG project. Based on the current organizational structure of China's large science projects, this paper summarized the existing problems in the SG project through researches and interviews. Then, by drawing lessons from the advanced management thought and experiences of the NIF project and the DARPA organization, this paper put forward some suggestions for the organization of the SG project, in order to provide management support for the implementation of the follow-up large science projects.
KeyWords:Large Science Project；Managing Mode；Organizational Management；Large Science Device
作者简介：张光军(1968-)，男，四川绵阳人，西安交通大学管理学院博士研究生，中国工程物理研究院教授级高工，研究方向为项目群管理、工程管理；吕佳茵(1993-)，女，辽宁本溪人，西安交通大学管理学院硕士研究生，研究方向为大科学工程项目管理；刘人境(1966-)，男，新疆乌鲁木齐人，博士，西安交通大学管理学院教授、博士生导师，研究方向为企业战略、群体智能。
基金项目：国家社会科学基金项目(15XGL001，15BGL082)
收稿日期：2018-03-16
文章编号：1001-7348(2018)21-0001-06
文献标识码：A
中图分类号：F062.4
DOI：10.6049/kjjbydc.2017120494
(责任编辑：林思睿)