创新情景下组织情绪形成与转化机制研究

梁 阜1,李树文1,孙 锐2

(1.山东财经大学 工商管理学院,山东 济南 250014;2.中国人事科学研究院,北京 100101)

组织层次情绪理论关注近期国际上逐渐兴起的新型情绪研究主题,是对组织层次情绪理论和情绪构面组织能力理论前沿的补充。但目前组织情绪资源传递机制尚未明晰,阻碍了情绪理论深入发展。基于组织情绪能力形成与转化视角,首先结合中国本土文化情境,将组织内领导-成员互动分为角色获得、角色扮演和角色习惯化3个阶段;组织内部场景情绪互动可以分为情绪刺激、情绪认知和情绪反应3个阶段;情绪资源螺旋分为个体单元内、单元间、组织行动体系内、体系间4个阶段和5个阶点;然后进一步从塑造、渗透与转化3条路径分析情绪资源转化为创新智力资源的动态机制;最后,对组织情绪研究结论与启示进行总结,并从前因、测量及文化等方面提出未来研究方向。

关键词组织情绪;资源转化;动态螺旋;情绪分流

0 引言

在中国传统思想中,有“情动于中,必外化于形”的认识,即情绪会影响认知主体的动机、态度及行为。同样,Weiss和Cropanzano[1]提出的情绪事件理论(Affective Events Theory,AET)也表明,个体情绪反映着影响个体态度与行为的多条路径。因此,对情绪进行合理引导、调谐及应用,对个体、群体及组织结果具有重要影响。基于资源基础理论,情绪作为一种具有潜在竞争优势的异质性冗余资源,具有价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性等特征,而异质性决定了组织资源转化的差异性。美国心理学家James[2]和丹麦生理学家Lange[3]最早提出了情绪外周理论,但该理论片面强调个体情绪与机体变化的关系,仅将情绪定位于知觉层面。霍桑[4]最先将情绪应用于管理学研究,强调行为科学管理中情感因素对员工绩效的影响,但未关注情绪的实体化。1983年Hochschild[5]从个体层面开创性地提出“情绪劳动”的概念,认为情绪具有商品化和社会化双重属性;1993年Fineman[6]将情绪应用于组织层面研究,提出“组织内情绪”,相关理论在Rafaeli[7]等学者对工作中情绪表达的研究中得到补充与完善,组织情绪管理问题研究开始兴起,标志着组织情绪研究开始应用于组织行为学、管理学、经济学领域。但以往的情绪研究主要聚焦于对消极结果的后效分析,而Salovey[8]和Goleman[9]提出的“情绪智力”概念将情绪研究推入积极结果解释阶段。

随着管理学组织层次关注情绪积极结果解释研究的不断深入,学界发现组织内部情绪是一种重要的组织资源,可为组织开展其它活动提供资源动力或形成资源障碍。但传统的情绪智力、情绪劳动研究聚焦于个体层次,无法为组织层次情绪构面的管理实践提供参考借鉴。1999年Huy[10]等指出,组织群体会产生一种群体情绪能量,而对其进行引导、调控的能力是一种重要的组织能力,会对组织内知识分享、创造创新等重要活动提供情绪动力或形成情绪障碍。这也标志着情绪研究进入组织层次应用阶段。但从该议题出现至今,国内外相关研究成果较少,且中国本土文化情境中,圈子文化对个体、群体及组织内部情绪资源不均衡传递的影响研究更为鲜见。在组织管理实践中,情绪被持续感知、感染、传播、共振、引导、调谐、体验,会激活组织内部各种资源转化进程。

国内外之所以鲜有组织层次情绪理论相关研究,是因为组织内部情绪的形成、渗透、转化机制尚未明晰。为此,本研究旨在阐释与解决两个问题:①组织情绪的形成及渗透机制,尤其是中国圈子文化情境中的情绪资源传递路径;②组织情绪的转化机制。在创新背景下,企业具有强烈的创新需求,情绪作为一种重要的组织资源,其转变为管理、产品、流程等创新智力资源形式的机理尚待明晰。为此,本文基于资源传递视角,构建组织情绪资源渗透效应(情绪资源的内部形成与螺旋)和转化效应(情绪资源的外部转化与运用),以期对组织情绪理论与创新管理实践发展有所启示。

1 组织情绪形成及渗透机制

近年来,情绪管理问题日益受到学者关注[11],Barsade[12]将20多年来学界对组织情绪研究的热情称为“情感风暴”。情绪事件理论曾提出,情绪是由特定事件引发的,它既可以直接影响组织及员工个体行为,也可以通过态度影响组织及员工个体行为,进而形成“事件-情绪-态度-行为”循环链条[1]。组织情绪研究表明[13-14],组织情绪的形成与转化需要经过3个过程,即组织内部场景情绪互动过程、组织内部情绪螺旋过程、组织情绪资源转化为其它资源形式过程。其中,组织内部场景情绪互动包含领导-成员情绪资源互动和一般员工间的情绪资源互动。

1.1 情绪资源分流

梁阜[15]等强调,在中国本土情境中,组织内部场景情绪互动过程必须考虑圈子文化,以及领导-成员与普通员工间情绪资源传递的差异性。本文借鉴周小兰[16]等提出的知识分流原理,构建领导-成员情绪资源分流路径(见图1),并遵循梁阜[15]、任孝鹏[18]等的建议,基于刺激-认知-反应(Stimulus-Organism-Response,SOR)理论与领导-成员交换(Leader-Member Exchange,LMX)理论解释领导与下属间的情绪资源转化过程,即情绪资源传递过程是有机体寻求刺激并进行认同、认知及资源主体角色转换的过程。具体而言,领导者情绪资源传递需要经过以下3个阶段[17]:第一阶段。根据任孝鹏[17]等的研究,领导者情绪资源传递的初始阶段为领导者情绪资源输出至下属。在该过程中,领导并不会对下属进行角色划分,而是仅实施最初的角色获得(Role Taking),旨在通过情绪资源传导以检验和评价下属的动机与潜能。若资源检验结果呈现良性,即下属接受领导供给的情绪资源并着手于资源加工和认知,那么领导与下属间的关系可能发展为高质量关系[18]——圈内员工(In-Group);若下属员工拒绝领导的情绪资源供给或仅接受而并未有资源认知意愿、能力,那么领导与下属间的关系可能发展为低质量关系[19]——圈外员工(Out-Group)。Green[20]等进一步强调,在领导者情绪资源传递初级阶段,所有下属会获得相同的领导情绪资源补给,但并不是所有下属都有资源接收与认知、加工意愿和能力。此外,该阶段领导者会以自身情绪刺激员工情绪变化,领导者的喜怒哀乐影响着下属员工的情绪波动,但该影响可能并不是直接式的、机械式的,而是非线性、螺旋式的[21]

图1 领导-成员情绪资源分流路径

资料来源:笔者绘制

第二阶段。下属获得情绪资源补给后,开始对所获资源进行认同认知及加工活动,并进行角色扮演(Role Making)[17]。具有资源认知意愿的下属能够领会领导的资源供给意图,会调用身边一切资源对领导者的资源供给进行分解、重组、升级、优化、整合。该过程中,既有下属员工对所获资源的开放式探索与外部互动,也有闭合式利用和内部参与,并形成情绪资源增值螺旋效应[22]。Graen[18]等指出,具有资源认知意愿的下属将与领导正式形成以信任为基础的高质量资源交换关系,进而发展成为圈内员工。而对于不具有资源认知意愿或者认知能力较弱的下属,其在接收领导者情绪资源供给后,并不会领会到领导的资源供给意图,仅将少量资源应用于组织活动,而大部分资源则保存于自身机体内部[23]。资源认知意愿及能力较弱的员工在资源认知活动中,既未利用资源进行生产或增值,也未与内外部资源进行频繁交换,因而其仅与领导形成以简单雇佣为基础的低质量资源交换关系,进而成为圈外员工[24]

第三阶段。经过上阶段领导对下属角色的划分后,下属角色趋于稳定化或习惯化(Role Routinization)[17]。根据王震等[25]的研究,该阶段领导与下属员工资源需求开始互相依赖,圈内员工持续与领导进行高质量情绪资源交换,并对领导者进行情绪资源回应,以补充领导者在组织场景互动中消耗的情绪资源;对于圈外员工,一方面,其与领导间的情绪资源交换处于低质量水平,偶尔会与领导进行基于正式合同的情绪资源交换。另一方面,为了成为圈内员工,偶尔会向圈内员工输送情绪资源。由此,圈内员工具有双重资源补给端,分别是领导者与圈外员工;圈外员工具有双重资源输出端,分别是圈内员工与领导者,而其资源补给端只有领导者,且资源供给量较少。这便形成了一种领导与下属间的“资源划分”,领导-成员情绪资源分流如图1所示。

1.2 情绪互动

本文借鉴Hareli等[25]的情绪循环模型,构建了组织内部场景情绪互动模型,如图2所示。假如B是该情绪事件的互动主体,A将自身的情绪资源传递给B,这种传递可能是主动性的,也可能是被迫性的,但均会刺激B改变或有意愿改变自身的情绪认知方式。同时,B不会只接收情绪资源而不输出情绪资源,而是将经过自身认知加工后的情绪资源不等价地反馈给A,并与主体C进行情绪资源互动。由此,组织场景中发生的一个情绪事件经过情绪资源主体认知方式不断加工,影响着组织整个场景的情绪互动。由于个体认知方式及性格特征等存在差异,各个体单元内的资源互动形式是不同的。

图2 组织内部场景情绪互动模型

注:箭头表示资源输入与输出形式,方向代表资源互动形式;资料来源于笔者绘制

随着组织内部场景情绪互动深化,组织内部情绪进入动态螺旋发展阶段,如图3所示。根据资源基础理论,企业是一系列独特资源聚合体,企业发展的实质是对资源的重组、优化与升级。组织由不同情绪主体构成,在组织个体单元内,组织内部场景情绪互动活动或情绪事件的触发,均会直接影响资源主体的组织假设与组织判断[26],并通过情绪感染机制作用于组织生活的每一个场景,且该作用过程具有感染性、传播性、隐含性等多重特质。情绪资源在组织个体单元内持续渗透与传递,并在工作场景中引起资源主体共振、体验、分享、传播,进而扩散至各个组织个体单元。组织个体单元间的情绪互动会自发形成一种动态性情绪能量,并激发单元间人际交互进程[27]。情绪资源在组织个体单元间发挥着社会信号的作用,对人际交互进程中的各种情绪活动进行集成、聚合与串联,但该活动是自发形成的,具有潜在性和不稳定性。资源在单元体系内渗透与扩散过程性决定了情绪的动态性,从而具有动态性的情绪可被组织有意引导、调谐与扩散,并应用于塑造组织行为运作流程。Akgün[28]根据组织中资源主体情绪模式、情绪表达与情绪惯例,将情绪动态性分为认同动态性、和谐动态性、体验动态性、游戏动态性、表达动态性、鼓舞动态性6个层面。以上情绪资源的渗透与扩散过程在组织不同层面循环,进而形成组织情绪增值螺旋效应,如图3所示。

图3 企业组织内部情绪动态螺旋模型

资料来源:文献[21]

2 组织情绪转化机制

近年来,国内外学者一直致力于探索与识别促进组织管理创新实践的关键要素。孙锐[29]针对我国企业的调研显示,目前组织创新活动不是被推动、被激励的,而是被阻碍的、被限制的,并指出以上现象既可能是企业硬件资源支持问题所致,也有可能源于软性资源治理问题。组织创新是个体、群体及组织场景间在认知、情感、动机等方面持续互动的结果,互动过程不仅表现为众多显性知识技能的转化、整合、应用,而且还包括诸多情绪要素的集成与调和。情绪事件理论指出,情绪事件触发会影响资源主体的表现态度、实施行为、活动进展,进而推动资源转化。部分学者认为,从资源视角将组织情绪要素与组织创新管理实践结合起来进行研究,对企业开展创新、创造活动具有重要启示。

资源基础理论与竞争优势理论将组织视作一系列独特资源的聚合体,认为组织发展及活动开展的实质就是资源整合与应用的过程。资源守恒理论认为,组织资源可以通过员工参与、组织实践等方式实现资源转化,组织情绪是一种重要的组织资源,组织创新的实质是创新智力资源的获得和应用。根据SOR理论,资源转化不会是直接式、机械式的,而是通过一系列介质,实现资源刺激与反应的过程。George[30]、Fong[31]均指出,一种支持性的组织情绪状态可以有效激发资源主体的创造创新潜能,增加其知识资源投入,为其开展创新、创造活动提供便利性条件。孙锐[23]等进一步指出,该作用过程需以资源主体的学习积极性、主动性为链接,如冒险行为、内部决策参与、外部互动行为等。

更进一步,创新情境下企业具有强烈的创新需求,但其创新活动具有不确定性和高风险性特征,具体表现为创新情境变动性、解决路径模糊性、技能需求专用性及问题解决时限性等[13],这些特征决定了创新活动主体不仅要调用自身储备的知识技能,而且要有效管理与运用自身潜在的创新智力资源、情绪资源,以应对其活动情景动态性。创造力的社会心理学理论将组织创新作为情绪要素与组织系统其它构面关键要素的互动过程,并指出组织创新活动是一种典型的情绪性劳动[13]。组织情绪理论表明,企业是一系列理性知识与感性情绪的聚合体,前者是一种知识常规层面的被动组织能力,后者是一种情绪构面的主动组织能力,而后者是组织主动建构、集成、引导的,可以直接将其引入具体的创新活动中,实现情绪资源“动能化”与创新资源“使能化”。近期,国际上逐渐开始探讨创新管理领域中情绪要素的螺旋、感染、整合作用,如情绪氛围[32]、情绪劳动[33]、情绪激活[34]等。Fredrickson[35]基于扩展和开拓性互动视角的研究发现,情绪会拓展个体的行动与认知系统,促使其放弃有迹可循的规范性方案,进而寻求具有新颖性、创造性的行动路径与认知范围。

基于以上就组织情绪资源对组织创新智力资源转化过程作用的分析,借鉴Wright[36]的人力资源转化模型,绘制企业组织情绪资源对组织创新智力资源的转化模型,如图4所示。资源主体对组织层次情绪资源的感知、体验、理解、评价、调节与引导等一系列过程,有助于塑造情绪资源在领导-下属、同事间的动态分流,即促进组织内部场景情绪资源互动,进而触发众多情绪事件;各情绪事件引发的情绪资源经过组织个体单元内、单元间、组织行动体系内、体系间进行生成、交互、使能等一系列处理活动,渗透于组织生活的每一个场景;根据资源守恒理论、资源基础理论,异质性冗余资源之间可以进行有效转化,而高效的情绪资源转化能调动资源主体的资源集成积极性、资源应用主动性、资源整合创造性,进而为组织提供独特的产品、流程与管理服务。

图4 企业组织情绪与组织创新

资料来源:文献[36]

根据资源基础理论、资源守恒理论、创造力的社会心理学理论、情绪的社会建构理论,以及上述对组织层次情绪资源传递路径的探讨,本文构建组织情绪-创新智力资源分流路径,如图5所示。首先,组织情绪资源的集成与应用会在组织资源转化进程中扮演两种角色,一是识别组织资源,并将其直接输入组织内部场景,开始领导-下属、同事间的资源互动活动;二是与组织内部场景资源互动活动中输出的资源相交融,并发起情绪事件,开始个体单元、组织体系内外部的资源螺旋,进而转变为组织创新智力资源。其次,组织情绪资源转化不是单向式的,而是一个循环式的机制。在资源得到转化与应用后,会发起资源反馈活动,持续纠正与调节资源在整个进程中的转化与配置效率。

图5 组织情绪-创新资源分流模型

资料来源:孙悦等[13]的研究成果

组织创新是组织场域、群体及个体间的社会化互动过程,该过程不仅体现为众多知识要素的整合、优化与升级,也表现为情绪要素的集成、调和与应用。Akgün[37]的研究表明,组织情绪动态性为组织内部产品创新与个体间知识分享提供了便利条件,并促使组织改善绩效。George[30]基于石油服务企业161对配对数据的研究表明,一种支持性的情绪状态有益于员工在复杂环境中开展创造性活动。有专家指出,组织情绪作为一种描述组织经历、惯例及流程的情绪类别,能为组织开展重大战略活动、创新活动营造背景氛围[13]

3 结论与展望

3.1 研究结论

近年来,组织层次情绪理论与情绪构面组织能力是管理学研究领域的热点话题,但该主题研究成果主要产生于国外,国内鲜有报道相关研究成果[22]。本文从资源转化角度出发,对组织情绪能力的形成与转化机制进行了系统归纳与整理。研究发现:组织情绪能力形成与转化机制包含3个过程,分别是组织内部场景情绪互动、组织内部情绪螺旋和组织情绪资源转化。而组织内部场景情绪互动包含领导-成员间的情绪互动和普通员工间的情绪互动,组织内部情绪螺旋由个体单元内、单元间、组织行动体系内、体系间为典型的5个节点、4个阶段组成,组织情绪资源转化则包含情绪资源分流、情绪资源螺旋及资源间转化等一系列过程。研究结论响应了中国文化情境中孙锐与其合作者[38-39]的组织情绪研究结论,厘清了组织情绪能力研究现状,推动了组织情绪能力在中国情境中,尤其紧密结合中国本土文化的理论与实践应用研究进展。

3.2 不足与展望

目前组织情绪研究正在向创新管理领域拓展,但尚未形成完整、成熟的理论框架,尤其缺乏将其作为实体而进行的实证化研究。在中国本土文化情境中,仍然有很大的探讨空间,未来研究可以着重关注以下几个方面:

(1)结合中国本土文化情境,将其作为一种实体进行实证化研究。虽然当前国外学者Akgün[28,37]、Huy[10,14]以及国内学者孙锐[13,22]等已对组织情绪开展了实证化研究,但均未结合我国独有的文化情境。在圈子文化背景下,资源传递会受到领导-下属间关系质量影响,高质量的领导-成员交换关系会带来更多的情绪资源互动。在中国特有情境中,领导-下属关系的影响边界机制是怎样的,有待进一步探讨。

(2)组织情绪能力对组织创新的作用机制。目前关于组织情绪能力对组织创新的作用机制研究主要聚焦于组织学习视角[22],但张婕[40]等认为,认知、动机等因素均是影响情绪与组织结果关系的重要变量。组织情绪资源与组织创新智力资源间转化需要经过以资源认知为链接的基于刺激(Stimulus-Based)的冲突和基于反应(Response-Based)的冲突[41]。为此,该视角下的转化路径有待深入探讨。

(3)组织情绪对组织及员工个体人文福祉的研究。现有的组织情绪研究主要聚焦于组织创新绩效、组织绩效[38],部分学者认为过分强调经济逻辑而忽视文化与政治逻辑将会引发经济灾难[28]。因此,后续研究可以关注组织情绪对组织社会责任、员工幸福感等人文福祉变量的影响。

(4)开发具有本土文化气息的组织情绪量表。目前国际上仅采用Akgün等[37]开发的组织情绪能力量表,该量表的应用情境是土耳其,且评价对象主要为员工个体。但是在我国集体主义倾向、倡导奉献精神、圈子划分清晰的文化情境下,组织情绪应用能力更可能由组织领导者主导[38-39],相关测量还应关注领导与员工间的关系质量。因此,亟待开发契合本土特征的组织情绪测量量表。

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ResearchonthePenetratingandTransformationOrganizationalEmotionbasedonInnovation

Liang Fu1,Li Shuwen1,Sun Rui2

(1.Department of Business Management,Shandong University of Finance and Economics,Ji'nan 250014,China; 2.Chinese Academy of Personnel Science,Beijing 100101,China)

Abstract:The research of organizational emotion is a new research topic of emotion rising gradually in the world recently.According to conservation of resource theory and resource based view,organizational emotion is an important organizational resource.But there is no clear explanation about resource transfer mechanism of organizational emotion,and this seriously influence intensive study of emotion theory.This paper,based on the perspective of formation and transformation of resource in the context of Chinese local culture,reveals leader-member exchange needs to go through three stages of role acquisition,role play and role habituation; Emotional interaction of internal scene of organization needs to go through three stages of emotional stimulus,emotional organism and emotional response; emotional resource shutting needs to go through four stages of individual unit,between unit,in organizational system and between system.And then,it explores the mechanism of transforming emotional resources into innovative intellectual resources.Finally,it points out future directions in organizational emotion research.

KeyWords:Organizational Emotion; Resource Transformation; Dynamic Spiral; Emotional Diversion

作者简介梁阜(1968-),女,山东泰安人,博士,山东财经大学工商管理学院教授、博士生导师,研究方向为组织行为与人力资源管理;李树文(1991-),男,河北张家口人,山东财经大学工商管理学院硕士研究生,研究方向为人力资源管理;孙锐(1975-),男,山东济南人,博士,中国人事科学研究院研究员、硕士生导师,研究方向为组织行为与人力资源管理。

基金项目山东省自然科学基金项目(ZR2017MG003)

收稿日期2018-02-11

文章编号:1001-7348(2018)20-0024-06

文献标识码:A

中图分类号C936

DOI10.6049/kjjbydc.2017120617

(责任编辑:林思睿)