彭 伟，金丹丹
(常州大学 商学院，江苏 常州 213164)
摘要：已有文献探讨了包容型领导对个体创造力的作用机制，然而包容型领导对团队创造力的影响机理尚未明晰。整合社会网络与交互记忆系统理论，以团队内部网络连带强度与交互记忆系统为连续中介，探究包容型领导对团队创造力的影响机理。基于78个团队样本的实证分析结果表明，包容型领导正向影响团队创造力，通过团队内部网络连带强度和交互记忆系统的中介作用对团队创造力产生正向影响；团队内部网络连带强度、交互记忆系统在包容型领导与团队创造力的关系中发挥链式中介作用。
关键词：包容型领导；团队社会网络；交互记忆系统；团队创造力
随着外部环境复杂性与不确定性不断增强，团队创造力已日益成为企业提高创新能力以及获取持续竞争优势的重要途径。创新活动具有高风险性，团队成员往往选择循规蹈矩规避创新风险[1]。如何提升团队创造力已成为组织管理实践亟待解决的重要问题。已有文献表明，影响团队创造力的因素主要包括团队构成、团队过程以及团队领导3个方面[2]。其中，团队主管展现出的领导风格对团队创造力具有重要影响[3]。伴随着团队成员构成的多样化，包容型领导风格备受学术界关注[4]。作为一种关系型领导风格，包容型领导强调尊重成员差异性、关注成员个性化需求以及认可成员价值，其对员工创造力的促进作用已经得到诸多研究的证实[5]。团队创造力并非个体创造力的简单加总[3]，因此有必要深入探究包容型领导对团队创造力的影响机制。
部分学者就包容型领导对团队绩效的作用机制开展了探索性研究，结果发现团队心理安全氛围、团队认同、团队成员自我效能感在包容型领导影响团队绩效的过程中发挥中介作用[6-8]。已有研究主要从团队成员心理体验状态因素出发，揭示了包容型领导对团队绩效的影响机制。然而，也有研究指出单一心理视角缺乏整体性，并不能完全解释包容型领导对团队创造力的作用过程[9]。这表明需要从更多的理论视角阐释包容型领导对团队创造力的作用机制。
在中国情境下，良好的人际关系在团队运营过程中发挥着重要作用。团队成员若拥有良好的人际关系网络，就有可能得到更多的资源以提高团队效能。包容型领导不仅注重员工间良好关系的建立，还能为成员与其他成员结成关系纽带提供帮助与支持，进而促进团队内部形成紧密的关系连接[10]。据此，本研究以社会网络理论为基础，从团队内部网络关系特征出发，探讨包容型领导是否会通过团队内部网络连带强度对团队创造力产生影响。此外，也有研究证实领导行为可通过影响团队认知提高团队创造力[11]。交互记忆系统是团队认知的重要表现形式，有助于协调和整合团队成员的知识与技能，使团队产出最大化[12]。据此，本研究从交互记忆系统视角出发，探究包容型领导对团队创造力的影响机制。交互记忆系统本质上是一个知识交流与整合的互动机制，成员间关系强度是影响其建立与发展的一个重要因素[13]。Pulles等[14]研究发现，团队内部网络连带能够为团队成员提供获取特权信息和资源的机会，同时促进团队资源传递与共享，进而促进交互记忆系统形成与发展。此外，交互记忆系统通过利用与整合团队成员的专长，实现成员知识利用最大化，有助于提升团队创造力[12]。本研究以交互记忆系统作为中介变量，探究团队内部网络连带强度影响团队创造力的作用机制，依据“刺激—感知—反应—行动”模型，进一步探讨团队内部网络连带强度与交互记忆系统在包容型领导与团队创造力关系中发挥的链式中介效应。
综上所述，本研究整合社会网络与交互记忆系统理论，以团队内部网络连带强度与交互记忆系统为中介变量，构建并验证包容型领导影响团队创造力的链式中介模型，以深入揭示包容型领导影响团队创造力的过程机制，打开包容型领导与团队创造力之间关系的“黑箱”，弥补现有文献研究不足，为组织管理者实施包容型领导行为、提升团队创造力提供理论依据。
包容型领导这一概念最早起源于20世纪90年代教育学领域。Nembhard等[15]率先将包容型领导引入组织管理领域，并将其界定为尊重与欣赏员工贡献、认可员工观点等的领导风格。在中国组织情境下，包容型领导指坚持以人为本、尊重和接纳多样化员工、关注下属差异化需求、容忍下属失败并给予指导、鼓励员工积极参与组织活动的领导风格，具体包括容纳他人、容许犯错、尊重下属、体谅下属、认可下属等5个维度[16]。团队创造力是成员因共同工作产生的有关产品和服务的新颖而具有应用价值的想法[17]。依据IPO模型，领导风格是影响团队创造力的重要预测变量[18]。包容型领导以员工需求为出发点，促使成员产生积极的心理和情绪，提高成员创新积极性，并塑造和谐包容的团队氛围，促进成员之间良性互动[19]。据此，本研究推测包容型领导对团队创造力具有积极影响。
首先，包容型领导通过容纳他人，以开放的心态接纳多元化的成员，包容与认可成员在专业知识、价值观以及信仰方面的差异，消除“削足适履”现象[4]。在此情境下，具备多样资源的成员更愿意为团队任务贡献不同的知识与信息，并利用其发散性思维探寻新想法、新方案[20]。其次，包容型领导容许成员犯错，接受成员的不足，支持成员不断试错，并鼓励成员从错误中学习，为成员开展创造性活动营造良好氛围[6]，有助于成员产生较高的心理安全感，降低成员对创新失败的畏惧感，促使成员勇于发表具有创造性的新思想或新方案[21]。再次，包容型领导者能够主动征询成员意见，乐于听取成员观点，因此成员能感受到领导的尊重，进而产生强烈的团队认同感与归属感，乐意为团队创新承担风险[7]。另外，包容型领导主动关心成员生活，了解成员差异化需求，为成员提供更多的经济帮助与情感支持，而成员为报答领导者，会主动投身于团队的创造性活动中[22]。最后，包容型领导者常常会通过口头表扬或物质奖励及时肯定成员的工作成绩，并给予成员工作自主权，有助于激发成员创造自我效能感，提出更富创造性的新方案[8]。综上所述，本研究提出如下假设：
H1：包容型领导对团队创造力具有显著正向影响。
团队内部网络连带强度用于表征团队成员正式或非正式关系的紧密程度，内部网络连带强意味着团队成员之间的互动频率高[23]。内部网络连带形成与发展始于成员互动，受外在环境因素的影响[24]。团队领导作为团队成员的协调者与指导者，不仅需要参与完成相关任务，也要对团队过程及成员间关系进行管理，因此上司的领导风格会对成员互动产生影响[24]。Carter等[25]指出，领导风格具有关系性特质，强调领导与成员以及成员之间的关系建立。包容型领导既能与成员建立高质量的领导-成员关系，也鼓励成员间进行沟通，增强成员间的信任以促进合作，从而有助于强化成员建立强关系纽带的动机[26]。
包容型领导能够正向预测团队内部网络的连带强度。第一，包容型领导积极向成员寻求新观点与新想法，鼓励成员挑战现有思维方式，开发新方案[27]。为了完成挑战性任务，团队成员需要与其他成员进行深度沟通以促进知识交换与整合，因此拥有更多机会与其他成员建立紧密联系[24]。第二，包容型领导尊重成员、认可成员能力，关心成员生活，积极与成员建立高质量领导成员关系[15]。然而，与领导者构建了高质量关系的成员往往会被认为将其他成员划分为内群体与外群体，因此为规避这种不确定性，其更有动机与其他成员形成强关系纽带。第三，包容型领导能够理性对待成员的不足，及时给予员工工作指导与帮助，重视成员能力与技能培养[8]。同时，领导者能够提供一个和谐的环境，支持成员分享知识，成员因此对团队知识分布有充分认知，从而提高了构建社会联结的能力。
在具有较强连带的团队内部网络中，成员联系较为紧密，易于增进成员之间的信任，知识、情感等资源获取渠道也较为充足，有助于团队创造力提升。其一，在联系较为紧密的团队中，团队氛围也会比较开放宽容，此时成员更有可能产生较强的组织认同感，积极贡献自己的新观点、新方案[28]。其二，强关系网络有利于形成深层次的信任，促进成员间隐性知识分享与传递[14]，进而产生更高水平的团队创造力[29]。其三，如果成员间互动频繁，就会促进成员间的相互理解与依赖，减少花费在协调人际关系、消除隔阂上的时间，从而将更多精力投入到团队创造性活动中[17]。总之，当上司展现出包容型领导风格时，成员具备更多的机会和更强的动机与能力构建良好的关系纽带；而较强的内部网络连带会提高成员的团队认同感，促进知识共享，进而提升团队创造力。由此，本研究提出以下假设：
H2：团队内部网络连带强度在包容型领导对团队创造力的影响中发挥中介作用。
交互记忆系统是成员对团队不同领域知识进行学习、记忆和交流的分工系统，具体分为专业化、可信度与协调性3个维度[30]。其中，专门化是成员掌握专门化和区别化知识的程度；可信度是成员相信并依赖其他成员所提供知识和信息的程度；协调性则是成员整合与协调不同专长和技能的程度。包容型领导通过影响团队认知过程，进而对交互记忆系统产生影响。
首先，包容型领导会给予成员工作自主权，鼓励他们发挥潜能去解决问题，有助于成员提高自我效能感，强化其专业技能，丰富专业知识储备，真正成为该领域的专家[8]。其次，包容型领导者对成员的尊重与肯定使成员感觉到自己的观点受到重视，成员更有欲望去表达和分享新想法，从而促进团队有效获取和利用异质性认知资源[7]。最后，包容型领导会鼓励成员不断创新，支持成员之间的沟通与合作，从而促使团队成员之间更加熟悉彼此的专长，提高对彼此专长的信任程度，增强成员合作完成任务的意愿，进而促进交互记忆系统形成与发展[31]。
相关研究表明拥有交互记忆系统的团队往往具有更高水平的创造力[12]。其一，交互记忆系统专业化意味着成员专长于领域知识学习，有助于降低个体成员认知负担，使得每位成员都成为领域专家，进而丰富团队知识储备，为提高团队创造力奠定基础[30]。其二，可信度使得成员充分了解与信任他人，不仅节约了成员信息搜寻成本，更重要的是减少了成员的重复劳动，促使成员进行利用式创新与探索式创新[32]。其三，协调性有助于缓解成员间因工作产生的隔阂，促进成员间的知识共享，激发成员创新潜能[14]。总之，包容型领导有助于团队交互记忆系统构建与发展，交互记忆系统能够提升团队创造力。据此，本研究提出如下假设：
H3：交互记忆系统在包容型领导对团队创造力的影响中发挥中介作用。
交互记忆系统具有内隐协同性，是在外部环境因素影响下，由成员间的频繁互动与互相依赖而形成的逐渐内化、不断演化的过程。团队成员之间的关系网络是影响交互记忆系统形成的一项重要因素[12]。本文进一步推测团队内部网络连带强度对交互记忆系统产生正向影响。首先，如果成员间交流频繁，就会有更多机会获取独特信息，更有可能传递复杂、隐性的知识，有助于成员知晓其他成员的专业知识及擅长领域，从而促进新知识传递，并将其准确运用到工作中[33]。其次，成员间的咨询网络连带是产生认知信任的重要基础[23]。工作中频繁互动有助于对其他成员产生信任[14]。最后，成员间经常性的社交活动有助于强情感关系建立，而强情感关系作为成员之间的粘合剂，能够有效减少成员冲突，增强安全感，成员更愿意进行合作，协调分配任务与承担责任[31]。
总之，内部网络连带强度较高的团队可以获取更多的知识、技术支持以及情感资源，促进交互记忆系统建立与发展，而良好的交互记忆系统有助于提升团队创造力。据此，本研究提出如下假设：
H4：交互记忆系统在团队内部网络连带强度对团队创造力的影响中发挥中介作用。
基于上述假设，本研究进一步推测包容型领导可以影响团队内部网络连带强度，促进交互记忆系统形成与发展，最终产生更高水平的团队创造力。包容型领导倾向于营造和谐的团队氛围，提高成员的心理安全感，鼓励成员之间进行沟通交流，增进成员间的合作，提高团队内部网络连带强度。当团队内部网络关系强度较高时，成员能够快速了解到团队其他成员的专业领域，并增强共享意识；同时，成员之间更有可能产生认知信任，对彼此的能力有准确评价，从而有效协调与分配团队任务，促进交互记忆系统形成与建立[14]。良好的交互记忆系统能够促进成员准确获取与利用团队知识，缩短成员搜寻所需信息的时间，进而增强团队学习与知识分享意愿，最终实现团队创造力提升[32]。综上所述，本研究构建“包容型领导—团队内部网络连带强度—交互记忆系统—团队创造力”整合模型，以此反映包容型领导影响团队创造力的认知过程。据此，提出以下假设：
H5： 团队内部网络连带强度与交互记忆系统在包容型领导影响团队创造力的过程中发挥链式中介作用。
综上所述，提出本研究理论模型如图1所示。
图1 研究模型
参照蔡亚华等[29]的研究，遵循代表性与典型性取样原则，本研究选择苏南这一具有创新精神和经济活力、典型区域的12家高新技术企业进行实证。为减少偏差，从团队主管和团队成员两个来源收集数据，团队主管评定团队创造力及人口统计学特征；团队成员评定人口统计学特征、包容型领导、团队内部网络连带强度以及交互记忆系统。调查前，与企业人力资源部门进行充分沟通，确定参与调查的团队，调查时强调结果仅用于学术研究，问卷填答完毕后直接放入信封密封保存。
本次调查共发放团队主管问卷100份，团队成员问卷450份。最终回收有效团队主管问卷78份，团队成员问卷329份，有效回收率分别为78.00%和73.11%。团队平均规模为7.41人，所属行业主要包括生物医药(占16.67%)、新能源(占10.26%)、互联网(占10.26%)等。团队成员样本中，男性占48.94%；74.16%的成员年龄在26岁以上；89.67%的成员学历在大专以上；团队平均工作年限为2.97年(SD=2.13)。
(1)包容型领导。采用彭伟[16]开发的量表，典型题项如“容许下属偶尔犯错”等，运用Likert5点刻度，由团队成员进行评价。量表Cronbach's α系数为0.933，Rwg的中位数与均值分别为0.986和0.988，ICC(1)值为0.273，ICC(2)值为0.591，满足聚合条件，因此团队层面的包容型领导得分由该团队成员的评价加总平均得到。
(2)团队内部网络连带强度。采用赵娟和张炜(2015)编制的4题项量表，典型题项如“经常举办聚餐、联谊等交流活动”等，运用Likert5点刻度，由团队成员进行评价。量表Cronbach's α系数为0.760，Rwg的中位数与均值分别为0.923和0.856，ICC(1)值为0.437，ICC(2)值为0.744，满足聚合条件，因此团队层面的内部网络连带强度得分由团队成员平均评分得到。
(3)交互记忆系统。参考Lewis[30]开发的量表并结合研究目的适当修改，最终形成11题项量表，典型题项如“团队成员都具备与任务相关的知识”等，运用Likert 5点刻度，由团队成员进行评价。量表Cronbach's α系数为0.888，Rwg的中位数与均值分别为0.981和0.967，ICC(1)值为0.377，ICC(2)值为0.695，满足聚合条件，因此团队层面的交互记忆系统得分由团队成员平均得分得到。
(4)团队创造力。采用Jia等[34]开发的6题项量表，典型题项如“愿意率先尝试新的想法”等，运用Likert5点刻度，由团队主管进行评价。量表Cronbach's α系数为0.885。
(5)控制变量。以往研究表明，团队所属行业类型、团队规模、团队任期、团队多样化等变量可能会影响团队创造力[18,35]，因此将上述变量作为控制变量。
运用LISREL8.51开展验证性因子分析。由于研究样本较少，参考Williams等[35]的研究，以包容型领导的5个分维度分数与交互记忆系统的3个分维度分数作为观测指标，将团队内部网络连带强度与团队创造力分别设置2个指标与3个指标，构建四因子基准模型。另外，还构建了三因子模型、二因子模型、单因子模型等替代模型，结果如表1所示。四因子模型的拟合效果最理想(χ2/df=3.633，RMSEA=0.089，CFI=0.943，IFI=0.943，GFI=0.909，NFI=0.923)，说明变量之间具有较好的区分效度。
表2给出了变量的均值、标准差及变量间的相关系数矩阵。表2显示，包容型领导与内部网络连带强度(r=0.714，p<0.001)、交互记忆系统(r=0.747，p<0.001)以及团队创造力(r=0.573，p<0.001)均呈现出显著正向相关关系。此外，内部网络连带强度与交互记忆系统(r=0.706，p<0.001)、团队创造力(r=0.715，p<0.001)正相关。同时，交互记忆系统与团队创造力(r=0.679，p<0.001)也表现出显著的正向相关关系。上述分析结果为研究假设提供了初步支持。
表1验证性因子分析
注：IL为包容型领导；TS为内部网络连带强度；TMS为交互记忆系统；TC为团队创造力；“+”为合并因子
表2描述性统计与相关性分析
注：***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05
考虑到样本量较少(N=78)，遵循MacKinnon等[36]的建议，本研究运用Bootstrap法对包容型领导与团队创造力的关系进行检验。将Bootstrap重置抽样设定为2 000次，结果如表3所示，在控制性别多样性(B=0.060，n.s.)、年龄多样性(B=-0.317，n.s.)、学历多样性(B=-0.149，n.s.)、团队所属行业类型(B=-0.301，p<0.05)、团队规模(B=-0.035，p<0.1)以及团队任期(B=0.084，p<0.1)的效应后，包容型领导对团队创造力的正向影响显著(B=0.668，p<0.001，99%的偏差校正置信区间=[0.326, 0.954])。因此，H1得到支持。
表3Bootstrap法估计的直接效应检验
注：***表示p<0.001，*表示p<0.05
借鉴舒睿等(2015)检验链式中介效应的方法，构建竞争模型以检验团队内部网络连带强度、交互记忆系统在包容型领导与团队创造力之间的中介作用，运用Δχ2、信息指数AIC、BIC以及基于样本大小调整的BIC对各个模型进行比较，信息指数越小表明模型拟合效果越好，分析结果如表4所示。首先，以团队内部网络连带强度、交互记忆系统在包容型领导对团队创造力的影响中均发挥中介作用构建全模型(M1)，并以M1为基准模型。在构建竞争模型过程中，优先考虑删除不显著的路径，因此M2在M1的基础上移除了包容型领导对团队创造力的直接作用。结果显示，相比于M1，M2的拟合效果差异较小(Δχ2=0.001，自由度相差1，p<0.001)，而依据信息指数，M2能够产生更小的信息统计量，并且模型形式更为简洁，因而M2优于M1。M3在M1的基础上移除了内部网络连带强度对团队创造力的直接路径。M3与M1相比，拟合效果存在显著差异(Δχ2=3.081，自由度相差1，p<0.001)。且与M2相比，其信息指数明显高于M2，因此M2更优。M4在M1的基础上移除了包容型领导对交互记忆系统的直接路径。相较于M2，M4的拟合结果存在显著差异(Δχ2=2.774，p<0.001)，并且AIC、BIC及样本大小调整的BIC等信息指数都高于M2，因此M4的拟合效果较差。最后，M5在M1的基础上同时移除了包容型领导、团队内部网络连带强度对团队创造力的两条直接路径以及包容型领导对交互记忆系统的直接作用路径，构建了包容型领导、团队内部网络连带强度、交互记忆系统以及团队创造力的完全串联中介模型。结果表明M5的拟合效果与M2存在显著性差异(Δχ2=6.708，自由度相差2，p<0.001)，且AIC以及样本大小调整的BIC均大于M2。综合比较，M2的拟合效果更好。
通过偏差矫正的非参数百分位Bootstrap法进一步验证模型2的中介效应。表5显示，团队内部网络连带强度在包容型领导与团队创造力之间的中介效应显著，间接效应估计值为0.484(p<0.001)，95%水平上的置信区间为[0.279，0.778]，不包含0，因此H2得到支持。交互记忆系统在包容型领导与团队创造力之间的中介效应显著，间接效应估计值为0.256(p<0.01)，95%水平上的置信区间为[0.069，0.523]，不包含0，因此H3得到支持。团队内部网络连带强度通过交互记忆系统作用于团队创造力的间接效应估计值为0.127(p<0.1)，95%水平上的置信区间为[0.017，0.296]，不包含0，因此H4得到支持。此外，包容型领导通过团队内部网络连带强度、交互记忆系统的链式中介对团队创造力产生正向影响，间接效应估计值为0.129(p<0.1)，95%水平上的置信区间为[0.019，0.305]，不包含0，因此H5得到支持。基于上述分析，本研究的整体模型路径分析如图2所示。
表4模型的拟合效果、路径系数及间接效应效果
注：IL为包容型领导；TS为内部网络连带强度；TMS为交互记忆系统；TC为团队创造力；***表示p<0.001，**表示p<0.01，*表示p<0.05，+表示p<0.1
图2 模型路径分析
表5Bootstrap法估计的中介效应检验
本研究整合社会网络与交互记忆系统理论，以苏南地区12家高新技术企业的78个团队为样本，构建并验证了基于团队内部网络连带强度和交互记忆系统为连续中介的包容型领导影响团队创造力的过程模型。研究结果表明：包容型领导不仅正向影响团队创造力，还通过团队内部网络连带强度和交互记忆系统的中介作用对团队创造力产生正向影响；团队内部网络连带强度、交互记忆系统在包容型领导与团队创造力的关系中发挥链式中介作用。
首先，本研究表明包容型领导能够显著提升团队创造力。该研究结论与Mitchell等[7]的研究相一致，进一步证实了包容型领导能够对团队效能产生积极影响。自包容型领导提出以来，相关研究主要聚焦于其对个体层面结果变量的影响，从团队层面探索其有效性的研究较为匮乏[9]。本研究结论不仅丰富了领导力-创造力理论研究，还将包容型领导对创造力影响的研究延伸至团队层面，同时也是对已有团队创造力前因变量研究的补充与完善。
其次，本研究发现团队内部网络连带强度与交互记忆系统在包容型领导对团队创造力的作用过程中均起中介作用。现有领导力-创造力的研究大多从社会心理学视角解读二者之间的传导机制[9]。已有研究指出，传统的社会心理学很难全面刻画出创造力的诱导机制[29]。本研究基于社会网络理论，探究包容型领导对团队创造力的作用过程，发现包容型领导行为能够显著提高团队内部网络连带强度，而内部网络连带强度会随之影响团队创造力。此外，本研究还从互动认知视角出发，研究发现包容型领导能够促使成员熟知彼此的专长，并且对其他成员产生较强的信任感，提高团队任务分配的合理性，从而促进团队创造力提高。本研究整合社会网络与交互记忆系统理论视角，突破了已有研究视角的局限性，深化了对上司领导风格影响团队创造力内在机制的认识。
最后，本研究验证了团队内部网络连带强度与交互记忆系统在包容型领导与团队创造力之间的链式中介作用。现有关于领导力—创造力的研究大多通过引入单一中介变量解释其内在作用机制[6-7]。本研究整合社会网络与交互记忆系统理论，以团队内部网络连带强度和交互记忆系统为连续中介，探讨包容型领导对团队创造力的作用机制，不仅能够更为详细地阐释包容型领导影响团队创造力的复杂传导机制，同时也扩展了团队创造力诱发机制的研究。
本研究结论对组织管理实践具有一定启示。第一，本研究发现包容型领导对团队创造力具有显著的正向影响，这就启示组织可以招募、选拔具有包容性特质的人担任团队领导者，团队领导者要积极实施包容型领导行为，容纳多样化的团队成员，营造包容失败的团队创新氛围，激发团队成员开展创造性工作，为团队创造力提升奠定坚实基础。以海底捞为例，公司CEO张勇充分信任下属，允许一线员工有足够的自主权，容许下属犯错，这些具有较高包容力的领导行为有力地促进了海底捞一线员工团队创造力提升，最终提升了顾客满意度。第二，本研究发现团队内部网络连带强度在包容型领导影响团队创造力的过程中发挥显著的中介作用，这就启示组织要重视团队文化建设以及员工价值观培养，打造开放式的办公场所，促进团队成员之间的交流互动，营造良好的团队内部社会网络，为提升团队创造力提供充分保障。以阿里巴巴集团为例，公司会为新员工提供系统的团队建设课程，帮助员工成为认同公司价值观的“阿里人”，然后通过定期培养以及团队建设活动，促进团队成员之间形成紧密的互动关系，对提升阿里巴巴内部工作团队的创造力发挥了重要的促进作用。第三，本研究发现交互记忆系统在包容型领导影响团队创造力的过程中发挥显著的中介作用，这就启示组织要重视团队知识有效管理，积极构建团队知识管理系统，增强团队的信息处理能力和知识应用能力，实现团队知识利用最大化，为团队创造力提升提供支撑。
本研究也存在一些不足，有待改进。第一，由于研究条件限制，本研究样本主要来源于苏南地区12家高新技术企业78个工作团队的329名团队成员。未来研究可以在更广的地理区域选择更多企业开展更大规模的实地调查，以期通过大样本实证分析得到更具普适性的研究结论。第二，本研究仅考察了团队内部网络连带强度与交互记忆系统在包容型领导影响团队创造力过程中发挥的中介效应。实际上，包容型领导对团队创造力的影响是一个复杂过程，尤其需要考量不同情境因素对包容型领导与团队创造力之间关系的调节效应[9]。未来研究可以探讨团队创新氛围、双元文化、外部环境动态性等变量在包容型领导与团队创造力关系中发挥的调节效应，以进一步厘清包容型领导影响团队创造力的边界条件。第三，本研究所收集的数据为横截面数据，从静态视角考察团队内部社会网络与交互记忆系统在包容型领导与团队创造力之间关系中发挥的中介效应，忽视了团队内部社会网络以及交互记忆系统的动态演化过程。未来研究可采取案例追踪、实验等方法，从动态视角系统揭示包容型领导、团队内部社会网络连带强度、交互记忆系统对团队创造力的动态影响过程机理。
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Peng Wei, Jin Dandan
(Business School,Changzhou University ,Changzhou 213164,China)
Abstract：The existing literature has explored the effect of inclusive leadership on individual creativity. However, the influence mechanism of inclusive leadership on team creativity has not yet been clarified. This paper integrates the theory of social networks and transactive memory systems, and explores the mechanism of inclusive leadership on team creativity by using the intra-team network strength and interactive memory systems as continuous mediators. An empirical analysis based on 78 team samples found that: inclusive leadership has a significantly positive impact on team creativity;the intra-team network strengthand transactive memory system mediate the relationship between inclusive leadership and team creativity; the intra-team network strength and transactive memory system play a chain mediating effect on the relationship between inclusive leadership and team creativity.
KeyWords:Inclusive Leadership; Team Social Network; Transactive Memory System; Team Creativity
作者简介：彭伟(1986-)，男，江西上饶人，博士，常州大学商学院副教授、硕士生导师，研究方向为领导力、创业管理；金丹丹(1992-)，女，江苏淮安人，常州大学商学院硕士研究生，研究方向为组织行为与人力资源管理。
基金项目：国家社会科学基金重点项目(16ASH006)；江苏高校“青蓝工程”项目(2016)
收稿日期：2018-02-11
文章编号：1001-7348(2018)19-0123-08
文献标识码：A
中图分类号：C933.22
DOI：10.6049/kjjbydc.2017110573
(责任编辑：陈福时)