肖利哲，邢 嘉，杨仲基
(哈尔滨理工大学 经济与管理学院，黑龙江 哈尔滨 150040)
摘要：通过对企业人才竞争战略决策要素的分析，归纳提炼出基于人才贡献率提升的可行决策域的4个关键决策变量，即标杆选择强度、组织变革程度、联合效应和企业人才整体压力感知，并提出四变量相互作用关系假设。通过对问卷数据的统计分析，运用结构方程模型、层次回归法验证该假设。在此基础上，通过理论分析划定了可行决策域，即只有在人才整体中等程度压力感知范围内，选择中低、中高或适度高强度的标杆及与之相对应的组织变革程度和联合效应的组合对策，才能实现人才贡献率最大化。这一结论不仅拓展了人才竞争战略决策理论，而且可为企业制定人才竞争战略提供可靠的匹配模式。
关键词：人才贡献率；人才竞争战略；可行决策域；层次回归法；结构方程模型
在中国经济持续发展、市场竞争日趋激烈的宏观环境下，只有不断提升自主创新能力，企业才能在竞争中取胜[1]。人才作为核心竞争力和创新成果来源倍受重视，人才竞争问题被提升到战略层面，科学地制定人才竞争战略成为企业面临的重要任务。通常情况下，战略制定企业与竞争对手相比，在人才规模、质量、结构和人才贡献率等人才竞争力方面都比较接近。战略制定企业单方面提升人才规模或质量、优化人才结构相对容易，而提升人才贡献率是最具综合性、最具挑战性和最具拉动力的，是能够远超竞争对手的核心工作。因此，探究以提升人才贡献率为目的的企业人才竞争战略决策具有重要意义。对可行决策域的研究以提升人才贡献率为目的，遵循线性规划的基本思想，在约束条件下划定战略目标和战略对策等决策变量的可行范围。运用可行决策域进行决策，具有提升决策效率、激发人才活力、实现人才贡献率最大化等优点，将促使企业人才竞争战略决策理论进一步发展。
国内学者对企业人才竞争战略的研究主要集中在对策制定方面。肖利哲等[2]给出企业人才竞争战略的定义并设计了其竞争力评价指标体系。王端旭等(2009)提出企业人才竞争战略对策包含攻击策略和反击策略。温馨[3]指出，谷歌公司人才竞争战略对策是依据雇主对人才吸引力的5个维度制定出来的。
国外学者对人才竞争战略研究的重点是措施方面。Canavan等[4]提出总体发展战略不同的企业应制定不同功能的人才竞争战略，目的是吸引并留住关键人才。McCartney[5]提出企业应当创造良好的内部环境，提高对人才绩效、人才参与和保留的关注度，以留住企业内部核心人才。Martin等[6]提出企业也可通过塑造良好的雇主品牌形象达到吸引外部人才的目的。
基于国内外相关文献分析可知，对企业人才竞争战略决策的研究还未涉及可行决策域这一问题。因此，有必要对这一问题展开深入探究。
企业人才竞争战略可行决策域是指适合企业长远发展、能够带来较高人才贡献率的可行区域，划定的目的是使企业人才贡献率长期、稳健、适速地提升。
为提升人才贡献率，将周三多提出的环境、过去决策、决策者风险态度、伦理、组织文化、时间6项决策影响因素，归为决策主体、组织内部、环境及决策问题性质4类人才决策要素。决策者风险态度和伦理主要反映决策主体信息，故归入决策主体要素；过去决策与组织文化都带有传承性，更多地反映组织内部信息，故归为组织内部要素；环境仍用环境要素表达；决策时间是决策问题性质之一，故将其还原为决策问题性质要素。下面将对上述四要素进行分析，提炼关键决策变量。
(1)决策主体要素。人才贡献率提升是专业性强且复杂度高的高层管理活动，故决策主体应由专家和高管两类成员构成。各成员分属于风险规避、风险中立及风险偏好3种类型[7]，因此，决定其选择的标杆及实现标杆的时间也会不同。而标杆选择强度是整体决策的结果，反映整体风险偏好，以及整体决策的伦理和风格，故将标杆选择强度作为来自决策主体要素的关键决策变量。
将标杆选择强度定义为战略制定企业缩短与标杆企业差距的难易程度，它代表企业人才竞争战略目标选择的高低。其主要受3个因素影响，即战略制定企业与标杆企业实力差距、人才发展速度差距以及预期赶上标杆企业的时间。
(2)组织内部要素。在组织内部要素中，对提升人才贡献率产生影响的因素主要包括组织结构和人才管理制度。为提升人才贡献率，组织内部既需要降低人才管理成本，又需要提高人才产出。组织结构变革能够使企业迅速适应外部环境[8]，并且降低人才管理成本，提高产品质量[9]，人才管理制度与组织成员的贡献高度相关[10]。招聘、培训、组织文化等人才管理制度和组织结构变革程度是提升人才贡献率的必要手段。因此，将组织结构和人才管理制度变革程度统称为组织变革程度，并将其作为来自组织内部要素的关键决策变量。
(3)环境要素。环境要素包含政治、经济、社会、技术等内容，但在人才竞争战略决策中，上述环境因素对战略制定企业及其竞争对手的影响是相同的，不起主导作用。而环境要素中，作为战略制定企业合作伙伴的外部组织，对人才贡献率的提升作用却是至关重要的。企业可采取与其它组织联合的方式，提升协同创新效应[11]，从而提升人才贡献率。企业合作伙伴类型选择、企业在合作网络中的权力大小[12]都会影响合作深度，从而影响联合效果。因此，用联合效应反映组织联合所产生的不同效果，并将联合效应作为来自环境要素的关键决策变量。将联合效应定义为，战略制定企业与政府、研究机构、高校、其它企业等单位合作带来的人才贡献率提升效果。
(4)决策问题性质。人才竞争战略决策受企业有限资源、团队内部及团队间磨合期以及人才工作能力的制约，它们最终都会传导至人才，并转化为人才所感知到的压力。如，贫乏的企业资源会削弱人才的信心，从而增加人才压力感知进而制约人才贡献率的快速提升。为长期、稳健地提升人才贡献率，将企业人才整体压力感知作为决策问题性质的关键决策变量。将企业人才整体压力感知定义为，在面对组织变革等变化及不确定性时，企业人才整体感知到的压力。
为满足研究和应用需要，将上述4个变量分别划分为4个由弱到强的等级。
低标杆选择强度是指在长时间内，在人才贡献率方面赶上与战略制定企业的实力、人才发展速度差距不大的标杆。这一目标的实现，只需对人才管理制度作适度改进或对组织结构作微小调整即可，属于改良式变革。
中标杆选择强度是指在较长时间内，在人才贡献率方面赶上与战略制定企业的实力、人才发展速度差距较大的标杆。对于这一目标的实现，企业需进行较大变革。但因预计赶上的时间较长，企业有时间循序渐进地实施变革，此种变革属于渐进式变革。中标杆选择强度包含中低强度和中高强度，而中低强度比中高强度的难度低，同理，中低标杆选择强度对应低渐进式变革，中高标杆选择强度对应高渐进式变革。
高标杆选择强度是指在短时间内，在人才贡献率方面赶上与战略制定企业的实力、人才发展速度差距很大的标杆。由于实现这一目标的时间短，迫使战略制定企业大幅度提升人才管理效率。如，通过提高伪装惩罚或伪装者的机会成本等措施，迅速提升招聘效率[13]。组织学习是适应变化的内生性创新方式[14]，企业将新知识的获取、吸收和转化作为重要工作[15]，推动绩效导向的薪酬制度变革等，属于激进式变革。为便于表达，将适度高强度和超高强度统称为高标杆选择强度，高标杆选择强度对应激进式变革。根据上述分析，提出如下假设：
H1：标杆选择强度与组织变革程度正相关。
改良式变革是小范围的变革，人才整体工作内容变化和职位变动最小。人才感知到的压力更多来源于变革给自身带来的工作内容、工作环境变化[16]。由此推测，人才整体感知到低程度压力。
渐进式变革是循序渐进的变革，变革期适中[17]。在工作内容、工作量变化及完成时间等方面给人才整体带来一定挑战，而挑战性的工作一般会给人才带来中等程度压力感知。与低渐进式相比，高渐进式变革的剧烈程度有所增加。同理，低、高渐进式变革分别对应中低、中高人才整体压力感知。
激进式变革即短时间内对组织结构和人才管理制度进行大幅度调整，一方面，激烈的人才管理措施如裁员等损害人才的情感[18]；另一方面，易产生角色超载的情形，导致人才高离职倾向、低任务绩效、低帮助行为[19]。由此推断，人才整体感知到高压力。据此提出如下假设：
H2：组织变革程度与企业人才整体压力感知正相关。
企业选择低强度的标杆时，通常人才整体认为目标是可接受的，因而产生的工作不安全感较低，而工作不安全感是压力的重要来源[20]。因此，企业人才整体感知到低程度的压力。
选择中低强度的标杆时，对人才的考核标准有一定提升。有少部分人才由于工作任务、完成时间等问题而认为绩效目标难以完成，从而使企业人才整体压力感知上升到中低程度。与中低强度相比，中高强度的标杆会使主观上认为不能完成任务的人才数量增多，故人才整体感知将上升到中高程度。
选择高强度的标杆时，考核标准会大幅度提升，大部分人才会认为绩效目标难以完成，进而抑制其对目标的积极行为[21]，从而提升其心理压力感知水平，致使整体压力感知上升到高程度。基于上述分析，提出如下假设：
H3：标杆选择强度与企业人才整体压力感知正相关。
林亚清等[22]提出与政府建立良好关系的企业更容易获得所需关键资源、关键优惠政策，而良好的工作资源具有帮助员工实现自身价值、促进个人发展的积极作用[23]，可提高人才的工作投入、工作动机[24]，进而显著提升人才贡献率。梁智琳[25]提出，与其它企业合作共同开发人力资源，可显著提升人才竞争力。武建龙等[26]提出，企业可通过与学校联盟，借助第三方优势资源，提升本组织创新成果。联合和组织变革的目的都是为提升人才贡献率，使之能够赶上标杆企业。在高联合效应外部条件下，追求同等强度的标杆时，可适当降低组织变革程度。因此，联合效应作为外在条件，负向调节标杆选择强度与组织变革程度间关系。基于上述分析，提出如下假设：
H4：联合效应在标杆选择强度与组织变革程度关系中起负向调节作用，即高联合效应会减弱标杆选择强度与组织变革程度的正相关关系。
上述4个假设反映4个变量间相互关系，依据假设内容，绘制四假设关系模型，如图1所示。
图1 四假设关系模型
采用结构方程模型验证假设H1、H2、H3，因为假设检验中涉及的变量均为潜变量，而结构方程模型专门用于潜变量间关系作用分析。假设H4调节效应的检验，采用调节效应检验的一般做法，即层次回归分析方法。
对变量的测量，依据相关文献并结合调查对象特点设计测量量表。
对标杆选择强度的测量，包括3个方面内容：①战略制定企业与标杆企业实力差距。采用王文新等[27]、郭跃进等[28]的研究成果，具体体现在人才资源、物质资源、财务资源、知名度等方面；②预期完成目标时间；③标杆企业与战略制定企业人才发展速度的差距。采用肖利哲等[2]的研究成果，主要测量3个方面的差距，包括快乐工作类指标发展速度的差距、自我实现类指标发展速度的差距、薪酬福利类指标的差距，共计13个题项。
对组织变革程度的测量，综合Smith等[10]、赵娅等[17]的研究成果，分为组织结构和人才管理制度变革程度的测量，共计5个题项。
对联合效应的测量，根据林亚清[22]、梁智琳[25]的研究成果，从与政府合作、与其它企业合作、与学校和咨询机构合作3个方面进行测量，共计3个题项。
对企业人才整体压力感知的测量，借鉴李超平(2003)设计的职业倦怠量表，从离职率、患病率、旷工率3个方面进行测量，共计3个题项。
调查问卷的计分方式采用Likert5点尺度测量法，对题项认可程度进行打分，1表示非常不符合，2表示不符合，3表示一般，4表示符合，5表示非常符合。
由于企业人才竞争战略可行决策域问题具有一定的普遍适用性，所以，调查对象的分布也较广。调查对象分布于各省市，包括黑龙江省、辽宁省、江苏省、陕西省、四川省等。本次共发放300份调查问卷，其中有效问卷220份。调查对象具体统计信息分为6类，具体分布如表1所示。
表1参与调查人员频数统计分析(单位：人，%)
如表2所示，测量量表的Cronbach′s α均达到0.7以上，组合信度值CR均达到0.6以上，平均萃取变异量(AVE)除标杆选择强度略小于0.5外，其余各变量均大于0.5，可见测量量表具有良好的信度和效度。
依据表3相关分析结果可知，标杆选择强度与组织变革程度、企业人才整体压力感知显著正相关。
表2变量描述性统计、相关系数、信度与收敛效度
表3变量间相关分析
针对区分效度的检验，采用验证性因子分析法，通过对检验模型整体适配指标进行评估，检验各个变量间区分效度。如表4所示，四因子模型的各项拟合指数均达到较高标准，且与其它10个模型相比，四因子模型对实际数据拟合最为理想。可见，4个变量具有良好的区分效度，代表了4个不同的构念。
为检验假设H1、H2、H3，使用结构方程模型，运用AMOS17.0软件对模型整体拟合情况以及路径显著性进行分析，结果如图2所示。
表4区分效度检验
注：CBS表示变量标杆选择强度，TE代表联合效应，OC代表组织变革程度，SP代表人才整体压力感知
图2 关键决策变量的结构方程模型
假设模型的拟合指标如表5所示，除NFI不够理想外，其它指标均达到理想标准，可认为理论模型的整体拟合情况良好。 在此基础上，对路径显著性进行分析，结果如表6所示。
表5假设模型拟合指标
表6假设模型非标准化路径系数与假设验证
根据表6路径分析结果可知,各路径系数为正且显著。因此，假设H1、H2、H3成立。
采用层次回归法，利用变量交互项的显著性检验调节效应(H4)，如图3所示。
图3 调节变量示意
Y=β0+β1X+β2M+β3MX+e
(1)
由式(1)可知，y与x之间影响系数由β1和β3M共同决定，根据温忠麟(2006)针对潜变量调节效应的检验方法化潜为显。将测量一个潜变量的多个题目视为一个分量表，将各题目得分的平均分作为该分量表得分，并作为对应潜变量的观测值，然后，运用显变量调节效应检验方法对其进行检验。
显变量调节效应的检验方法如下：①作y对x和m的回归，得平方复相关系数
②作y对x、m和x*m的回归，得平方复相关系数
若△R2显著，则调节效应显著，
衡量调节效应对解释变量y变异的额外贡献。结果如表7所示，交互项的系数为负且显著，△R2也显著。因此，假设H4得到验证。
表7联合效应调节检验
可行决策域是适合企业长远发展、能够带来较高人才贡献率的可行区域。基于多数企业长期实践经验，并依据耶基斯·多得森定律的原理推论，人才贡献率与企业人才整体压力感知呈现倒U型关系。即在低压力感知情形下，人才整体易产生组织惰性，人才贡献率较低；在中等压力感知情形下，适合企业长远发展并且能够激发人才整体积极性、创造性，人才贡献率较高；在高压力感知情形下，人才整体患病率、旷工率、离职率较高，人才贡献率较低。为提升人才长期贡献率，战略目标和战略对策的选择应在人才整体压力感知的中等程度范围内。
依资源基础理论，在缩短与标杆企业差距、提升人才长期贡献率的战略问题上，组织变革带来的人才长期贡献率提升效果更加显著，并且能够产生持久竞争力。而组织间联合作为提升人才贡献率的外在辅助方式，仅在高联合效应下发挥有限作用。
依据上述分析和四关键决策变量的相互作用关系，将可行决策域划定为，在中等程度压力感知范围内存在两种情形，如表8、表9中符号“〇”所示。①在无联合或低联合效应情形下，可行决策域内包含中低或中高强度标杆战略目标，对应低或高渐进式组织变革对策，如表8中的“〇A、〇B”所示；②在高联合效应情形下，可行决策域内包含中高强度或者适度高强度的标杆战略目标，对应低或高渐进式组织变革对策，如表9中“〇C、〇D”所示。
表8无/低联合效应下可行决策域匹配结果
表9高联合效应下可行决策域匹配结果
依据企业人才竞争战略决策要素，提炼出基于提升人才贡献率的可行决策域四关键决策变量，并揭示了四变量间相互作用关系。可行决策区域是由能够带来较高人才贡献率的4个变量不同程度组合所构成的集合体，即可行决策域的集合体包含〇A、〇B、〇C和〇D4个集合。其中，〇A={中低强度标杆，低渐进式组织变革，无/低联合效应，中低程度压力感知}，〇B={中高强度标杆，高渐进式组织变革，无/低联合效应，中高程度压力感知}，〇C={中高强度标杆，低渐进式组织变革，高联合效应，中低程度压力感知}，〇D={适度高强度标杆，高渐进式组织变革，高联合效应，中高程度压力感知}。
关键决策变量相互作用关系的揭示，表明了战略目标、战略对策及约束变量的相互依赖与相互制约关系。通过深入分析各变量间矛盾运动规律，划定可行决策域，为企业人才竞争战略决策提供了科学、合理的匹配模式。
借助可行决策域理论，能够显著提升人才竞争战略决策的科学性，为远超竞争对手提供有力的关键性支持。
本研究对企业人才竞争战略决策具有以下启示：①为企业选择人才竞争战略目标提供了新思路。战略制定企业不应盲目选择竞争对手，而应选择合适的标杆作为战略目标，通过赶上标杆的人才贡献率而超越竞争对手；②企业可通过与外部组织建立良好的合作关系，提高联合效应。在高联合效应情形下，还可适度提升标杆选择强度；③企业在战略制定和实施过程中，应对人才整体压力感知给予高度重视。
不足表现为以下两点：①由于人才统计数据缺乏，量化分析相对不足；②可行决策域的应用还需结合具体企业的人才战略实施经验。
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Xiao Lizhe，Xing Jia，Yang Zhongji
(School of Economics and Management，Harbin University of Science and Technology，Harbin 150040，China)
Abstract：Through the analysis of decision elements of enterprise talent competition strategy，four key decision variables for the feasible decision domain based on the contribution rate of talents promotion are summarized, which are the selection intensity of the benchmark, the degree of organizational change, the joint effect and the overall pressure perception of enterprise talents, put forward the hypothesis of interaction between four variables. Through the statistical analysis of the questionnaire data, using the method of structural equation modeling and the hierarchical regression, the hypothesis is validated. On this basis, the feasible decision domain is delineated by theoretical analysis，that is only when within the medium range of the overall pressure perception of talents, the reasonable contribution rate of talents to maximize can be achieved when selecting medium-low, medium-high or moderate-high intensity benchmark and its corresponding the degree of organizational change and joint effect as combination countermeasures. This conclusion not only expands the theory of talent competition strategy decision-making, but also provides a reliable matching mode for enterprises to make talent competition strategy.
KeyWords:Contribution Rate of Talents；Talent Competitive Strategy；Feasible Decision Domain；Hierarchical Regression Method；Structural Equation Modeling
作者简介：肖利哲(1961-)，男，黑龙江哈尔滨人，哈尔滨理工大学经济与管理学院教授，研究方向为统计学、人力资源战略规划；邢嘉(1993-)，女，黑龙江双鸭山人，哈尔滨理工大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向为结构方程模型、人力资源战略管理；杨仲基(1989-)，男，黑龙江哈尔滨人，博士，哈尔滨理工大学经济与管理学院讲师，研究方向为高新技术产业战略规划、人才创新。
基金项目：国家自然科学基金项目(71503061)；哈尔滨市软科学科技攻关项目(2016AC9QT023)
收稿日期：2018-02-11
文章编号：1001-7348(2018)19-0116-07
文献标识码：A
中图分类号：F272.92
DOI：10.6049/kjjbydc.2017120236
(责任编辑：万贤贤)