图1理论模型
唐朝永1，陈万明2
(1.太原科技大学 经济与管理学院，山西 太原 030024；2.南京航空航天大学 经济与管理学院，江苏 南京 210016)
摘要：探讨了突破性创新对既有企业战略变革的影响，检验了组织衰落在突破性创新和战略变革之间关系的中介作用，考察了冗余资源的调节作用。基于233个高新技术企业的实证研究发现，突破性创新对既有企业战略变革具有显著正向影响。其中，组织衰落起到部分中介作用；冗余资源不但正向调节突破性创新和既有企业战略变革之间的关系，而且增强了组织衰落的中介作用，存在被调节的中介效应。
关键词：突破性创新；组织衰落；战略变革；冗余资源
相对于行业中新进入者而言，既有企业是指研制并销售位于突破性创新出现之前一代产品的企业[1]。既有企业大多是渐进式创新的“守护者”，而非突破性创新的“领航者”，正如克里斯坦森在《创新者的窘境》中所言，当突破性创新出现时，既有企业能否适应复杂多变的环境很大程度上决定了其生存和发展。然而，战略变革作为一种平衡企业-环境的重要机制早已得到学者们的关注。已有研究分别从外部环境[2]、期望落差[3]、绩效反馈[4]、CEO变更[5]、组织记忆[6]等视角探讨了驱动企业战略变革的因素。值得关注的是，已有学者很少关注突破性创新对既有企业战略变革的重要作用，行业中既有企业往往遵循渐进式创新模式以巩固其竞争优势，而对于突破性创新的战略变革价值缺乏战略思考和正确认知。因此，本研究将探讨以下关键问题：①突破性创新怎样影响既有企业战略变革？虽然已有学者采用质性研究方法分析了突破性创新与组织再造之间的关系[7]，但该类研究只是从案例视角阐述了突破性创新对战略变革(组织再造)的影响，未深入探讨突破性创新影响企业战略变革的机理；②突破性创新与战略变革之间受哪些因素的影响和制约？是否存在中介变量的作用？根据相关研究，突破性创新往往降低既有企业的核心能力与市场竞争力，导致既有企业绩效下滑[8]。同时，还有研究指出，绩效反馈[4]、组织障碍[8]、组织期望差距[9]等变量对于驱动组织变革具有积极作用。鉴于此，本研究推断，组织衰落[10]很可能在突破性创新与企业战略变革之间起中介作用。此外，根据企业资源理论，冗余资源多寡对于衰落企业的战略变革具有缓冲和支撑作用[10]。从冗余资源视角探索突破性创新与战略变革之间的调节作用，有助于完善突破性创新与战略变革之间情景机制的研究。
综上，本文主要探讨3个问题：①剖析突破性创新对战略变革的影响机理，丰富战略变革影响因素研究；②探讨组织衰落在突破性创新与战略变革之间的中介作用，从组织衰落视角揭示突破性创新驱动动战略变革的“黑箱”；③审视冗余资源在组织衰落与战略变革之间的调节作用，进一步验证冗余资源调节组织衰落的中介作用，揭示突破性创新影响战略变革的情景因素，为深入理解突破性创新影响战略变革的边界条件提供依据。
战略变革表现为组织—环境匹配模式随时间推移在性质、形态及属性等方面的演化，其内容涵盖企业经营范围、资源配置、竞争优势和协调性变化等方面[11]。战略变革对于组织适应环境、维护核心能力和竞争优势以及提升组织绩效等具有积极作用。突破性创新是发轫于非主流市场并对现有主流市场的企业竞争力产生破坏的创新，是企业在技术、市场、管理、商业模式等方面实施彻底性变革，从而建构新的创新体系、战略思维、市场定位，以便更好地满足客户、适应环境的过程[12]。换言之，突破性创新通过对既有企业价值网络、产业规则和行业竞争格局进行重构，已成为驱动既有企业战略变革的重要力量。
根据克里斯坦森[12]的研究，突破性创新将对既有企业造成不同程度的创造性破坏，既有企业如何适应和应对突破性创新对于企业战略变革越发重要。从相关研究看，实施突破性创新的企业往往通过设计战略定位、关键技术、创新思维和商务模式等在产品创新、工艺创新及市场创新方面进行革新与再造，从而提升产品品质、完善功能属性、降低运营成本，以促进新市场或新业态形成，即突破性创新将是促进企业战略演变轨迹拐点形成的重要推动力[13]。陈明和余来文[14]提出，创新是企业打造核心能力的重要途径，而可持续创新是复杂环境下企业战略变革实现的推动力量。薛红志和张玉利[15]也认为，虽然突破性创新更有利于新进企业发展，但也对既有主导企业战略变革起积极作用。孙圣兰与鲁汉玲(2009)认为，面对突破性创新，既有企业更应该实施多元化战略并建立企业战略联盟与创新网络。此外，在企业创新与战略变革关系的实践层面，诸多案例表明，突破性创新是企业实施战略变革的驱动力量。如以创新闻名的苹果公司，革命性地把移动电话、个人计算机和互联网等特性融合起来，提出了“智能手机”新概念，开发出iPhone智能手机系列并取得巨大成功，开启了手机通讯行业的革命性变革。其结果一方面导致企业自身战略变革，另一方面使得行业中的既有企业深入反思当前战略的正确性和有效性，纷纷修正或调整战略以维护自身市场地位。又如江苏“洋河”在从渐进性创新向突破性创新的转变过程中，提出白酒新定义“绵柔”，形成了对白酒分类的突破性创新，实现了企业战略变革，相继推出了“海之蓝”、“天之蓝”和“梦之蓝”系列产品，成为全国绵柔白酒的代表，从而一举奠定了与茅台、五粮液三足鼎立的市场地位[13]。基于此，本文提出以下假设：
H1：突破性创新对既有企业战略变革具有显著正向影响。
(1)突破性创新与既有企业组织衰落。组织衰落是持续的企业绩效下滑现象[16]。也有学者将组织衰落描述为停滞的组织过程，是组织适应性差、不断消耗资源、降低合法性的一种状态[17]。前期研究表明，导致组织衰落的因素不仅有环境动荡、技术变革、产业衰落和竞争变化等外部因素，而且包括公司结构、低效的高管团队交流及运营政策等内部要素[10]。尽管组织衰落是企业管理者和利益相关者面临的严峻挑战，但组织衰落价值正在被学术界和实务界所认识和深入挖掘。相关研究表明，组织衰落不仅对组织创新具有重要影响[3]，而且对企业战略变革具有促进作用[9]。
突破性创新不是对企业利润和产出进行边际改善，而是倾向于破坏和替代既有技术，从而彻底改变既有企业生存和发展的技术基础。然而，产业中能够成功实施渐进式创新的既有企业，由于已建立的核心能力刚性而成为突破性创新的“受害者”，企业绩效下降，并出现组织衰落现象，其生存和发展面临严重困境。这正是熊彼特提出的“创造性破坏”效应。剖析突破性创新导致既有企业组织衰落的机理，主要包括3个方面：①“在位者惰性”[7]，是指产业中既有企业未能认识到突破性创新的威胁，在突破性创新到来时依然坚持对原有技术进行渐进式改进，或者即使认识到威胁，由于存在“既有企业咒语”导致反应不灵敏，不能积极投入到突破性创新中。随着突破性技术不断完善并最终替代既有技术，在位者惰性将使既有企业绩效急剧下降，从而产生组织衰落现象；②组织惯性作用。随着既有企业营销能力提升和组织规模扩大，既有企业往往会演变成官僚化、市场响应能力弱和风险厌恶的组织结构[18]，习惯于既有技术范式，倾向于固化获取超额利润的路径，结果降低了与环境的匹配性，从而引致组织衰落；③价值网络理论的影响。创新管理大师克里斯坦森认为，企业价值网络决定了其对新技术经济价值的理解，并形成了企业对新技术市场回报预期。这种预期将导致成熟企业中的资源流向渐进式创新而非突破性创新。这也从理论层面诠释了为什么既有企业往往在破坏性创新中表现不佳并最终导致组织衰落的原因。此外，无数行业的发展史表明，突破性创新对行业中既有企业的影响往往是革命性的，其结果将导致产业中既有主导企业或领军企业产生组织衰落问题。如从机械表到石英手表、从电子管到半导体、从涡轮螺旋飞机到喷气式飞机、从传统相机到数码相机等突破性创新技术对产业中既有企业产生了破坏性影响[7]，导致既有企业衰落甚至破产倒闭。基于此，本文提出以下假设：
H2：突破性创新往往会导致既有企业呈现衰落态势。
(2)既有企业组织衰落与战略变革。根据组织衰落的概念，组织衰落是指组织因内外部因素所产生的困境状态。同时，根据组织行为理论和前景理论的观点，如果组织处于困境状态，则更倾向于通过实施冒险性行为解决当前危机，管理者突破阻力开展组织战略变革的动机会明显增强[19]。这可以从3个方面进行诠释：①组织合法性视角。合法性是组织成长和发展的保障，组织衰落将造成组织合法性降低，使得利益相关者对企业发展产生更为严厉的质疑和监督[20]。此时，企业管理者需要通过战略修正或变革提升经营绩效以解决当前组织衰落问题，从而提升组织合法性并得到利益相关者的支持；②管理者责任感视角。从一定意义上看，组织衰落与管理者利益休戚相关，所谓“一荣俱荣、一损俱损”，管理者往往基于社会声誉和自我社会价值，增强其自身责任感和使命感，从而把企业从衰落中拯救出来，实现组织的恢复和成长；③冒险驱动视角。根据前景理论，管理者对威胁、失败和衰落的认识往往会比成功、机会的认识更为深刻。管理者为了实现企业从组织衰落到组织成长的转变，更倾向于通过冒险性行动(战略变革)探索提升经营绩效的途径和方法[20]。基于此，本文提出以下假设：
H3：组织衰落对战略变革具有显著正向影响。
H1-H3提出的突破性创新、组织衰落与战略变革之间的关系表明：突破性创新一方面通过新技术、新市场、新产品和新服务等为战略变革提供支持，另一方面通过组织衰落为企业战略变革提供警示和驱动作用。基于此，本文提出以下假设：
H4：组织衰落在突破性创新和战略变革之间起部分中介作用。
冗余资源是指组织拥有的资源与组织维持目前状况所需资源之间的差异、未被使用的资源或那些给个体和部门带来满足感的资源[21]。丰盈的冗余资源，一方面可以提升管理者经营风险承担能力，降低战略决策的资源约束力，提升战略变革容忍力；另一方面，其所具有的弹性机制和分权导向能够提升企业决策速度和环境响应能力。
冗余资源被界定为以剔除支撑企业成长和缓冲外部冲击等日常操作所需的资源。冗余资源为处于组织衰落中的企业进行战略变革提供更多的决策自主权和应对组织衰落的缓冲作用：①衰落中的企业进行战略变革是维持企业生存和获取竞争优势的重要途径，组织冗余资源越丰富，企业管理者进行战略变革的决策自主权越大，管理者对资源分配的空间就越大，从而降低了组织资源对于战略变革的约束力[21]，进而使企业脱离现有产品的束缚，尝试开发新产品和新市场，为企业战略变革成功实施提供资源保障；②冗余资源越充裕，管理者就越容易把所有多余资源集中于战略变革，从而增强企业战略决策的灵活性。冗余资源能够为企业战略变革和创新提供所需的资源，企业则利用冗余资源进行市场和产品扩张[22]。同时，丰富的冗余资源也能够在更大的落差范围缓冲失败的威胁，提升企业风险容忍度[3]。贾晓霞和张瑞[23]指出，企业拥有的冗余资源越多，其对内外环境响应的灵敏性就越强，这种灵敏特质所带来的柔性和适应性为企业战略变革提供了充分的支持：一方面增加其在面临组织衰落时进行战略变革的动力，另一方面能够增强其冒险变革的决心，支持企业开展创新活动以寻找解决问题的途径。基于此，本文提出以下假设：
H5：冗余资源正向调节组织衰落和战略变革之间的关系。
H1-H4论证了组织衰落在突破性创新和战略变革之间的中介作用，H5说明了冗余资源对组织衰落和战略变革的关系调节作用，本研究认为，冗余资源很可能正向调节组织衰落的中介作用。
首先，如果具有丰富的冗余资源，那么处于衰落中的企业进行战略变革的灵活性、决策自主性和成功率就会大大提高，组织衰落在突破性创新和战略变革之间所起的中介作用就会更强。其次，如果企业冗余资源严重匮乏，组织衰落驱动战略变革的动力和动机就会减弱，企业战略变革就得不到强有力的资源保障。换言之，面对组织衰落，即使管理者拥有强烈的战略变革动机和意愿，但是冗余资源的稀缺性也会使其进行战略变革的意愿和行为如同“空中楼阁”，因为任何缺乏资源支撑的战略变革都是难以实现和成功的。基于此，本文提出以下假设：
H6：企业冗余资源越丰富，组织衰落在突破性创新和战略变革之间的中介作用就越强，存在被调节的中介作用。
综上所述，本研究构建理论模型如图1所示。
图1理论模型
本研究主要对江苏、山西等地的高新技术企业开展问卷调查，样本企业信息获取渠道包括太原科技大学、南京航空航天大学的MBA和EMBA学员、行业协会、专业问卷调研公司等。同时，为了保障问卷填答质量和回收率，本文对问卷调研提出以下要求：①问卷调研对象主要是熟悉企业管理与核心业务的中高层管理人员和企业研发人员，因为他们对于企业技术创新能力、水平、企业经营绩效变化和企业资源基础以及企业战略变革情况有较为清晰、全面的认识；②面对企业内外技术重大变化或持续下滑的企业绩效，样本企业曾经进行过至少一次战略变革，如对企业产品、市场等方面进行重大调整等；③考虑到突破性创新、组织衰落与战略变革之间的关系存在一定的时滞性，本研究将样本企业年龄限定为至少5年；④样本企业主要集中于信息技术、生物医药技术、航空航天技术、新能源技术和高技术服务企业等。因为这些企业更容易受到突破性技术的影响，随着内外环境动态变化，企业实施战略变革以匹配环境的概率更大。此外，问卷调研工作得到江苏省高校哲学社会科学项目和山西省高校哲学社会科学项目的共同资助，2017年5-9月课题组开展了问卷调研工作，主要以现场问卷收集和网络问卷在线调查相结合的方式进行：①实地调研：依托学校的MBA和EMBA学员及行业协会等渠道开展。一方面，由任职于高新技术企业的MBA和EMBA学员带回问卷，向所在企业的中高层管理者与企业研发人员说明调研目的和填答注意事项，请他们认真完成问卷，之后再由MBA和EMBA学员带回学校。另一方面，依托行业协会，随机选择若干家企业，通过联系企业负责人安排具体调研事宜，确定接受填答问卷的企业管理者和研发人员。以上两种方式共调研企业100家，得到有效问卷85份；②依托专业问卷调研公司——问卷星开展网络调研，共收集问卷200份，剔除无效问卷后获得有效问卷148份。以上调研总共回收有效问卷233份，有效回收率77.67%。样本属性分布情况如下：性别方面，男性为67.2%；职务方面，高层管理者24.8%，中层管理者43.6%，核心员工31.6%；企业性质方面，国有企业21.5%，民营企业49.3%，外资企业29.2%；企业年龄方面，5～10年28.3%，10～20年40.6%，20年以上31.1%；企业规模方面，100人以下37.6%，100～500人24.1%，500～1 000人25%，1 000人以上13.3%。
本研究涉及变量全部采用经过国内外文献验证的具有较好信度和效度的成熟量表，采用5级李克特量表进行测量。突破性创新参考李远东[22]的研究，采用5个指标测度突破性创新，如“该项目是基于技术的革命性变革”等。组织衰落借鉴Carmeli和Schaubreock[17]的组织衰落量表，并进行了翻译和修订，包含5个题项，如“企业应对环境变化的反应能力弱”等。战略变革量表采用刘韬[24]的研究成果，包括变革速度和变革幅度两个维度，共9个题项，如“企业高层能迅速对新战略的制定和实施达成一致”等。参考李远东[22]的研究成果，采用4个题项对冗余资源进行测量，如“企业资源是否足够能支持企业多种项目的进行”等。此外，借鉴相关研究，本文选取企业规模、企业年龄和所有制类型作为控制变量。
本研究对主要变量的信度进行检验，突破性创新、组织衰落、战略变革和冗余资源的系数分别为0.769、0.786、0.752、0.741，各变量组合信度(CR)均大于0.8，同时所有变量的因子载荷均大于0.5，说明量表具有较好的信度。在效度方面，首先，本研究量表均来自于国内外研究的成熟量表，确保了量表的内容效度；其次，各主要变量(突破性创新、组织衰落、战略变革和冗余资源)的平均变异数抽取量(AVE)值依次为0.521、0.538、0.551、0.564，均大于0.5，表明各量表具有较高的判别效度。此外，本研究为保证问卷质量，采用Harman单因素检验方法检验量表的共同方法偏差[25]，对问卷所有题项进行因子分析，发现未旋转得到的第一个主成分所占载荷量为23.659%，表明各量表不存在显著同源误差问题。
根据表1显示的相关系数可知，突破性创新与组织衰落、战略变革之间存在显著正相关，组织衰落与战略变革显著正相关，冗余资源与战略变革显著正相关。因此，各主要变量之间的显著相关为概念模型的初步检验奠定了基础。
表1相关性分析结果
注：**表示在 0.01 水平(双侧)上显著相关，*表示在0.05 水平(双侧)上显著相关
(1)中介效应检验。中介效应检验包括以下内容(见表2)：①检验H1。模型3主要解释控制变量对因变量战略变革的影响。模型4考察突破性创新与战略变革的关系，检验结果显示，突破性创新对战略变革具有显著正向影响(β=0.414，p<0.001)，H1成立；②检验H2。模型1主要解释控制变量对因变量组织衰落的影响。模型2考察突破性创新与组织衰落的关系，检验结果显示，突破性创新对组织衰落具有显著正向影响(β=0.473，p<0.001)，H2成立；③检验H3和H4。模型5在模型4基础上添加中介变量组织衰落，通过比较模型4与模型5的回归系数发现，添加中介变量组织衰落后，突破性创新与战略变革之间的系数由β=0.414(p<0.001)变为β=0.146(p<0.05)，且组织衰落与战略变革之间显著正相关(β=0.565，p<0.001)。综上可知，组织衰落正向影响战略变革，且在突破性创新与战略变革之间起到部分中介作用，H3和H4得到支持；④为了进一步验证中介作用的存在性，分别进行SOBEL检验和BOOSTRAP检验。SOBEL检验结果(z=10.180，p<0.001)和BOOSTRAP检验结果(间接效应值为0.225，95%的置信区间(0.166,0.296)，不包含0)表明，组织衰落在突破性创新和战略变革之间确实存在部分中介作用，H4确实成立。
表2回归结果
注：N=233，***为0.001 水平下显著，**为0.01 水平下显著，*为0.05 水平下显著
(2)调节效应和被调节的中介效应检验。首先，进行调节效应检验。参考表2的检验结果，模型6以模型5为基础添加调节变量冗余资源(SR)，模型7以模型6为基础添加冗余资源和组织衰落的交互项(OD×SR)，回归系数β=0.296(p<0.001)，表明冗余资源正向调节了组织衰落与战略变革之间的关系，支持H5。其次，开展被调节的中介效应检验，验证H6。采用Process插件的Bootstrap程序进行检验，Bootstrap次数为5 000。不同冗余资源条件下的中介效应见表3。低冗余资源时，间接效应显著(r=0.149，Boot SE=0.036，BootLCI [0.086，0.223])；中冗余资源时，间接效应显著(r=0.210，Boot SE=0.042，BootLCI [0.137，0.303])；高冗余资源时，间接效应显著(r=0.270，Boot SE=0.054，BootLCI [0.175，0.388])。这表明企业冗余资源越多，组织衰落在突破性创新与战略变革之间的中介作用就越强，存在被调节的中介效应。由此，H6得到验证。
表3不同冗余资源条件下的中介效应
注：低冗余资源指低于其均值一个标准差，高冗余资源指高于其均值一个标准差
(1)突破性创新是驱动企业战略变革的重要力量。本研究基于高科技企业考察了突破性创新对企业战略变革的影响，结果表明，突破性创新正向影响企业战略变革。根据以往研究，突破性创新是企业获取超额利润、建立持久竞争优势的来源，但突破性创新对行业中既有企业的影响往往带有破坏性[7,8]。同时，有关突破性创新与企业战略变革的研究文献相对较少。尤其在当前中国经济发展进入新常态，企业创新能力亟需提升的背景下，突破性创新既是企业发展的力量源泉，也是其必须面对的严峻挑战。换言之，突破性创新对于企业发展既是机遇又是挑战，是企业发展的重要资源。但值得注意的是，对于行业中既有企业而言，面对企业内外出现的突破性创新，必须具有正确的认知，预测和判断突破性创新给行业发展与企业成长可能带来的潜在影响，坚持创新驱动发展战略，深刻反思企业经营问题和当前战略的有效性，及时修正战略目标与方向，从而实现与动态环境的耦合、匹配。
(2)构建一个被调节的中介模型，探讨突破性创新对企业战略变革的中介机制。本研究基于组织惯性、组织行为理论和情景理论考察了组织衰落的中介作用与冗余资源的调节机制，采用实证研究范式分析了突破性创新对企业战略变革的影响机制，其理论意义在于：①明晰了突破性创新、组织衰落影响企业战略变革的机制。以往相关研究分别探讨了突破性创新和战略变革[15]、突破性创新和组织衰落[7]、业绩期望差距与战略变革[9]之间的关系。上述研究将突破性创新对组织衰落的影响及其对战略变革的影响分开探讨，一方面在理论上割裂了变量之间的内在逻辑和系统性，另一方面难以为企业管理实践提供全面的决策指导。本研究将突破性创新、企业衰落和战略变革纳入同一框架，并检验了组织衰落在突破性创新和企业战略变革之间的中介作用，弥补了相关研究的不足；②通过研究冗余资源在“突破性创新—组织衰落—战略变革”关系中的调节作用，本研究拓展了可能影响组织衰落和战略变革之间关系的边界条件。以往文献在研究组织衰落与组织创新的关系时大多将制度化使命、权力结构、个体归因和冗余资源等变量作为调节变量[10]，本文将冗余资源纳入“突破性创新—组织衰落—战略变革”关系的研究中，分析冗余资源对于组织衰落影响战略变革的调节作用及其调节机制，进一步拓展了衰落组织实施战略变革的边界条件和影响机制，丰富了组织衰落影响战略变革情景机制的研究。
本研究可为企业管理者提供以下相关启示：①突破性创新是一把 “双刃剑”，一方面会给行业中既有企业带来潜在的巨大威胁，导致其产生组织衰落或破产倒闭等严重问题，另一方面会给新进企业带来希望，成为其战胜既有主导企业的“杀手锏”。因此，对于既有企业的管理者而言，不仅需要重视渐进式创新，而且需要关注并积极参与到行业或企业自身突破性创新技术发展过程中，为突破性创新的形成、发展、完善及应用提供环境和支持，消除企业实施突破性创新的制度性和体制性障碍[8]，尽最大努力降低因突破性创新造成既有企业组织衰落的可能性；②组织衰落是企业管理者不期望看到的，但同时又是组织成长进程中必然存在的现象。管理者在面对组织衰落时，不应该仅仅关注组织衰落的消极影响，更需注意到其对企业成长的积极作用。正如Mckinley和Braun[10]指出的，组织衰落未必是坏事，相反可能是驱动组织变革的机遇和动力。因此，管理者更应重视组织衰落的价值；③企业内部资源基础对企业战略变革具有重要作用，企业冗余资源对于衰落组织的恢复和发展起重要的促进作用，有助于驱动组织实施战略变革。因此，企业应充分挖掘冗余资源，通过资源优化配置引领冗余资源流向战略变革需要的领域。一方面管理者可以把储备的流动资产用于购买有价值的物质资产，缓冲战略变革的阻力，另一方面管理者可以挖掘冗余人力资源价值，增强企业战略变革的主动性和智力支持能力，提升战略变革的执行力。
本研究存在以下不足之处：①虽然将冗余资源纳入理论模型中探讨其调节机制，然而在组织衰落与战略变革之间的关系中，调控变量不仅包括企业冗余资源，还可能存在其它因素，如权力主体、领导风格、企业文化、组织惯性等变量[9,20]，而且可能包括企业外部因素，如市场丰裕性、宏观经济政策等方面[20]。未来研究可以考虑从企业内外视角选择若干关键要素，从而更为全面地审视组织衰落驱动战略变革的调控机制；②本研究采用横截面数据，可能会削弱研究结论的因果关系和说服力。为弥补研究方法的缺陷，未来研究可采用多时间点数据收集方式提升研究结论的有效性；③本研究样本数据主要来自于高科技产业，未来研究可以选择多个产业进行对比，增加样本多样性，提升研究结论的普适性。
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Tang Chaoyong1,Chen Wanming2
(1.School of Economics and Management, Taiyuan University of Science and Technology, Taiyuan 030024,China;2.School of Economics and Management, Nanjing University of Aeronautics and Astronautics,Nanjing 210016,China)
Abstract：It examins how radical innovation affects enterprise's strategic change，and examins the mediating effect on the relationship between radical innovation and strategic change, examins the moderating effects of redundant resources.The empirical research based on 233 high-tech firms indicates that radical innovation has significant positive effects on strategic change, organizational decline plays the part of the intermediary role;redundant resources positively moderates the relationship between organizational decline and strategic change,and also enhances the mediation effects of redundant resources,and there exists a moderated mediation effect.
KeyWords:Radical Innovation;Organizational Decline;Strategic Change;Redundant Resources
文章编号：1001-7348(2018)18-091-07
文献标识码：A
中图分类号：F273.1
DOI：10.6049/kjjbydc.2017110419
作者简介：唐朝永(1978-)，男，河南开封人，博士，太原科技大学经济与管理学院讲师、硕士生导师，研究方向为组织创新与人力资源；陈万明(1956-)，男，四川沪县人，博士，南京航空航天大学经济与管理学院教授、博士生导师，研究方向为科技政策管理。
基金项目：山西省高校哲学社会科学研究项目(2017257)；江苏省高校哲学社会科学研究项目 (2015SJD037)
收稿日期：2018-03-06
(责任编辑：张 悦)