图1 研究模型
马 璐，张哲源
(广西科技大学 管理学院，广西 柳州 545006)
摘要：基于情感关系及个体自我认知视角，研究威权领导对员工创新行为的影响，探讨领导-成员交换关系的中介作用及创新自我效能感的反向调节作用。通过对多省市企业员工及其直接领导进行配对问卷调查分析，结果表明，威权领导对员工创新行为具有显著负向影响；领导-成员交换关系在两者间起部分中介作用，即威权领导行为不利于形成高质量的领导-成员交换关系，继而影响员工创新行为；员工创新自我效能感在领导-成员交换关系和员工创新行为间起反向调节作用，即创新自我效能感水平越高，领导-成员交换关系质量对员工创新行为的影响越弱。
关键词：威权领导；领导-成员交换关系；创新自我效能感；员工创新行为
随着互联网的发展，大数据、人工智能时代已经开启，新一轮科技革命和产业变革也在全球范围内孕育而生。越来越多的企业认识到，只有创新才能为企业向前发展注入不竭动力，才能加速我国经济转型和实现伟大复兴梦。员工创新是企业创新的基础。因此，如何增强员工创新意识，激发员工创新行为，成为当今企业需要解决的主要问题[1]。以往对员工创新的研究主要集中在个体因素、情境因素以及两者的交互作用方面[2]。其中，个体因素研究主要聚焦于其心理状态(如动机、心理授权、自我效能感等)，而在情境因素研究中，企业组织领导者大多被认为是促进创新、领导变革的重要因素[3]。但相关研究也发现，人们更易受到非积极情绪的影响，也就是说负向领导对员工创新行为产生的影响可能更显著[4]。因此，研究负向领导对员工创新行为的影响显得尤为重要。
中国传统社会强调“上尊下卑”的文化价值取向，领导者在管理过程中表现出的威权领导风格会对员工心理、情绪态度甚至行为表现产生消极影响[5]。相关实证研究表明，威权领导会削弱下属的信任和忠诚度，降低组织公平感知和行为[6-8]。然而威权领导研究大多仅作为家长式领导的一个维度被提出，其结论容易受到其它维度的影响。鉴于此，本研究将以威权领导作为自变量、员工创新行为作为结果变量，在总结和梳理相关研究基础上，进一步验证威权领导与员工创新的关系。
了解了威权领导对员工创新行为的重要影响，那么威权领导与员工创新关系是否会受其它因素影响？在中国组织情境中，关系作为一种特殊的情感导向，其对员工认知和行为都具有重要影响[9]。现实生活中常会出现这样一种情况，即某些员工在不同领导带领下，展现出不同创新行为与绩效。那么领导与员工的关系是否会影响员工对领导风格的感知，进而影响员工创新行为呢？近来，社会交换理论备受关注，偶有研究基于情感关系视角发现，领导-成员交换关系可以作为连接领导风格和员工行为的纽带[10-11]。因此，本研究选取领导-成员交换关系作为中介变量，探讨威权领导作用于员工创新行为的内在机制。
考虑到虽然威权领导有其负向影响的一面，但它仍是中国组织情境中的重要领导方式之一。因此，本文侧重于探究如何削弱威权领导对员工创新行为的消极影响。事实证明，并不是所有员工都完全服从领导安排，或受威权领导的影响。也有研究表明，员工心理状态的差异会显著影响领导力的作用过程，且与个体自我概念相关的变量能有效调节领导与成员的关系[12]。此外，具有创造性的想法和产品在产生之前往往受到诸多挑战或质疑，需要创造力个体具有足够信心和积极心态去面对。创新自我效能感作为自我概念的核心成分，是个体对于自己拥有创新能力的一种信心和信念。因此，本研究基于社会认知理论，引入创新自我效能感作为调节变量，以厘清威权领导影响员工创新行为的边界条件。
总的来说，本研究以社会交换理论及认知理论为基础，基于情感关系及个体自我认知视角，进一步揭示威权领导影响员工创新行为的内在机制，试图探讨领导-成员交换关系(情感)在该过程中的中介作用及创新自我效能感(认知)的调节作用。在互动理论框架下，研究情境因素与个体因素共同影响员工创新行为的形成机制、威权领导和领导-成员交换关系的影响效果，以及创新自我效能感的作用机理，以进一步揭示中国组织情境下威权领导作用的“黑箱”，为后续研究指明方向，同时，为企业实践提供管理启示。
大量研究表明，领导方式对员工创新具有重要影响[13-16]。在我国组织中企业领导者的思想、行为方式都与西方有很大不同。Redding[17]揭示了父权主义是一个重要影响因素。随着对华人组织尤其是家族企业研究的深入，郑伯埙[18]发现，中国对传统文化的重视程度往往与家长的权威观念匹配，在组织中则表现为领导者的专权作风和教诲式行为。随后，他对威权领导作了如下定义，即领导者强调绝对权威和控制下属，要求下属毫无疑问地服从[19]。自此引发了更多学者对该领域的探索和关注。研究结果显示，威权领导能够有效预测员工组织承诺及心理状态，并对下属态度和行为产生不利影响。
另有研究认为，对于下属来说，上级领导风格在很大程度上决定了其是否能够产生创新行为[20]。在高权力距离的中国组织情境中，拥有资源与支配权的领导常常表现出威权式领导风格，即为了实现团队或组织目标，在管理过程中往往出现严格控制下属的行为[21]。而当下属长期在这种不自由状态下工作时，他们会将领导者的威权管理看作是一种消极记号，渐渐习惯于这种领导风格，做着麻木而又毫无意义的工作，从而降低对自身创新能力的认知，缺乏创新信心及信念，进而减少创新行为。其次，威权领导作为一种负向领导行为，会使员工压力倍增，甚至产生抗拒、厌烦、愤怒等心理状态，极大降低员工工作满意度及幸福感，从而影响组织承诺，不利于创新行为产生。此外，李珲和王双龙等[21-22]通过实证分析得出，家长式领导下的威权领导行为与员工创新行为间存在显著的负相关关系。基于此，本研究提出以下假设:
H1：威权领导对员工创新行为会产生显著负向影响。
领导-成员交换是指领导与下属成员之间在工作环境中形成的一种交换关系。该交换不仅是指物质上，而且涵盖心理与情感上的支持，如信赖、关爱、价值认同等。以往研究发现，领导风格对领导-成员交换关系有重大影响[23]。威权领导作为一种命令式领导风格，领导者往往会通过树立权威，对下属高标准、严要求，对不服从命令和表现差的员工进行严厉批评与教导，并要求员工完全按照其指示完成相应任务。这极易降低员工的情感接受性，使员工产生一系列心理变化，并可能激发员工的愤怒情绪，从而妨碍领导-成员交换关系的建立[24]。曾垂凯[25]的实证研究也表明，威权领导行为与领导-成员交换关系显著负相关。因此，本研究提出如下假设：
H2：威权领导负向影响领导-成员交换关系。
其次，从环境视角的研究发现，领导风格以及上下级关系对创新的支持程度是与员工创新行为一脉相连的[26]。领导-成员交换理论认为，领导者与下属成员间高质量的交换关系有利于员工摆正工作态度，更积极主动地开展创新行为[27-28]。Scott & Bruce[29]的研究也表明，领导-成员交换与员工创造力之间有着非常紧密的联系。Graen & Uhl-Bien[30]的研究提出，领导-成员交换关系从根本上与个体成员的创新行为兼容，也就是说，上下级之间密切的交换关系有助于推动员工创新。Barling & Zacharatos[31]的研究发现，高质量的领导-成员交换关系有助于营造支持性工作环境，如有效沟通、安全感知及全面培训等，从而有效促进员工创新行为。Atwater[32]则认为领导-成员交换关系能够直接影响员工创新行为，即领导-成员交换关系质量越高，员工创造性工作投入就越大。基于此，本研究提出如下假设：
H3：领导-成员交换关系正向影响员工创新行为。
综上所述，当员工经常受到领导严厉呵责，行为受到部分限制时，就会产生一种抵抗情绪，从而降低对领导的情感支持。而领导者受限于组织资源及自身情况，很难照顾到所有员工情绪，从而与下属形成不同情感交换关系。因此，当员工对威权领导认同感较低时，他们感知到的领导-成员交换关系质量也会较低，此时员工仅仅维系特定的雇佣关系，屈从威权领导，“圈外人”的身份认知也使得他们缺乏工作主动性和创新性[33]。此外，Liu & Wang[34]研究发现，领导-成员交换关系在上级辱虐管理和下级组织公平行为间发挥中介作用；张亚军等[12]的研究表明，中国组织情境下的领导-成员交换也能够为威权领导与隐性知识共享搭建起沟通的桥梁。基于此，本研究提出如下假设：
H4：领导-成员交换关系在威权领导和员工创新行为间起中介作用，即威权领导不利于形成高质量的领导-成员交换关系，继而减少员工创新行为。
如前假设，本文探究了威权领导如何作用于员工创新行为。面对现实工作情境(威权领导和低质量领导-成员交换关系)，是否存在削弱或者反向调节该情境的负向影响机制呢？Locke[35]等学者提出，员工自身的效能信念能够有效影响其创新思维和挑战寻求。Redmond[36]等明确指出，个体自我效能感越强，其创造性水平越高。而后，Tiemey和Farmer[37]以其他学者研究为根基，总结认为，员工对取得创造性绩效成果的自信程度即创新自我效能感。若想取得个人创新，就必须提升创新自我效能感。此外，Jin Nam Choi[38]还证实了高校学生的创新自我效能感会有效影响其创新行为。
另有一些学者表示，创造力自我效能感在员工创新行为形成机制中具有调节作用。如有研究发现，员工创造力自我效能感能够有效调节工作特性、团队沟通、工作不安全氛围与员工创造性行为的关系[39-40]。另外，社会认知理论认为，员工心理及行为受到个体创新行为或成果信念的影响，即员工创新自我效能感对个体情境感知与创造性行为的关系起重要调节作用。
总的来说，创新自我效能感是形成员工创造性行为的强大内驱力。对于员工而言，创新除了需要营造支持性的工作环境之外，还需要强大的内动力，需要较高水平的创新自我效能感来激发创新想法，并能够克服困难与挑战，将想法付诸实践。因此，本文认为，威权领导在负向影响领导-成员交换关系，进而影响员工创新行为的过程中会受到创新自我效能感的调节作用。具体来说，当员工创新自我效能感水平较低时，往往趋于服从上级领导，仅仅做好分内之事，而不会产生较多创新行为；而对于创新自我效能感高的员工，其对于自己要进行的创新行为充满自信，无论面对多么复杂或不确定性因素，都能够迎难而上。因此，受到低质量领导-成员交换关系的影响也大大减弱。基于此，本研究提出如下假设：
H5：员工创新自我效能感有效调节领导-成员交换与员工创新行为的关系，即员工创新自我效能感水平越高，受威权领导下低质量领导-成员交换关系影响而减少创新行为的倾向越弱。
基于以上分析，构建研究模型如图1所示。
图1 研究模型
本文采用配对问卷调查方式，对北京、天津、河北、山西、广西等地18家企业领导及其员工进行调查。通过与亲戚、朋友及同学的充分沟通，并对部分企业进行全程跟踪调查，保证了问卷收发过程的有效性及数据来源的可靠性。为进一步避免同源偏差，调查分为两次进行，前后间隔2个月。共发放问卷320份，最终共获取有效问卷232份，有效问卷回收率为72.5%。在样本结构方面，男性占48.3%，女性占51.7%，男女性别基本均衡；年龄在20～30岁的占71.6%，31～40岁占18.5%，41-50岁占7.8%，51岁及以上占2.2%，总体以年轻群体为主；学历为高中或中专及以下的占5.2%，大专占17.7%，本科占77.6%，硕士及以上占22.4%，说明受调查人员整体学历水平较高；领导-成员配对年限为1年及以下的占20.3%，1～3年占48.7%，3～5年占15.5%，5～10年占8.2%，10年及以上占7.3%；所在单位为国有企业的占30.6%，民营企业占41.4%，外资企业占5.6%，合资企业占4.3%，其它类别占18.1%。
(1)自变量：威权领导。研究采用郑伯勋等[41]编制的威权领导量表进行测量，该量表包括13个题项，采用Likert5级量表，由员工对其上一级领导进行评价。该量表的Cronbach′s Alpha系数为0.866，KMO值为0.858，Bartlett球形检定结果显著小于0.001。
(2)中介变量：领导-成员交换关系。研究采用由Graen & Uhl-Bien[30]开发的LMX-7量表进行测量，采用Likert5级量表，由员工进行自评。该量表的Cronbach′s Alpha系数为0.770，KMO值为0.783，Bartlett球形检定结果显著小于0.001。
(3)调节变量：创新自我效能感。研究采用Tierney & Farmer[37]编制的量表进行测量，该量表包括4个题项，采用Likert5级量表，由员工进行自评。该量表的Cronbach′s Alpha系数为0.820，KMO值为0.777，Bartlett球形检定结果显著小于0.001。
(4)因变量：员工创新行为。研究采用Janssen[42]开发的量表进行测量，该量表共9个题项，采用Likert5级量表，由直接领导对员工进行评价。该量表的Cronbach′s Alpha系数为0.800，KMO值为0.847，Bartlett球形检定结果显著小于0.001。
(5)控制变量。研究表明，影响员工和领导关系的主要变量有性别、年龄、受教育程度和工作年限，考虑到威权领导的特殊领导行为及配对问卷调查方式，因此，将员工性别、员工年龄、员工学历、领导-成员配对年限和单位类别作为研究控制变量。
此外，各测量量表的Cronbach′s Alpha系数均大于0.75，KMO值均大于0.7，Bartlett球形检定结果显著小于0.001，且总体量表的Cronbach′s Alpha系数为0.779，KMO值为0.907，Bartlett的球形检定结果显著也小于0.001，充分表明量表信度较好，且所有变量适合作因子分析。为了进一步检验各变量效度，研究还应用AMOS 22.0对以上4个关键变量进行验证性因子分析。如表1所示，4个变量的拟合效度指标基本满足要求。如表2所示，χ2/df值接近3，GFI、IFI、CFI的值均接近0.9，RMSEA接近0.05，分析结果表明四因子模型的拟合度最好。另外，应用Harman单因子分析检测共同方法偏差，得到未经旋转的首因子方差贡献率为22.51%，未超过40%的标准。实证分析前还对相关变量模型进行多重共线性检验，得到所有方差膨胀因子VFI均在1.018～1.250之间，容忍度均大于0.10，表明不存在多重共线性问题。由此可知，研究模型较为拟合且所得数据信效度良好，为后续实证分析奠定了良好基础。
本研究涉及的各变量描述性统计及相关分析结果如表3所示。结果显示，威权领导与员工创新行为显著负相关(r=-0.321；p<0.01)；威权领导与领导-成员交换关系也显著负相关(r=-0.367；p<0.01)；领导-成员交换关系与员工创新行为显著正相关(r=0.701；p<0.01)。
表1各变量验证性因子分析结果
注：AL为威权领导、LMX为领导-成员交换关系、ISE为创新自我效能感、EIB为员工创新行为
表2四模型验证性因子分析结果
注：四因子模型(AL、LMX、ISE、EIB)、三因子模型(AL、LMX+ISE、EIB)、二因子模型(AL+LMX+ISE、EIB)、单因子模型(AL+LMX+ISE+EIB)
表3描述性统计及相关分析结果(N=232)
注：*表示p<0.05,**表示p<0.01,***表示p<0.001,下同
采用SPSS 22.0作分层线性回归，对假设进行检验，检验结果如表4所示。
(1)主效应检验：威权领导对员工创新行为的影响。将员工创新行为设为因变量，加入控制变量(性别、年龄、学历、配对年限和单位类别)，再将自变量威权领导放入回归方程。结果显示，威权领导对员工创新行为会产生显著负向影响(M2，β=-0.254；p<0.001)，假设H1得到验证。
表4分层线性回归统计结果(N=232)
(2)领导-成员交换关系的中介作用检验。由领导-成员交换对威权领导的回归分析结果表明，威权领导与领导-成员交换关系显著负相关(M7，β=-0.367；p<0.001)，假设H2得到验证；由员工创新行为对领导-成员交换的回归分析表明，领导-成员交换关系与员工创新行为显著正相关(M3，β=0.494；p<0.001)，假设H3得到验证；将领导-成员交换关系加入主效应回归中，可得威权领导对员工创新行为的影响系数由-0.254(M2，p<0.001)变为-0.086(M4，p<0.05)，且领导-成员交换关系对员工创新行为的影响系数仍然显著(M4，β=0.458；p<0.001)，因此领导-成员交换关系在威权领导影响员工创新行为的过程中起部分中介作用，假设H4得到验证。
(3)创新自我效能感的调节作用检验。对变量数据进行中心化处理后，由员工创新行为对领导-成员交换、创新自我效能感及其交互项进行回归分析，可得交互项系数为-0.110(M5，p<0.01)，因此假设H5得到支持。为进一步说明创新自我效能感的调节作用，绘制调节效应图，如图2所示。结果显示，低创新自我效能感的员工在面对低领导-成员交换关系时，创新行为明显减少，相应地，领导-成员交换关系正向影响员工创新行为的回归系数为0.062。相对于低创新自我效能感的员工，具有较高创新自我效能感的员工在面对低质量领导成员交换关系时，其仍能够自觉产生较多创新行为，且相应的领导-成员交换关系对员工创新行为的影响回归系数为-0.045。以上结果表明，当员工具有较高创新自我效能感时，低质量领导-成员交换关系对员工创新行为的正向影响逐渐减弱甚至转为负向影响，也就是说员工创新自我效能感能够反向调节领导-成员交换与员工创新行为关系。由此，假设H5再次得到验证。
图2 创新自我效能感的调节作用
本研究通过整合领导行为理论、社会交换理论及认知理论，基于情感关系及个体自我认知视角构建了威权领导影响员工创新行为的作用机制模型，并运用相关分析、回归分析等数理统计方法进行了实证研究，结论如下：
(1)中国组织情境中，威权领导能够对员工创新行为产生显著负向影响。在集权专制文化的传承下，威权领导者常常展现出家长式控制、独断与权威。同时，我国企业高权力距离的文化使得员工遵从等级，认同差异性分工，并能够接受上下级权力分配的不均，惯于一切行动听领导指挥，从而导致自主创新行为减少。
(2)领导-成员交换关系在威权领导影响员工创新行为的过程中起部分中介作用。上司显现的领导风格通常会影响到与下属的关系质量，威权领导作为一种典型的负向领导风格，其会导致上下级关系质量不佳，从而影响员工的情感接受性及工作主动性，继而表现出较差的工作绩效及较少的创新行为。
(3)创新自我效能感在领导-成员交换关系与员工创新行为之间具有负向调节作用。创新自我效能是实现员工创新行为的强大内动力，较高水平创新自我效能感的员工对自己的创新行为充满自信，不易受到组织情境影响，所以无论威权领导存在与否，即使是面对低质量的领导-成员交换关系，其也能够自觉产生较多创新行为。
本研究构建了威权领导影响员工创新行为的作用机制模型，挖掘了其中介及调节机制，进一步丰富了领导行为理论，拓展了社会交换理论及社会认知理论的研究视角。
(1)以负向领导为切入点，丰富了领导行为理论。以往的领导力研究主要聚焦于积极领导风格，较少探索负向领导对员工态度和行为的影响。有的仅将威权领导作为家长式领导的一个维度进行处理，且以中国企业员工为样本的威权领导作用机制的实证研究仍处于探索阶段。本研究聚焦领导行为理论，将威权领导置于特定的中国组织情境中，进一步验证威权领导与员工创新行为的关系，结合社会交换和认知理论，深入挖掘威权领导的影响效应，构建了一个全新的威权领导影响机制理论框架，从而弥补了中国组织情境下威权领导行为研究的不足，丰富了领导行为理论。
(2)证明了领导-成员交换关系及创新自我效能感是影响员工创新行为的重要因素，拓展了社会交换和认知理论的研究范围与适用性。现有关于领导和员工行为关系的研究中，有学者将领导-成员交换关系及创新自我效能感分别作为影响因素进行研究。本研究整合社会交换和社会认知视角，突破以往基于单一视角研究的局限性，拓展社会交换和社会认知理论的适用范围，实证分析了领导-成员交换关系在威权领导与员工创新行为间的中介作用，及创新自我效能感的调节作用，进一步丰富了现有理论。
(3)为企业管理者如何提升员工创新行为提供了理论依据。本研究将员工作为企业创新的基本单元，探究领导风格对员工创新行为的影响机制，实证结果进一步揭示了威权领导影响员工创新行为的内在机制及边界条件，为企业管理者采取多种管理制度或措施提升员工创新行为提供了重要理论依据。
通过揭示中国组织情境下威权领导作用的“黑箱”，为企业管理实践提供了有益参考，对于组织如何激发员工创新行为有一定借鉴意义。
(1)为企业管理者选择恰当的领导方式提供了实证支持。实证结果使领导者认识到威权领导行为会对员工产生不利影响，从而主动规避威权领导行为。同时，企业应建立健全威权领导等负向领导行为的甄别和干预机制，主动规避负向领导行为对员工造成的不良影响，从而使企业基于员工创新获得更好发展。
(2)为企业经营者优化人力资源管理提供决策依据。一方面，企业可通过招聘和选拔等方式规避威权领导风格，也可通过培训引导等方式促使在职管理者采取积极正向的领导方式，从而有效防范威权领导行为的产生和发展。另一方面，建立有效的沟通机制，提升领导-成员交换关系质量。
(3)研究表明，创新自我效能感能反向调节低质量领导-成员交换与员工创新行为关系。因此，建议企业采用培训、反馈等多种人力资源管理措施，对个体自我认知即自我效能感进行积极引导和加强，从而提高员工的自我认知水平，更大限度发挥自我效能感的积极作用，为企业提供更好的服务。
首先，主要探讨了威权领导对员工创新行为的影响，但研究仅限于对员工个体层面的考察，未来研究可以考虑加入团队层面的变量，并对领导、团队及员工作配对调查研究；其次，关于领导和员工创新行为关系的研究中，有很多不同的中介及调节变量，包括信任、心理授权、激励、组织公平感、权力距离、积极情绪、心理资本等。本文仅限于领导-成员交换和创新自我效能感两个变量，后续研究可尝试对其它变量之间可能存在的关系作进一步探索；第三，本文检验的是中国组织情境下威权领导对员工创新行为的影响，而选取的测量量表有的是从西方文化背景与组织情境下发展出来的。虽然这些工具已被证明是稳定的测量方法，但更佳的选择是本土测量工具或经过修订且更加符合中国实际的测量工具；第四，虽然采用较大样本数据分析，但数据来源分散，数据采集为自陈式问卷调查，整体上还具有一定局限性，未来可以针对威权领导普遍存在的某一行业进行配对调查研究；最后，中国组织情境下普遍存在的威权领导行为仅仅会对员工创新行为产生负向影响吗？如果不是，又受何种内在机制的影响？这些都是未来探讨的方向。
参考文献:
[1] AMABILE T M, PRATT M G. The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations: making progress, making meaning [J]. Research in Organizational Behavior, 2016, 36: 123-167.
[2] ZHOU J, SHALLEY C E. Research on employee creativity: a critical review and directions for future research [J]. Research in Human Resources Management. 2003(22): 165-217.
[3] MUMFORD M D, DANSEREAU F, YAMMARINO F J． Followers, motivations, and levels of analysis:the case of individualized leadership [J]. Leadership Quarterly, 2000, 11(3): 313-340.
[4] 宋萌,孙健敏. 不当领导理论的现状及发展方向[J]. 领导科学,2012(35):19-21.
[5] AYCAN Z, KANUNGO R N. Paternalism: towards conceptual refinement and operationalization[M]. Springer Science + Business Media, 2006：445-466.
[6] 何少芳. 论领导方式对员工信任和忠诚的影响[J]. 人力资源管理,2010 (5):289-290+292.
[7] 吴敏,黄旭,徐玖平,等. 交易型领导、变革型领导与家长式领导行为的比较研究[J]. 科研管理,2007,28(3):168-176．
[8] 张燕, 怀明云. 威权式领导行为对下属组织公民行为的影响研究——下属权力距离的调节作用[J]. 管理评论,2012,24(11):97-105.
[9] 袁勇志, 何会涛. 组织内社会交换关系对心理契约违背影响的实证研究[J]. 中国软科学, 2010(2):122-131.
[10] LIU X Y, WANG J. Abusive supervision and organizational citizenship behaviour： is supervisor-subordinate guanxi a mediator[J]. International Journal of Human Resource Management,2013,24(7):1471-1489.
[11] 张亚军,张金隆,张千帆,等. 威权和授权领导对员工隐性知识共享的影响研究[J]. 管理评论,2015(9):130-139.
[12] LORD R G, BROWN D J. Leadership, values, and subordinate self-concepts[J]． Leadership Quarterly, 2001, 12(2): 133-152.
[13] 曲如杰,康海琴. 领导行为对员工创新的权变影响研究[J]. 管理评论,2014(1):88-98.
[14] 黄秋风,唐宁玉. 变革型领导与交易型领导对员工创新行为影响的元分析研究[J]. 软科学,2016(3):60-64.
[15] 韩翼,杨百寅. 真实型领导、心理资本与员工创新行为:领导成员交换的调节作用[J]. 管理世界,2011(12):78-86+188.
[16] 马璐,王丹阳. 共享型领导对员工主动创新行为的影响[J]. 科技进步与对策,2016 (22):131-136.
[17] REDDING S G. The spirit of chinese capitalism [M]. Berlin: Walter de Gruyter, 1990.
[18] 郑伯壎. 中国人、中国心——人格与社会篇: 家族主义与领导行为[M]. 台北： 远流, 1991.
[19] 郑伯壎. 家长权威与领导行为之关系: 一个台湾民营企业主持人的个案研究[J]. 中国台湾“中央研究院”民族学研究所集刊,1995(79):119-173.
[20] DESS G G,PICKEN J C.Changing roles: leadership in the 21st century[J]. Organizational Dynamics, 2000, 28(3): 18-34.
[21] FORD C M. A theory of individual creative action in multiple social domains[J]. Academy of Management Review, 1996, 21(4): 1112-1142.
[22] 王双龙. 华人企业的家长式领导对创新行为的作用路径研究[J]. 科研管理,2015 (7):105-112.
[23] 汪林,储小平,黄嘉欣,等.与高层领导的关系对经理人“谏言”的影响机制——来自本土家族企业的经验证据[J]. 管理世界,2010(5):108-117+140.
[24] 吴宗佑，徐玮伶，郑伯埙． 怒不可遏或忍气吞声华人企业中主管威权领导行为与部属愤怒情绪反应的关系[J]. 本土心理学研究,2002(18):13.
[25] 曾垂凯. 家长式领导与部属职涯高原:领导-成员关系的中介作用[J]. 管理世界，2011(5):109-119.
[26] 孙锐,王乃静,石金涛. 中国企业领导成员交换关系影响实证研究[J]. 经济管理，2008(4):85-90.
[27] 马璐,朱双. 相对领导——成员交换关系对员工工作态度的影响[J]. 科技进步与对策,2015(24):149-153.
[28] GRAEN G, SCANDURA T. Toward a psychology of dyadic organizing [A]. L L CUMMINGS, B M STAW (Eds)[J]. Research in organizational behavior, 1987(9):175-208.
[29] SCOTT SG. BRUCE RA. Determinants of innovative behavior: a path model of individual innovation in the workplace[J]. Journal of Academic Management, 1994(37):580-607.
[30] GRAEN G B, UHL-BIEN M. Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: applying a multi-level multi-domain perspective[J]. Leadership Quarterly,1995(6):219-247.
[31] BARLING J, ZACHARATOS A. High performance safety systems: ten management practices for creating safe organizations[M]. Chicago, USA: Academy of Management, 1999：9-11.
[32] ATWATER L, CARMELI A. Leader-member exchange, feelings of energy, and involvement in creative work[J].Leadership Quarterly, 2009,20(3):264-275.
[33] 王永跃,王慧娟,王晓辰. 内部人身份感知对员工创新行为的影响——创新自我效能感和遵从权威的作用[J]. 心理科学,2015(4):954-959.
[34] LIU X Y, WANG J. Abusive supervision and organizational citizenship behaviour： is supervisor-subordinate guanxi a mediator[J]. International Journal of Human Resource Management, 24(7)：1471-1489.
[35] LOCKE E A, FREDERICK E, LEE C, et al. Effect of selfeffiacy, goals and task strategies on task performance[J]. Journal of Applied Psychology, 1984, 69(22): 241-251.
[36] REDMOND, MATTHEW R, MICHAEL D MUMFORD, et al. Putting creativity to work: effects of leader behavior on subordinate creativity[J]. Organizational Behavior & Human Decision Processes,1993,55(1):120-151.
[37] TIERNEY P, FARMER S M. Creative self-efficacy: its potential antecedents and relationship to creative performance[J]. Academy of Management Journal, 2002(45):1137-1148.
[38] JIN NAM CHOI. Individual and contextual predictors of creative performance: the mediating role of psychological processes[J]. Creativity Research Journal, 2004, 16(2-3): 187-199.
[39] 李欣津. 工作特性及创造性自我效能与创造力间的关系[D]. 高雄：中山大学(台湾)人力资源管理研究所,2007.
[40] 杨付,张丽华. 团队沟通、工作不安全氛围对创新行为的影响: 创造力自我效能感的调节作用[J]. 心理学报,2012(10):1383-1401.
[41] 郑伯埙,周丽芳,樊景立. 家长式领导量表: 三元模式的建构与测量[J]. 本土心理学研究,2000(14): 3-64.
[42] JANSSEN O. Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour[J]. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 2000, 73(3):287-302.
Ma Lu, Zhang Zheyuan
(School of Management, Guangxi University of Science and Technology, Liuzhou 545006, China)
Abstract：Based on emotional relationship and individual self-cognition perspectives, this paper studies the influence of authoritative leadership on employee 's innovation behavior, discusses the mediating role of leader-member exchange relationship and the reverse regulation function of self-efficacy. A total of 236 valid questionnaires were obtained by matching the staff of 18 enterprises and their direct leaders in multi-province and city. The leader-member exchange relationship has a complete mediating effect between the two, that is, the authoritative leadership which is not conducive to the formation of high-quality leader-member exchange relations, and then affect the employees of innovative behavior. But the staff innovation self-efficacy has a reverse regulation function between the leader-member exchange and employee innovation. That is, the higher the level of self-efficacy, the impact of leader-member exchange relationship quality on employee innovation behavior is smaller.
KeyWords:Authoritative Leadership; Leader-Member Exchange Relationship; Innovative Self-Efficacy; Employee Innovative Behavior
湖北省科学技术协会 协办
作者简介：马璐(1965-)，女，云南昆明人，博士，广西科技大学管理学院院长，教授，研究方向为战略与人力资源管理；张哲源(1993-)，男，山西运城人，广西科技大学管理学院硕士研究生，研究方向为战略与人力资源管理。
基金项目：广西科技大学硕士研究生创新项目(GKYC201613、GKYC201612、GKYC201611)
收稿日期：2018-01-09
文章编号：1001-7348(2018)17-0139-07
文献标识码：A
中图分类号：F273.1
DOI：10.6049/kjjbydc.2017100517
(责任编辑：胡俊健)