企业-客户互动与创新能力协同演进研究以加西贝拉为例

李正卫,曹雅婷,王飞绒

(浙江工业大学 经贸管理学院,浙江 杭州 310023)

以加西贝拉为案例,着重从互动客户类型、互动程度、互动方式角度,探讨企业-客户互动与创新能力协同演进的动态规律。研究结果表明,企业在互动发展中应逐步实现从国内低端客户到国内外高端客户的攀升,从低水平互动转为深层次互动,同时,从非正式、独立型互动转向正式化、网络型互动,深入挖掘客户资源,推动创新能力提升。

关键词创新能力演进;互动客户类型;互动程度;互动方式

0 引言

当前,我国经济发展进入新常态,许多传统制造型企业正在经历转型升级的阵痛,创新成为决定其能否重新崛起的“胜负手”。我国企业创新能力发展是一个从技术模仿、技术跟随到技术创新和领先的动态追赶和跨越过程[1]。在此过程中,企业面临各种市场和技术风险。同时,在现有的开放式创新范式下,企业创新所需的技术资源和知识不仅来源于其自身,还来自于与之关联的外部主体[2],因此外部技术合作成为企业获取自主创新所需关键资源的重要途径。客户作为企业重要的外部资源载体,掌握着市场需求信息,甚至是一些关键技术信息和资源。因此,与客户积极互动成为企业提升创新能力的重要抓手,学术界也越来越重视企业-客户互动关系研究。然而,目前我国学者针对企业-客户互动与创新能力关系的研究大都是静态分析和定量分析,较少从创新能力演进的动态角度并采用案例研究方法进行研究。为此,本文将以企业-客户互动的典型企业——加西贝拉压缩机有限公司为对象,采用单案例纵向研究方法,围绕“与谁互动”、 “互动什么”、“如何互动”等3个方面,深入分析企业-客户互动与创新能力协同演进的动态规律,为我国企业创新能力提升和转型升级提供参考。

1 文献回顾

1.1 企业-客户互动

企业-客户互动是指企业与客户之间通过信息交换,实现双方需求[3]。在此过程中,企业通过对客户信息、知识和创意等资源的整合与利用,实现创新能力和新产品开发绩效提升。在企业-客户互动内容和形式上,姚山季、王永贵[4]将客户参与分为信息提供和参与创造,Fang[5]将其分为信息资源提供和联合开发。还有学者认为,除上述内容和形式外,客户还能率先测试与使用新产品[6-7]。在企业-客户互动程度方面,戴智华等将客户参与方式概括为“为客户设计、与客户共同设计、由客户设计”。丁志慧等[8]根据客户参与程度,将其分为封闭式创新模式、客户协同创新模式和用户创新模式[9]。其中,通过企业与客户协同工作有利于开发更具创新性和符合客户需求的新产品,客户协同创新模式将以客户为中心的设计理念进一步延伸[10]

此外,在现有研究中,学者们进一步探讨了如何促进、保障企业-客户互动。冯泰文[11]从战略目标、合作模式等方面提出企业应建立面向客户需求、具有快速响应机制的合作研发模式。崔兴文等[12]结合当今互联网技术发展,认为企业应构建与客户无缝对接的开放式创新平台,为客户知识获取、利用以及内化创造良好基础。此外,建立用户参与产品创新的支持系统、与客户参与相适应的扁平化组织结构、企业内外部沟通规则等,都有助于实现企业与客户间的有效互动[13]

1.2 企业-客户互动与企业创新能力

自Schumpeter的创新理论提出以来,经济学家、企业家都认为生产者模式是创新的主导模式,其由生产者构思、生产重要的创新设计,并从客户处获益。随着社会经济的发展,两种重要创新模式——个人用户/公司用户创新、开放式创新不断出现[14]。2004年,Vargo和Lusch[15]首次提出服务主导逻辑,将客户视为主动的共同创造者而不是价值的被动接受者,引起了学术界和企业界的广泛关注。此外,基于企业资源基础观,企业需要开发以客户为中心的资源模型,研究以客户为导向的战略如何影响企业获取独特资源和保持竞争优势[16]。企业-客户互动在企业创新中的作用也成为研究热点。

基于服务主导逻辑、企业资源基础观,国内外学者从新产品开发、技术创新等角度,对企业-客户互动与企业创新能力的关系进行研究。首先,在新产品开发方面,企业通过与客户互动,将客户需求和相关解决方案纳入新产品开发过程中,有效缩短产品开发周期、降低新产品市场不确定性,使得新产品更符合顾客需求[17-18]。也有研究表明,客户参与会在多个阶段对新产品开发绩效产生积极影响[19]。在产品构思阶段,客户具有丰富的创意来源;在产品发展阶段,客户可以提供更多重要资源和联系渠道;在产品测试和发布阶段,客户还可以成为有效的测试网点[19-20]。其次,在技术创新方面,Andrew等人[21]在与领先用户共同设计下一代家庭能源管理系统的研究中,提出以用户为中心的设计是释放国内新技术潜力的关键。马文聪、朱桂龙[22]通过对广东省电子信息行业企业的研究发现,供应商参与技术创新和客户参与技术创新对创新绩效均有显著正向影响。还有学者通过比较研究发现,客户导向的创新机制对服务业企业创新绩效的积极影响明显强于制造业企业[23],在创新管理领域,外部客户的想法质量高于内部员工想法,且更具原创性和更高用户价值[24]。除此之外,Ngo和O'Cass[25]在研究中指出,客户参与是一种外在能力,能够让企业与客户互动,实现创新能力价值,将创新能力转化为卓越的创新绩效,同时,创新能力也鼓励企业在创新环境中寻求与客户互动的机会。该项研究显示了创新能力和企业-客户互动密切相关。

综上所述,现有对企业-客户互动的研究主要集中于互动内容与形式、互动程度以及互动促进与保障机制等方面,有助于多角度深入理解企业-客户互动特点和重要性。同时,企业-客户互动对创新能力的积极影响已得到国内外学者的广泛认同[26],但是这些多是基于理论和大样本统计定量分析的静态研究,以案例研究方式,从企业创新能力纵向发展角度分析企业-客户互动与创新能力协同演化规律的文献很少。由于我国尚属发展中国家,大多数企业创新能力的演进是一个从技术引进、跟随到领先的动态过程。因此,从动态角度分析企业-客户互动与创新能力的协同演进规律更具有现实意义和理论价值。

2 研究设计与方法

2.1 案例选择

本文主要采用单案例研究方法,以加西贝拉压缩机有限公司(以下简称加西贝拉)作为案例研究对象,展开分析。选择加西贝拉的原因如下:①案例典型性。在加西贝拉发展过程中,企业-客户互动与创新能力演进具有典型阶段性特点,对于中国制造型企业的转型升级具有样本价值,非常适合本研究主题;②资料可获得性。加西贝拉有完善的企业网站和文档资料,有较为丰富的媒体报道材料,同时,本文作者已跟踪观察加西贝拉达7年之久,与企业建立了良好关系,能够较为方便地对公司领导和员工进行访谈。

2.2 案例描述

加西贝拉压缩机有限公司位于浙江嘉兴,创建于1988年12月,是在全套引进意大利Aspera公司B系列冰箱压缩机产品技术基础上组建成立的,公司现有总资产40多亿元,员工3 700人,冰箱压缩机产品有ZB、J、N、T、M和V等六大系列300多个品种,压缩机年产能力达2 500万台以上,目前已经成为全球环保、节能、高效冰箱压缩机的专业研发制造商,国内唯一一家向全球十大品牌冰箱供货的企业。通过对加西贝拉的长期观察,发现在企业近30年的发展过程中,企业-客户互动对创新能力提升具有重要作用,解析企业-客户互动和创新能力提升的动态演化规律对于指导我国企业创新能力提升和转型升级具有重要意义。

2.3 数据收集

首先,通过企业网络检索相关文献与报道,获得加西贝拉公司1992-2016年的年报和大量制度文件等资料。其次, 2016年11月-2017年7月,对公司9位中高层领导(4位高层领导、5位中层领导)以及营销、生产制造、研发等多个部门进行了12次访谈,主要议题涉及企业发展历程、技术发展、客户发展、客户互动、生产工艺发展、质量管理工具等。另外,参观了公司的成果展厅,并10多次实地考察研发、营销和生产制造部门以及生产车间。通过以上途径,获得了研究所需的大量一手资料和二手资料。

2.4 变量测度

(1)企业-客户互动程度测度。结合企业特点,主要从互动客户类型、互动程度、互动方式3个角度对企业-客户互动进行测度。具体地,根据客户品牌影响力度量互动客户类型;采用互动内容和积极性(需求信息、技术信息、质量管理、技术服务、主动/被动交流、少数/频繁互动)度量互动程度;从制度和组织架构入手度量互动方式。

(2)创新能力测度。主要从压缩机的产品性能和工艺工质、重量、COP值、噪音大小、变频技术5个方面度量创新能力。

2.5 阶段划分

根据企业创新能力并结合加西贝拉发展历史,将企业创新能力发展划分为消化吸收、技术跟随、自主创新3个阶段。①1988-1995年为消化吸收阶段,其主导产品是有氟、低效的B系列压缩机产品,1995年达到设计生产能力,表明消化吸收阶段基本结束;②1996-2007年为技术跟随阶段。1996年,加西贝拉跟随国际先进压缩机企业,开始涉足无氟高效压缩机,获得国家环保局“R600a无氟技改”科技立项,1997年成功研发出国内第一台运用R600a碳氢制冷剂的无氟环保压缩机;③2008年至今为自主创新阶段。2008年公司成立压缩机技术研究所,开始重点开展压缩机应用技术研究和前瞻性产品研发,随后自主研发出超高效T系列压缩机和综合小型化M系列压缩机,由此进入自主创新阶段并引领行业技术进步。

3 案例分析

3.1 消化吸收阶段(1988-1995年)

20世纪80年代,冰箱作为一种新鲜事物开始进入中国百姓家中,国内市场发展迅猛,但由于缺乏核心技术,冰箱压缩机主要依赖进口。为了满足国内冰箱产业对压缩机的需求,并考虑到嘉兴益友、杭州西泠、宁波凤凰等冰箱市场供不应求,1987年底原国家计委同意浙江建设年产100万台冰箱压缩机生产企业。在该契机下加西贝拉诞生了。由于初入冰箱压缩机行业,缺乏核心竞争力和市场拓展力,加西贝拉无法进入中高端产品市场。自成立之初至1995年期间,加西贝拉的互动客户主要集中在国内低端市场,如杭州西泠、合肥美菱、宁波凤凰、吉林吉诺尔、嘉兴益友等。

经过7年发展,加西贝拉年产销量突破100万台。在此期间,公司致力于消化吸收引进技术,与客户的互动程度较低。此时的互动主要集中在营销部门和客户之间——营销部门在产品销售中接收客户需求信息(即客户订单),并协助客户做好压缩机和冰箱的匹配工作(即平衡协调压缩机标准制冷量、电冰箱制冷负荷以及制冷系统之间的关系)。此外,由于国内冰箱压缩机生产企业不多,压缩机市场总体呈现为卖方市场,压缩机生产商往往掌握话语权,公司与客户的关系为“下订单-卖产品”的关系。正如营销部门经理所说,“那时期,大都是由客户向我们提出需求信息,即需要多少台压缩机,我们很少主动与客户在产品技术上沟通交流”。

由于身处低端市场,企业技术资源有限,加西贝拉并未特别重视与客户的互动。在制度安排上,公司也未建立正规的客户信息收集和传递机制,仅由营销人员进行零散的收集和非正式传递。公司副总提到:“在加西贝拉的营销体系中,营销人员出门跑四方做业务,顺带挖掘客户需求,这些信息多以口头形式在企业内传递”。在公司组织架构上,呈现出僵化的直线职能制特点。由于各部门间相互独立,各司其职,导致研发、营销和生产制造部门间沟通不畅,经常出现信息遗失、协调落空、职责不清、难以追索等问题。在此环境下,研发部门封闭地进行技术消化和吸收。研发部门经理在访谈中提到:“我们那时候基本单打独斗,部门之间缺少信息分享,更不用说让研发、营销和生产制造部门合作了”。

总而言之,在公司成立初期,加西贝拉接触的是国内低端客户,互动程度处于低水平,呈现出次数少、被动式、小范围特点,也没有形成正式的互动机制,部门之间较为独立,主要依靠学习国外先进技术来解决生产中遇到的问题。1991年,公司组织了一支几十人的团队前往Aspera,进行为期3个月的学习考察,主要目的是详细记录生产工艺流程、设备图纸,掌握生产技术。此阶段,公司主要生产B系列有氟压缩机,COP值为1.0左右。经过几年努力,公司在1995年达到100万台设计生产能力,并正式获准通过ISO9002质量认证体系,创新能力达到国内中等水平,意味着消化吸收阶段基本结束。

3.2 技术跟随阶段(1996-2007年)

该时期,国内压缩机市场逐渐步入规范,市场竞争日趋激烈,加之我国禁氟日期(2005年)日渐逼近,国内上规模、上水平的冰箱压缩机厂商都在加快新型无氟高效压缩机的研制步伐。为紧跟行业步伐,促进自身产品和服务水平提升,加西贝拉制定了“攀高亲、结大户”的方针,在营销上找准突破点。通过加强与客户的互动和联系,加西贝拉的客户量攀升,并获得了与海尔、长岭、科龙等大企业的合作。

与国内高端客户的合作,让加西贝拉意识到与客户互动的重要性,并落实到行动中。首先,在互动内容上,向多范围发展,除了原本的产品需求信息外,还向客户征集产品、工艺方面的技术需求与信息,开始着力于公司产品和工艺的改进。根据原总工程师张昌群的回忆,在加西贝拉研发无氟压缩机的过程中,科龙、海尔协助搜集并提供了国际上最新的技术资料和多款样机,帮助加西贝拉联系国外大型设备厂商开展生产设备选型和引进工作,为加西贝拉提供多次适配机会;其次,在互动程度上,加西贝拉与客户的互动频率显著提升,开始主动对接客户需求。1996年,加西贝拉为适应科龙的产品换型需要,大幅调整生产计划;2001年初,应海尔、科龙等公司要求,加西贝拉重新设计电机、阀组等部件,完成大量产品图纸设计和工艺编制工作,并集中力量开发COP值在1.5以上的高效压缩机。

随着客户层次提升与互动程度的加深,加西贝拉开始寻求互动方式改变。在制度安排方面,加西贝拉形成了趋正式化的制度安排。在2003年底导入客户关系管理,由营销专员每月统一进行客户信息(基本信息、合同签署、订单状况等)收集,最终由公司组织采购、营销、财务等相关部门召开1-2次会议,就营销部门收集和反馈的信息进行梳理;在组织架构方面,为解决原营销体系中的信息丢失、关系失衡等问题,加西贝拉建立了新的营销团队,并加入研发、质量管理等环节人员,以对接和协调解决客户提出的各种需求。此外,加西贝拉在遵循现有直线式职能机制的基础上,辅以灵活的跨部门协作机制,以加强部门信息沟通,使得组织架构具有更多弹性,打破营销、制造、研发间的部门界线,在企业内部形成有助于客户互动的局部网络。

在此阶段,加西贝拉的客户由国内低端群攀升至国内高端群,互动程度明显加大,呈现出次数多、主动性强、范围大的特点,同时,也形成了趋正式化、局部网络型的互动方式。当时市场上“南科龙,北海尔”的说法,是对公司国内市场地位的一种肯定。公司通过与这些国内知名客户的互动,提高了压缩机生产线水平,实现了产品性能和工艺提升。2000年公司研发出属于自己的原型机——ZB型压缩机,实现了吊簧改座簧、静音化的技术改进; 2005年在压缩机行业中率先全面实现无氟化,COP值从1.2提高到1.8,达成高效目标。此后的两年里,公司紧跟行业步伐,相继研发出超高效N系列压缩机、变频N系列压缩机,初步掌握了变频技术,并于2007年率先通过ISO9000、ISO14000、ISO18000“三合一”认证。至此,加西贝拉的创新能力在国内同行中已处于领先地位。

3.3 自主创新阶段(2008年至今)

经过上一阶段的技术积累,加西贝拉的技术水平得到了迅速提升,在国内同行中逐渐站稳脚跟,并在国际市场崭露头角。在此阶段,加西贝拉通过与客户交流,积极对接高端客户的技术要求,进行自身技术改进和突破,并与博世西门子、伊莱克斯、惠而浦、意黛喜、利勃海尔等全球知名冰箱公司建立了合作关系,开始走向国际高端市场。

在该阶段,加西贝拉高度重视高端客户的知识、技术信息获取,积极与客户进行深层次互动。首先,在互动内容上,向大范围拓展,在前阶段基础上增加了质量管理和技术服务等内容,并开始介入产品和工艺改进流程。2004-2012年的8年时间里,加西贝拉每年接受博世、西门子公司的质量管理、技术等方面培训,严格按照其9大块49个方面的审核条款,制定改进方案,最终晋升为博世、西门子公司的A级供应商。访谈中,企业总工程师提到,“目前,我们与博世、西门子公司已达成战略合作,他们每年会提供未来3-5年的技术路径图,我们会根据这份技术路径图布局,调整公司研发架构”。同时,加西贝拉也通过海外技术营销中心和营销TEAM制,在生产现场为客户提供技术服务。其次,在互动积极性上,加西贝拉与高端客户往来频繁。2008-2012年加西贝拉与利勃海尔、伊莱克斯、丹佛斯等公司进行10余次的技术交流和供应洽谈。据企业副总透露,“我们现在与西门子每周进行1次电话会议,与利勃海尔根据项目需求进行商务洽谈,并且与主要客户每年互访1-2次”。

伴随互动程度的加深,加西贝拉与客户进一步调整和优化了互动方式。在制度安排上,加西贝拉已形成正式的信息情报制度和技术情报网络,分别由营销部门和技术管理部门负责,收集来自供应商、客户等渠道信息;在日常工作中,加西贝拉通过电话会议、商务洽谈、高层互访等多种途径与客户进行定期互动,及时掌握客户信息;在组织架构上,加西贝拉突破直线职能制的局限,形成多部门组织与客户的互动网络。自2009年以来,公司营销部门、技术服务部门、品质管理部门通过组织售前、售中、售后人员,建立了7个TEAM团队(欧洲、东南亚、美洲、华东、华南、华中和小客户),以第一时间掌握客户反馈信息。此外,在2012年和2014年,加西贝拉先后成立欧洲和美国技术营销中心,由技术人员与营销人员紧密合作,收集海外市场信息,进行前端匹配。访谈中,总经理骄傲地提到,“通过对客户信息的了解,今年上半年就有250多项新产品研发项目立项成功”。

由此看出,加西贝拉已进入国内外高端客户市场,与客户具有深层次互动,呈现出高频率、主动性、大范围特点,在企业内部也形成正式化、网络型的互动方式。通过积极与客户互动,加西贝拉在小型化和变频技术上又有重大突破。首先,在小型化发展方面,加西贝拉在2011年成功研发T系列压缩机,比N系列压缩机每台重量减轻了1.5 kg,COP值提升到2.0左右;2012年,通过综合应用公司各项高效节能技术,自主研发出超小型M系列压缩机,重量仅为4~5kg。其次,在变频技术方面,加西贝拉在2012年与奥马合作开发新型变频冰箱,能耗水平达到欧盟A+++的要求;2013年,实施了T系列500万台超高效变频压缩机项目,具备变频控制系统的设计能力。至此,加西贝拉已掌握无氟、高效、静音、变频、小型等核心技术,创新能力处于国际先进水平。

4 案例讨论

从上述案例分析结果可以看到,在加西贝拉创新能力演进过程中,其在互动客户类型、互动程度、互动方式方面都进行了优化与调整。企业-客户互动与创新能力演进如图1所示。接下来,本文将从与谁互动、互动什么、如何互动三方面作进一步分析。

4.1 与谁互动

在成立初期,企业创新能力还处于国内中等水平,缺乏行业竞争力,目标客户主要集中在国内低端市场,加之企业面临技术商业化的“后来者劣势”,即使本土企业在新兴技术开发上取得了突破,同跨国公司相比,也不容易被市场接受,这就导致企业难以突破现有客户群体。随着国内市场开放度提高,市场竞争愈加激烈,使得企业不得不思考如何提升产品质量和服务水平。同时,高端客户逐渐出现在企业视野中,也使企业意识到缺乏与高端客户的合作对新产品开发、工艺改进不利。为了突破“后来者劣势”,在迅速变化和动荡的市场中保持竞争力,很多企业意识到提升客户层次的重要性。这是因为高端客户具有规模和市场示范效应,具有更强的研发、市场预测等能力,能够开发具有商业吸引力的产品和高效率流程[27]。企业通过与高端客户的互动,能够掌握前沿技术、知识,了解未来需求,同时在高端客户的指导下激励企业创新能力提升。

图1企业-客户互动与创新能力提升的动态演变

4.2 互动什么

客户在企业创新能力演进过程中扮演购买者、使用者、合作生产者等多重角色。在行业发展之初,由于卖方市场的存在,客户主要扮演购买者、使用者的角色,企业很少与客户互动,互动内容也局限于产品需求信息。随着互动客户类型从低端到高端的转变,为了充分利用高端客户掌握的信息,客户角色逐渐向合作生产者转变,互动内容转变为资源提供,如产品需求信息、技术信息、质量管理、技术服务等。此时,与客户互动不仅有助于知识共享、新产品设计方案产生,而且有助于产品测试、技术支持和改进等,推动企业创新发展。此外,企业创新能力的演进还伴随相关技术知识的吸收、转化和运用。技术知识的诸多特性导致其知识粘度较高,成为客户与企业间知识转移的重要壁垒,严重影响知识流通速度,导致转移成本增加[28]。企业与客户进行频繁、主动、大范围的深层次互动,能够有效降低信息转移成本,推动自身创新能力提升。

4.3 如何互动

企业成立之初,其目标主要是消化吸收引进的技术,缺乏时间和精力去思考如何与客户互动。同时,由于规模、技术、业务的限制,企业制度、组织架构呈现非正式化、独立性特点,不利于与客户互动。在当前技术进步加快、竞争日益激烈的市场环境下,客户信息对企业缩短开发周期、提高市场绩效的作用更突出。对其充分利用和整合,逐渐成为企业获取竞争优势的关键[29-30]。为获取可靠的客户信息,确保企业与客户沟通顺畅,企业需要形成与客户互动的有效方式;在制度方面,企业应使信息的收集、传递从非正式化转向正式化,在及时掌握市场需求、顾客满意度的基础上,快速应对客户需求变化;在组织架构方面,企业应突破仅有营销部门与客户接触的独立模式,鼓励企业各部门与客户充分沟通,打通部门隔阂,形成有效获取、传递信息的网络。

5 结语

在经济新常态下,企业面临转型升级的挑战。如何基于企业-客户互动视角进行创新能力提升?本文采用单案例纵向研究方法,针对企业-客户互动与创新能力的协同演进规律进行了研究。结果显示,企业在创新能力演进过程中,应当关注合作客户层次,实现从国内低端客户到国内外高端客户的攀升,并从次数少、被动式、小范围的低水平互动转向频繁、主动、大范围的深层次互动,以深入挖掘客户信息,掌握市场前沿知识和未来潜在需求。同时,为保障企业-客户互动的有效进行,企业既要对信息收集、传递方式进行制度化设计,也要对组织架构进行相应调整,形成正式化、网络型的互动方式,为企业-客户互动提供有效途径。

本研究对企业利用客户资源提升创新能力、推动转型升级具有借鉴意义,主要体现在以下方面:第一,在创新能力演进过程中,企业与客户的互动非常重要,许多打开市场和技术通道的“密钥”掌握在客户手中,与客户互动是企业实施开放式创新的重要手段;第二,企业应注重与高端客户的互动。企业创新能力提升不是一蹴而就的,而是一个技术追赶过程。在此过程中,企业通过与高端客户的互动和彼此业务涉入,不仅可以获得前沿市场和技术信息,而且可以倒逼企业提升创新能力;第三,企业要把与客户互动作为一项常态化工作。在建立正式的客户互动制度的同时,也要系统构建客户交流平台、社区,确保企业-客户互动平稳有序进行,及时获取、利用外部创新资源,真正实现开放式创新。

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ResearchontheCo-EvolutionofEnterprise-CustomerInteractionandInnovationCapabilityaCaseStudyofJiaxipera

Li Zhengwei,Cao Yating,Wang Feirong

(College of Economics and Management, Zhejiang University of Technology, Hangzhou 310023, China)

AbstractTaking Jiaxipera as an example, this article mainly discusses the dynamic law of the synergistic evolution of enterprise-customer interaction and innovation capability from the perspectives of types of interactive clients, degree of interaction and interaction modes. The case study shows that in the process of enterprise development, should gradually realize interactive customers from domestic low-end customers to domestic and foreign high-end customers, from low level of interaction with customers into deep-level interaction, and should be achieved from the interaction of informal, independent to the formal, network-based changes in order to tap into customer resource and promote innovation ability.

KeyWords:Innovation Ability Evolution;Interactive Customer Type;Interaction Level;Interactive Way

作者简介李正卫(1970-),男,江苏江都人,博士,浙江工业大学经贸管理学院教授,博士生导师,研究方向为创新管理;曹雅婷(1992-),女,浙江嘉兴人,浙江工业大学经贸管理学院硕士研究生,研究方向为创新创业;王飞绒(1974-),女,浙江舟山人,博士,浙江工业大学经贸管理学院教授、硕士生导师,研究方向为技术创新、创业。

基金项目浙江省哲学社会科学规划项目(14NDJC169YB);浙江省自然科学基金项目(LY15G020018)

收稿日期2018-03-27

文章编号:1001-7348(2018)17-0106-06

文献标识码:A

中图分类号F273.1

DOI10.6049/kjjbydc.2018020065

(责任编辑:胡俊健)