图1理论逻辑框架
王建平1,2
(1.南开大学 商学院，天津 300071；2.鲁东大学 商学院，山东 烟台 264025)
摘要：德国“工业4.0”战略的提出预示着第四次工业革命到来。在此背景下，平台生态圈成为一种重要商业模式和组织形式，其功能可概括为不同用户群体创造和交换价值的界面。为了进一步揭示平台生态圈构建机制和行为过程，厘清其与企业组织变革的关系，从生态学视角，采用理论推演与案例分析方法，对平台企业界定、平台生态圈构建机制以及如何进行组织变革以适应平台生态系统等问题展开研究，最后以海尔集团平台生态圈的构建为案例进行分析。研究结果表明，平台生态圈构建必须经历双边市场定位、网络效应激发、盈利模式选择、平台生态规则制定等关键环节，在该过程中，企业需要结合平台生态圈规则，从认知模式、组织结构和业务流程3个方面进行组织变革，以适应该新型商业组织模式。
关键词：工业4.0战略；平台生态圈；组织变革；企业转型
互联网与信息技术的快速发展促使商业世界被重新塑造[1]。阿里、京东、腾讯、百度等互联网企业迅猛发展，既对传统企业造成巨大冲击，又为相关利益者提供快速成长平台。据Eisenmann[2]的估算，市值排序世界前100企业中至少60%的企业，其超过一半的收益来自平台市场。不仅互联网企业普遍采用平台商业模式，而且传统制造业也纷纷开始思考如何向平台企业转型。2013年德国提出“工业4.0”战略，主张将互联网、智能制造、物联网等信息技术应用于工业制造领域，以提升工业经济效率[3]。该战略的提出直接驱动了传统企业向平台企业转型步伐，并就如何构建有效平台生态圈、进行组织变革以适应新商业形态，展开了战略性思考。尽管在商业实践中，平台商业模式正在快速演化扩张，但理论界对其发展演变与构建逻辑仍关注不足，现有成果主要集中在经济学领域对双边市场和网络效应的分析，管理学领域有关平台战略的研究主要集中在平台战略特征与实施等方面[2]，对于平台生态圈构建过程及对组织变革的影响鲜有涉及。基于此，本文从生态学视角切入，重点研究以下问题：①在工业4.0战略的驱动和影响下，如何界定平台型企业？平台生态圈的构建过程和关键行为是什么？②在向平台企业转型过程中，企业应如何进行组织变革，以适应新型商业形态发展？简而言之，本文的整体逻辑是 “工业4.0”战略驱动企业向平台型企业转型，促使企业构建或参与平台生态圈(本文重点关注平台构建)，而平台生态圈的构建会倒逼企业进行相应组织变革。具体逻辑框架见图1。
图1理论逻辑框架
工业4.0战略是工业生产方式的新一轮革新，是继机械化、电子化和信息化之后，由互联网、大数据、云计算、物联网等新技术带来的工业生产革命[4]。达沃斯世界经济论坛创始人克劳斯·施瓦布(2015)认为，第一次工业革命以采用蒸汽机为动力，实现生产机械化为标志；第二次工业革命以使用电力实现大规模生产为标志；第三次工业革命以使用电子和信息技术，实现生产自动化为标志；第四次工业革命的主要特征是各项技术融合，以移动互联网、云技术、大数据、新能源、机器人及人工智能技术为代表，并将日益消除物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。张其仔[5]认为，工业4.0是指以全方位的网络化、智能化、绿色化为代表的新工业革命，是继机械化、电气化、信息化之后的第四次工业革命。学界普遍将前几次重大发明依次定义为工业1.0、工业2.0和工业3.0，而将本次重大工业变革界定为工业4.0。“工业4.0战略”加速了人工智能和信息技术在工业生产中的应用，促进了企业向智能化、网络化和数字化方向的转型，因此，必定催生出新的商业模式和组织形态。
第四次工业革命的到来，不仅带来新技术、新思维，深刻改变人们的生产生活方式，而且促进了社会资源的重新配置和管理变革[6]。在全球商业逐步进入数字化的背景下，原有价值网络得以重构，必定引发商业秩序重建和新商业形态形成。在工业4.0战略驱动下，企业将发生以下变革：①从生产方式看，企业由追求规模经济的大批量生产向个性化、小批量定制生产转变；②从经营观念看，由过去一味强调“竞争”向“竞合”理念转变；③从企业关注重点看，由过去关注企业内部管理向重点关注外部用户需求转变；④从组织结构看，由传统科层制向网络化、扁平化转变。总体而言，互联网技术在企业中的广泛应用促使网络化、定制化、去中心化、去中介化成为普遍趋势[7]。因此，企业原有管理边界变得模糊化，逐渐由内部化走向社会化，企业间、企业与用户间以及不同用户间的交互更加频繁和复杂。在企业内部创造用户价值的原有模式被打破，单个企业仅凭自身力量提供价值已无法满足用户个性化、及时化的需求。打造完整的商业生态系统，为用户提供个性化、定制化、及时响应的产品和服务，成为工业4.0战略下企业满足用户需求、创造用户价值的必然选择[8]。然而，平台生态圈构建是一个复杂过程，首先需要产业链提供资源整合平台，在此基础上对原有价值网络进行重构，从而形成完整的网络生态系统，学界称之为“平台生态圈”。
在第四次工业革命浪潮下，竞争已不是单个企业间的竞争，也不是价值链间的竞争，而是平台生态圈之间的竞争[9]。因此，工业4.0战略驱动企业全面转型，或者构建平台生态圈，成为该商业生态系统的主导者或“台主”，或者作为参与者，专注于塑造某一环节的核心竞争力并嵌入一个现有平台生态圈中，成为其价值网络中不可或缺的节点。这也是工业4.0背景下企业未来生存与发展的两种主流方式。
平台生态圈实质上就是一个平台生态系统。借用生态学理论，可将平台企业及相关利益者看作是一个相互关联、相互补充的价值共创与共享网络。完整的平台生态圈至少由4部分组成：平台提供商、用户、互补品供应商、第三方服务商[10]。此外，不同行业生态圈之间也存在竞争与合作关系，如移动通信平台生态圈与腾讯生态圈之间存在明显的竞合关系，它们共同构成一个大商业生态系统[11]。由此可见，平台生态系统内部与平台间均存在紧密关联，清晰界定平台企业边界、探究平台生态圈构建过程和关键要素，有助于深入理解和认识平台生态圈这一新型商业形态。
平台型企业是指平台生态圈中的平台提供商和平台运营商，它们是商业生态系统的构建者和主导者，负责制定平台交易规则、维护平台交易秩序、吸引互补品提供商与用户参与平台建设，并在平台上完成交易与互动[12]。要想成为平台型企业，一般需具备以下条件：①企业所处行业具备构建平台的基础。一般而言，与互联网联系密切、信息可以快速分布式传播的行业更容易构建平台[13]。如电子商务、信息通讯、互联网软件、金融、媒体等行业产生了大量平台型企业。而传统制造业构建平台型企业会面临较大挑战，主要原因在于，相比于互联网企业，生产制造类企业多偏重于资产运营，产业链条长、运行成本高、运营效率低，更重要的是与用户之间的接口难以产生黏性[14]。如小米手机可以利用手机移动接口收集用户信息，并与用户产生互动，而美的空调很难做到这一点；②企业在生态圈中具有较大影响力和知名度，一般是整个行业中的领导型企业。由于构建平台生态圈需要聚集和整合利益方资源，使其汇聚于平台上，以资源和能力互补优势为用户创造与提供价值，这对于非领导型企业一般难以做到[15]；③除具备足够的整合能力之外，企业还需具备较强的系统集成能力和平台动态管控能力，以维持平台生态圈日常运营；④企业具备足够多的基础用户，没有一定规模的基础用户难以产生网络效应，也就无法维持后续用户的持续增长[16]。
当企业具备成为平台型企业的基础条件后，如何构建有效的平台生态圈仍是一个复杂过程。一般而言，在双边(多边)市场情境下，平台企业需要做到以下几点：
(1)准确定位双边或多边市场。构建完善的平台生态圈首先要确定双边市场存在并对“双边”作出清晰定位。根据科斯定理，完全竞争市场的有效性并非是实现社会福利最大化的必要条件，若存在经济外部性，则只要交易物存在清晰产权并可在市场中自由交换，在零交易成本且信息对称情况下，市场主体通过协商即可实现帕累托最优[17]。简而言之，若不存在任何阻碍交易实现的因素，经济将是有效率的结果。然而，Rochet&Tirole[18]指出，现实生活中信息不对称与高额交易成本普遍存在，导致交易失败，由此双边市场产生，即科斯定理的失灵催生双边市场平台企业产生。因此，现实商业世界中科斯定理失灵是双边市场产生的必要条件之一。基于此，企业在构建平台生态圈前必须确定存在双边市场，同时，能够清晰回答双边(多边)市场的“边”是谁。如智联招聘网的招聘方与求职者就是其市场的“双边”。双边市场模式如图2所示。
图2双边模式基本架构
(2)有效激发网络效应。双边市场中的网络效应包括两类——同边网络效应和跨边网络效应。其中，同边网络效应是指当某一边的市场群体数量增加时，会影响同边其它用户的效用；跨边网络效应是指某一边的用户规模扩大时，会影响另一边用户群体使用该平台的效用[19]。网络效应是平台优势的重要来源，也是平台构建的关键环节。那么如何激发网络效应、扩大双边市场规模呢？本文认为应该按照互补—沉淀—互动—共生—锁定的逻辑展开。
首先，所谓“互补”是指确保平台双边用户间存在相互补足的关系，平台的每一“边”都拥有对方需要且无法自行获得的资源或价值，唯有通过平台才能获得最大化效用。要产生互补效应，需要平台企业准确定位双边市场与识别双边用户，同时，通过机制设计强化双边互补关系[20]；其次，在确定“双边”存在明显的互补关系后，可采取措施积累基础用户和用户数据，目的是扩大同边用户规模并产生同边网络效应，继而引发跨边网络效应。此时，企业可采取免费、折扣、促销、试用和宣传推广等措施，促使首批同边用户沉淀在平台系统中，形成基础用户和基础数据，为激发跨边网络效应奠定基础[21]；再次，当基础用户沉淀在平台系统后，会吸引另一边用户加入平台系统，由此产生双边市场互动。双边用户通过平台频繁互动，互补关系得以强化，双边市场联系更加紧密，生态圈中各利益相关方进入相互依赖的共生状态，进而使平台生态圈逐步完善；最后，平台企业可以初步建立用户数据库，为双边用户提供独特价值和异质性体验，最终使双边用户“锁定”在系统中。平台企业可以此为基础，进一步激发网络效应，不断扩大用户规模，从而达成“赢家通吃”局面。
(3)采取合适的盈利模式。平台企业利润来源决定了整个平台生态系统的生存和发展。对于产业平台来说，其最终利润来源主要是产品或服务的消费者，企业技术创新能力和系统集成能力是其持续获利的根源。对于双边或多边市场中的平台企业而言，其盈利模式主要来自向双边或一边用户收取费用。为了吸引用户加入生态圈，平台企业往往在费用上对一方进行补贴，该方也被称为“被补贴方”；同时，对另一方收取费用以支持平台运营，该方被称为“付费方”[19]。在双边或多边市场中，平台企业盈利模式可分为3种方式：①平台企业向其中一方收费，同时，补贴平台另一方。如中华英才网将招聘方视为“付费方”，将求职者视为“被补贴方”，求职者可免费登录网站发布简历。这样做的目的是激发跨边网络效应，扩大用户规模；②平台企业向双方同时收费。如百合网等婚恋网站，这是因为向双方同时收费不会明显减少用户数量；③平台企业对双边用户免费，向第三方收费。如某些报纸既不向内容提供商收取费用，也不向读者收取费用，而是通过吸引读者向广告商收费。究竟采取何种盈利模式，要视具体情况而定。
(4)设置运营规则。在吸引用户加入生态圈过程中，如何甄别和筛选用户直接影响到平台企业生态系统的运营效果。因此，平台企业需要设置规则以确保不合标准的用户被排除在生态圈之外。制定规则的主要依据是平台的开放度[13]。平台开放度越高，对双边用户的限制越少，反之亦然。如谷歌安卓系统的开放度很高，对加入平台群体的限制极少，可以与诸多软件开发商合作；而苹果ios平台的开放度较低，只跟有限软件商合作，并且始终将手机硬件制造标准把控在自己手中。
科斯(1960)认为，企业和市场是两种不同的资源配置机制。平台生态圈集合了企业与市场的双重特性，是资源配置的第三种机制，由此成为一种新型产业组织形式。原有的组织形式和机制已难以适应平台型组织的发展，因此，企业要构建平台生态圈就必须进行相应的组织变革，以适应平台型组织需求。平台生态圈本质上是一种网络化产业组织形式，它要求平台生态圈成员能资源共享、优势互补，快速响应用户需求。尤其在互联网环境下，规模经济和范围经济已不是平台企业的首要追求目标，而变成为良好的用户体验，即为用户创造更大价值[22]。平台生态圈构建与组织变革是两个交互影响的过程。由于平台生态系统需要快速响应用户需求和网络化企业关系的支撑，原有的科层制组织结构和组织形态无法满足平台生态系统的需要。因此，必须向虚拟化、扁平化结构转型，同时，需要对认知模式和业务流程进行变革以适应新商业模式，而组织变革的成功也会反向影响平台生态圈的构建和运行。二者交互影响，形成双向反馈机制，从而促进平台生态系统良性发展。因此，组织变革是平台生态圈构建的必要步骤。从商业生态系统平台提供商的视角，要构建完善的平台生态圈，企业需要从以下方面进行组织变革：
平台生态圈打破了原有的价值链模式，需对多条价值链进行重构并逐步演变为一种价值网络模式。传统科层制企业要演变为平台型企业，首先要进行观念变革，这是转型成功与否的关键环节。在原有科层制组织中，存在严格自上而下的指令链条，各级管理层逐级传递指令和任务，权力、责任层层递进，清晰明确[23]。而平台组织需要打破原有层级关系，促使原有链式思维向平台思维转化。科层制组织中遵循指令、服从、执行、边界清晰的理念；平台型组织倡导协调协作、资源互补、价值共享、集成创新等理念。因此，理念变革的本质是改变原有认知模式，培养平台思维模式。
根据钱德勒的战略管理理论，战略决定结构，结构跟随战略。组织结构反映了公司的战略目标和实现途径。从战略管理角度看，平台生态圈构建本身就是一种战略举措，学界称之为“平台战略”。因此，组织结构变革是构建平台生态圈的切实需要和必要步骤。在环境高度不确定和信息技术快速发展的时代，马克斯·韦伯提出的传统科层制组织结构已无法适应快速变化的外部环境[24]。而平台生态圈的构建要以互联网信息技术为基础，其组织结构变革必将向扁平化、网络化和虚拟化方向演变。由于传统科层制组织结构存在管理层级多、管理幅度小、信息传递慢、沟通不畅、管理效率低下等不足，往往造成组织反应迟缓、客户响应滞后、管理成本高昂等问题。为有效克服以上缺陷，平台企业需精简中间层，向扁平化组织结构转型；由于金字塔式的组织结构以组织内部的纵向分工为主导，造成部门间横向协同障碍，不利于组织内部创新和客户需求及时响应。因此，淡化等级制度、减少纵向分工、增强横向协调的网络化组织结构成为平台型组织的必然选择。轻资产、重关系是平台企业的本质特征[25]。由此，以互联网和信息技术为基础与支撑，以协同合作为联系纽带，以满足客户需求为最终目标，组成网络化的动态联合体是平台企业组织虚拟化的重要特征。
互联网和信息技术的快速发展引发社会个体与组织获取信息的方式发生根本性变化，导致亚当·斯密的分工理论面临空前挑战。工业经济时代，由于信息不对称，生产的流水线、管理上的科层制构成了传统经济的两条主线。以上两条主线均建立在分工思想基础上。互联网改变了信息不对称局面，使传统分工模式逐步被互联网分布模式取代，线性价值链系统也将被平台生态系圈所覆盖。由此，组织业务流程也将发生根本性改变。传统企业业务流程的重心在组织内部，价值生成基本在组织内部完成；平台型企业的业务流程突破了企业边界，其重心在组织外部，价值生成也在平台生态圈内完成。在传统企业中客户价值是整个业务流程的终点，其它环节都在企业内部完成，但是传统模式是基于线性价值链思维，中间环节繁多、用户响应速度慢、运行成本高、效率相对低(见图3)。而平台企业则需要完成一个双向反馈的过程，起点和终点都是用户需求与价值(见图4)。
图3传统企业业务流程
相比之下，平台企业的业务流程更加简捷快速。首先，用户需求是价值生成和价值提供的起点与归宿，生态系统内的互补品供应商根据用户需求信息及时进行价值提供，并且整个价值生成和供应过程都是双向反馈的，保证了价值传递过程的平稳性、精确性和及时性。此外，平台企业通过吸引各方资源，促进开放式创新和系统集成，为优势互补、资源整合提供了环境基础。由此可见，在互联网和知识经济环境下，相比传统企业，平台企业业务流程具有明显的持续竞争优势。
图4平台企业业务流程
本文将以海尔创客平台生态圈为案例进行分析。首先，构建海尔创客平台的目的是以用户为中心，将海尔打造成共创共享平台，让平台上的小微企业与资源方围绕用户进行“公转”。其次，海尔创客平台定位为多边平台系统，通过引入人单合一模式、海尔品牌和先进制造力，吸引与锁定一部分基础用户，同时，激发平台迅速实现网络效应，将竞争者、用户、供应者、互补者等平台生态系统的不同参与者聚集到海尔创客平台上，制定以共享为核心的平台规则。此外，全面开放海尔的研发、供应链、销售网络、物流、服务等资源，为创客提供全方位的产业资源对接服务，驱动海尔开放线上、线下销售渠道(3万家实体店、30万线上微店)，打通全国物流网络与遍布到户的服务网点。通过资源提供和服务共享，保障海尔集团的创客群体可以获取可观的利润来源。海尔通过为创客群体提供资源、分享利润，进而使整个平台生态系统产生良性循环。
在组织层面，为了适应海尔平台生态系统的运行方式和盈利模式，海尔集团进行了大刀阔斧的组织变革。首先，改变员工对海尔的认知模式，由原来简单的电器制造商转变为资源与服务提供平台主，建立共享的平台思维理念；其次，改变过去链式线性的业务流程，打造以用户为中心、跨组织边界的网状业务服务系统；最后，将企业传统的科层制组织重构为网状节点组织。这些举动本质上是一个去中心化、去中介化的过程。当前的海尔平台上只有3种人：平台主、小微主、创客。无论哪一种人，他们都可以与用户零距离交互。因此，组织重构让海尔打破了金字塔型的企业结构，演化为一张无形的价值网络，将用户、创客及攸关方共同纳入平台生态系统中(具体过程见图5)。海尔平台生态圈的构建要求海尔必须进行组织变革以适应新商业模式，而组织变革的完成又反向促进了海尔平台生态圈健康、良性运转，因此是一种双向反馈的交互机制。该双向反馈机制是平台生态圈构建与组织变革建立联系的中间机制，具有重要的“桥接”作用。
图5海尔创客平台生态圈及组织变革
本文从生态学视角，结合组织变革理论，着重分析了在工业4.0战略驱动下，平台生态圈构建过程、路径、关键行为及其对企业组织变革的内在影响。由此，得到以下结论和启示：
(1) 从平台生态圈的概念看，一个基本的平台生态圈由平台提供商、互补品供应商、用户和第三方服务商4种成员构成，4种角色缺一不可，是构成平台生态圈的基础。因此，要界定平台生态圈，首先需要对其价值创造机制和关键行为要素进行识别与分析。
(2) 研究表明，企业构建平台生态圈需要将4个核心点作为关键要素，即准确定位双边或多边市场、有效激发网络效应、采取合适的盈利模式、合理设置运营规则。这些关键要素最终形成四位一体的平台构建体系，保障平台生态圈正常运行与扩张。因此，企业在构建平台生态圈的过程中必须重视以上4种关键行为要素的结合与交互，以促进平台生态系统良性循环。
(3) 平台生态系统是一种以用户需求为中心的网络化价值创造和分配系统。该商业形态与传统价值链运行方式具有较大不同，从而造成组织间关系存在较大差异，进而要求平台企业组织形态必须变革以适应平台生态系统的整体运行，具体可以从商业形态的认知模式、组织结构以及业务流程等方面进行全面变革，促使组织向虚拟化、网络化、扁平化方向演进，而组织变革的成功在一定程度上又可以促进平台生态圈构建和扩张。因此，平台生态的构建与企业组织变革是交互影响的，二者形成双向反馈机制，共同促进平台生态系统的良性发展。
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Wang Jianping1,2
(1.Business School，Nankai University, Tianjin 300071,China；2.Business School，Ludong University，Yantai 264025，China)
Abstract：The introduction of Germany's "industry 4.0"strategy indicates the arrival of the fourth industrial revolution. In this context, the platform ecosystem becomes an important business model and organizational form, and its functions can be summarized as the interface between the creation and exchange value of different user groups. In order to further reveal the internal mechanism of constructing platform ecosystem and the process, and clarify the platform the construction of ecosystem and the relationship between enterprise organizational change, This paper from the perspective of ecology, adopts the method of theoretical deduction and case analysis, focuses on the definition of platform enterprise, the internal mechanism and the process of the construction of the ecosystem and how to carry out organizational change issues of ecosystem study to adapt to the platform. And through the analysis of the construction and organizational change of Haier platform ecosystem, the above theoretical deduction process is verified. The results show that the platform construction of ecosystem to pass bilateral market localization, stimulate the network effect, choose profit model, such key links as platform ecological rules and processes, at the same time, the enterprise needs to combine platform ecosystem rule from cognitive model, organization structure and business process three aspects of organizational change, to adapt to the platform ecosystem.
KeyWords:Industry 4.0 Strategy; Platform Ecosphere; Organizational Change; Enterprise Transformation
作者简介：王建平(1981-)，男，山东东营人，南开大学商学院博士研究生，鲁东大学商学院讲师，研究方向为营销战略、全球营销。
基金项目：国家自然科学基金面上项目(71472097)
收稿日期：2017-11-28
文章编号：1001-7348(2018)16-0091-06
文献标识码：A
中图分类号：F270
DOI：10.6049/kjjbydc.2017100283
(责任编辑：胡俊键)