吴赛赛
(浙江大学 管理学院，浙江 杭州 310058)
摘 要：二元性对企业竞争优势十分重要，受到学者广泛关注。现有关于二元性的研究大多集中在宏观组织层面。由于组织层面二元性实现需要个体层面的行为支撑，近年来学者们开始关注组织二元性微观实现机制，有学者甚至提出了个体二元性的概念。然而，由于研究视角不同，该主题的研究还比较分散，没有形成一个清晰的研究框架。探讨了个体二元性和组织二元性之间关系、个体二元性内涵以及影响个体二元性实现的因素，形成了从个体层面研究二元性的框架，明确了未来研究需要努力的方向。
关键词：二元性；个体层面；微观机制
二元性(ambidexterity)一词起源于拉丁语，指人可以同时使用左右手的能力，用以形容人的左右手都很灵活。1976年Duncan[1]首次将该词引入管理学领域，并提出“二元组织(ambidextrous organization)”的概念。其后大多数研究主要根据March[2]在组织学习领域提出的利用框架展开，且集中于组织层面。组织层面二元性，即组织二元性(organizational ambidexterity)，是组织同时进行探索和利用活动的能力[3]。这两种活动与创新密不可分，探索活动是一种激进式创新，不断试错，开发出新产品和服务，用来满足新客户或者新兴市场的需要；利用活动是一种渐进式创新，不断完善现有产品，满足现有客户和市场的需要[4-5]。面对激烈竞争的环境，为了实现“适者生存”，获得持续竞争优势，组织应该是二元的，即同时进行探索和利用活动[6]。
然而，组织要同时进行探索和利用活动并不容易。根据资源基础观，组织资源有限[7]，而探索和利用两类活动在稀缺资源获取上存在明显矛盾和冲突。要想实现组织二元性，协调两者之间的矛盾就显得尤为重要。研究表明，较高层次上探索和利用之间的矛盾，通常会在较低层次上得到解决。比如，制造工厂会通过创造两个不同的团队变得具有二元性，一个团队负责提高灵活性，另一个团队负责提高效率[8]；再如，一个团队通过给每个人分配不同角色而变得具有二元性[9]。也就是说，组织宏观层面上的二元性很大程度上来源于微观个体层面的探索和利用活动[10]。所以，要想知道组织二元性的前因，有必要关注个体层次[4]，即探寻实现高层次二元性的微观机制[11]。Gupta等[12]、Raisch和Birkinshaw等[13]学者都相继指出，个体层次二元性是一个非常有前景的研究方向，是理解组织如何变得具有二元性的前提[14]。换句话讲，探究个体的探索和利用活动，了解他们的活动受哪些因素影响，有助于更好地理解组织宏观层面的探索和利用活动。
近几年，个体层面二元性的研究逐渐兴起，但是此主题的研究比较分散。学者们在组织学习[10]、心理学[15]、神经科学[16]等多个领域，从不同视角给出了不同解释和论证，缺乏系统梳理和整合。为清晰理解此主题，本文主要对与个体层面二元性有关的文献进行综述，试图理清组织层面二元性的微观机制。同时，探讨个体层面如何通过平衡探索和利用活动获得组织层面的二元性以及个体在对探索和利用活动进行整合时的影响因素等。
以往对组织二元性前因的研究主要从环境动态[17]、组织结构和文化[18]、资源稀缺[19]等方面着手，近年来学者们开始将关注点转向组织中的个体，认为个体是组织二元性的重要来源[20]。这一研究思想最早可以追溯到Gibson和Birkinshaw。他们认为二元性体现在组织中每个员工的具体行为上。在每天的工作中，员工要面临如何分配时间，是选择关注现有客户还是选择关注有不同需求的新客户？为此，他们还提出了情境二元性(contextual ambidexterity)的概念，认为在实现情境二元性时，每个人都能在自己职能范围内对现有客户贡献出自己的价值，同时能寻找任务环境中的变化，并根据变化作出反应[21]。
不同于Gibson和Birkinshaw对组织中基层员工这类个体的强调，后续研究更多地关注组织中的领导者和管理者。严格来讲，领导者和管理者是有差异的，不能等同，然而现有文献中二者经常混用。比如Smith和Tushman(2005)使用了leader和manager，但没有对两者进行清晰定义。本文尽量对文献所用名词进行真实翻译，并不对二者作严格区分。首先，变革型领导和交易型领导在二元性实现过程中发挥了重要作用。其次，管理者对探索和利用活动的追求是实现组织二元性的关键，他们需要灵活参与企业各项活动，把控企业大局，延伸关系网络，获得制定战略所需的信息和资源，并与企业内所有成员沟通交流，进行全面决策。
具体而言，企业随着自身成长会变得更加结构化，且更偏向于追求效率。在相对稳定环境中，企业可以从结构化中受益，减少错误发生，提高企业效率。但在动态环境中，结构化会使企业产生惯性和保守主义，不利于企业生存，领导者对灵活性的支持能够有效纠正这一趋势[22]。原因是领导者需要对整个组织进行统筹，根据环境变化作出战略决策，不断重新配置已有资产和能力，以适应变化的环境，促使企业获得更好的绩效表现。可以说，领导者对效率和灵活性的平衡是企业在动态环境中取得高绩效表现的保证[22]。O'Reilly和Tushman[23]认为领导者的这种效率平衡和灵活把控能力是一种嵌入在他们学习过程中的特殊能力，即二元性能力。
然而，并不是所有领导者都具备这种能力，只有具备独特领导风格的领导者才具备此能力。因为二元性的关键是组织通过同时进行探索和利用活动来感知和抓住新机会，在本质上是一种领导力问题[3]。其中，变革型领导和交易型领导受到更多关注。一方面，高层管理团队负责解决探索和利用活动之间的矛盾，变革型领导可以调节高管团队社会融合和权变奖励对组织二元性的影响[24]，促进团队解决冲突和矛盾。另一方面，组织二元性中的探索和利用活动与组织创新有关，不同领导力风格对创新的影响是不同的[25]，比如变革型领导与创新正相关[26-29]，交易型领导与创新负相关[30]。在此基础上，Jansen等[31]进一步将组织创新划分为探索式创新和利用式创新，他们的研究结果表明，不同领导力风格与这两种创新的关系是不同的，变革型领导可以促进组织进行探索式创新，交易型领导可以促进组织进行利用式创新。因此，在变化的环境中，企业在追求探索式和利用式创新时应该谨慎采用合适的领导力类型。
组织二元性实现除了需要领导者有独特的领导风格外，还需要有二元性管理者[6]，他们会在矛盾的目标之间权衡并作出决策[32]，这是一种追求探索和利用的二元性行为，是组织二元性的前因[33]。正如Birkinshaw和Gupta[32]所说，二元性是通过管理能力实现的。这种能力与管理者的关系网络密不可分，管理者可以利用庞大的关系网络，获得多样性的信息和资源，避免在探索和利用之间两极分化[21,24,34-35]。以CEO为例，作为企业高层管理者，CEO的网络延伸会正向影响组织二元性[36]。CEO的网络延伸是CEO与组织内非高管团队成员及组织外相关成员联系的集合，构成了信息和资源的传输通道，可以使CEO及时获得丰富的关于企业内外部环境的信息，对企业的探索和利用活动有更深理解，帮助高管团队成员平衡由于其职能或者部门不同而偏向其中一者的倾向。而且，如果CEO与其他高管团队成员有更多交流，可以交换并整合更多观点，制定更多创造性的战略，更有利于组织二元性的实现。此外，若CEO将权力分散给其他高管团队成员，给他们更大的权限和责任，会正向调节网络延伸对组织二元性的影响；反之，高度集权化会将网络延伸对组织二元性的正向影响变为负向影响[36]。
综上所述，探究组织二元性是如何实现的、为什么有些组织比其它组织具有更高水平的二元性等问题时，应该关注这些组织内部的个体。根据以上分析，组织要获得二元性，就要同时进行探索和利用活动，这需要根据组织创新目标选择不同领导风格的领导者。而且，组织内的管理者需要利用自身关系网络获取来自组织内外部的信息，并与组织中的其他成员进行沟通和交流，使所有组织成员获得知识更新。管理者也可以进行分权，这有利于其他组织成员更好地进行探索和利用活动。在高层管理者的决策指导和支持下，组织中的个体员工能够自己选择如何在现有客户和新客户之间分配时间。
由以上分析可以看出，组织中的个体，不管是高层管理者还是基层员工，都与二元性密切相关。为了解释组织层面二元性的微观实现基础，学者们还提出了个体二元性的概念[15,37]。那么个体层面的二元性究竟是什么？近年来，个体层面二元性的研究逐渐增多，但在概念、定义及测量等方面比较分散，没有达成共识。
本文根据现有文献梳理了个体层面二元性的研究(见表1)。研究者提出了个体二元性(individual ambidexterity)[15,37]、管理者层次的二元性(ambidexterity at the manager level)[38]、高层管理者二元性(top manager ambidexterity)[39]、二元管理者(ambidextrous manager)[14]、二元领导力(ambidextrous leadership)[25]等概念。可以看到，对个体层面二元性的研究主要聚焦于管理者。仅有少数研究关注员工的二元行为[40]，即使是最普通的生产车间工人，也会面临二元性困境，即如何在利用现有技能帮助组织收益和开发新技能创造收益之间分配时间[32]。
表1 个体层面二元性的定义及测量
注： 根据参考文献[14-15]、[25]、[37-40]整理
由于概念不同，定义也千差万别，很多研究并没有明确给出个体层面二元性的定义[41-43]，也有研究将个体层面的二元性分为个体的利用活动和探索活动，并分别进行探究[44-46]。已给出明确定义的研究中，主要分为行为和能力两种观点。从行为角度来说，Mom等[38]将管理者层次的二元性定义为在某一时期内管理者整合探索及利用活动的行为导向，并提出了二元管理者的3个特征：一是他们要处理矛盾；二是他们是多任务者，在某一时期有多种角色和不同任务，因此一般是通才而不是专才；三是他们会完善并更新自身的知识和技能。此后诸多学者基于Mom等的研究将个体层面的二元性看作是个体行为[39]。此外，Rogan和Mors在个体层面开发了二元性的理论框架，并指出高管的二元性行为包括4个维度：资源分配(resource allocation)、知识互惠(crossfertilization of knowledge)、资源调动(resource mobilization)和新机会识别(new opportunity identification)[43]。从能力角度来说，个体层面的二元性是动态环境中个体在探索和利用活动之间灵活转换的认知能力[15,25]，可见个体认知在二元性中发挥重要的作用。
关于个体层面二元性测量，Mom等开发了管理者二元性量表，分别对管理者的探索活动和利用活动进行测量，利用两者的乘积操作化为管理者二元性[38]，此后许多学者也借鉴了他们的量表和操作方式[37,39]。也有研究将个体二元性操作化为探索和利用活动之差的绝对值[14]，以表示探索和利用活动的平衡。
Mom等[10]是第一个在个体层面分析探索和利用活动之间困境的学者，但在个体层面研究二元性面临着实证和理论两方面的挑战[43]。实证方面，虽然学者承认企业层面的二元性来自于个体层面的行为，但在实证上观察这些过程很困难。很多实证研究使用组织或者单元层面的数据推断个体层面的行为[21]，抑或用定性研究或小样本数据观察个体行为[6,47]，普适性较差。理论方面，Gupta等[12]提出探索和利用两种活动在个体层面不可能同时存在，只可能存在于企业、团队等耦合松散的系统中。
探索和利用在个体层面上是否可以同时存在，仍无定论。大部分学者认为，个体很难同时参与探索和利用活动[12,48]。从神经科学角度来看，探索和利用的注意力模式是不同的。一个人在某一时刻不可能有两种注意力模式，只可能在两种模式之间来回转换[16]。从测量角度来看，研究个体层面二元性时，不能测量探索和利用的同时性，而是对探索和利用分别测量[15]，这也从侧面表明一个人不可能同时进行探索和利用活动。现实中可能的情况是个体要在探索和利用活动之间灵活地进行转换，或者组织要想保证两种活动都能实现，就要把两种任务分派给不同的组织成员[48]，这样每个人各司其职，只从事一种活动[44]。
部分学者认为探索和利用在个体层面是可以同时存在的。Mom等[10,38]发现，探索和利用是管理者二元性的两个潜变量，管理者可以根据需要整合这两种活动，两者并不相互排斥。Keller和Weibler[44]的研究发现管理者参与探索和利用活动的程度与情境因素有关，数据结果表明同一情境因素并没有与一种活动正相关，与另一种活动负相关，而是倾向于参与其中一种活动的管理者在某种情境需要得到满足时，也会增加对另一种活动的参与，说明探索和利用并不是对立的。另有学者[43]认为个体行动是由他们嵌入的关系网络所塑造出来的，一个人的关系网络会影响与个体有相互作用的人，进而影响个体获得信息，并约束个体行为。因此从某种程度来说，个体的探索和利用行为是相互作用以及信息流动、规范约束的结果。个体所在的关系网络会帮助个体整合探索和利用活动，所以从网络角度来看，个体探索和利用可以同时存在。
本文认为，主张个体层面探索和利用不能同时存在是从狭义角度来分析的，强调某个时间点两种活动的同时性，而认为两者能够同时存在是从相对广义的角度来分析，强调在一段时间内是否同时存在。虽然从数据分析结果可以看出两者在个体层面都存在，但他们在个体层面都是分别对探索和利用进行测量，再操作化为二元性。这样测量的隐含假设是探索和利用是分离的，可以整合起来形成个体二元性，表明个体可以整合并协调此两种活动。从网络观来看，个体网络促进了探索与利用的整合，而不是同时进行两种活动。所以本文观点是个体层面探索和利用活动在某一时间点不能同时存在，但在某一时间段内可以被整合并协调。
根据前文梳理文献的核心观点，二元组织需要二元个体，那么个体层面的二元性是如何产生的？本文进一步文献梳理发现，很多学者试图探究个体层面二元性的来源或者不同个体二元性水平差异的原因，主要有个体外部和内部两方面因素的影响。从外部因素来看，主要是环境(environment)[14]或情境(context)[21]对个体层面二元性的影响；从内部因素来看，主要从个体的认知[15]和行为[14]两个角度进行分析。本文分别对这两部分因素展开介绍。
组织处于动态复杂市场环境当中，环境动态(environmental dynamism)对管理者的二元性(managers' ambidexterity)有显著影响[14,41]，管理者会根据环境变化选择探索和利用活动的参与度[44]。在探究领导力类型对探索和利用活动的作用时，也要考虑环境动态的影响[31]。除了组织外部环境，组织内情境对个体二元性也有影响。比如情境二元性表明组织可以通过创造一种情境来保证个体同时进行探索和利用活动[21]，这种情境是一种支持性的体系，鼓励个体尽自己所能，采取有利用导向和探索导向的行动，实现组织目标。再比如不同职能部门，管理者从事探索和利用活动的程度也是不一样的，研发部门管理者会更多从事探索活动，关注创新和灵活性，财务部门管理者会更多从事利用活动，关注效率[15]。总之，组织外部环境变化、组织内部情境因素都会对个体二元性产生重要影响。
3.2.1 认知因素
外部因素中的情境可以影响个体二元性。认知框架是一种稳定结构，用来理解情境，也为复杂认知过程和行为反应创造了情境，所以个体认知也会对个体二元性产生影响。先前研究主要从认知过程、认知神经科学和认知灵活性3个方面分析个体认知对个体二元性的影响。
认知过程是一种行为模式范例，管理者通过认知过程对信息进行思考和反应[49]。有效处理现有产品(利用)和创新产品(探索)之间的矛盾对管理者是两个不同的认知过程：认知差异化和认知整合化。认知差异化是指管理者关注这两种产品之间的不同点，探索新市场和新机会；认知整合化是指管理者寻找两种产品之间的协同关系，加强对两种产品的投资。这两种认知过程互补，相互加强[34]。管理者根据这两个认知过程管理探索和利用活动之间的矛盾，形成管理者二元性。
个体层面二元性不仅受到管理学领域研究者的关注，而且引起了神经科学领域学者的极大兴趣。Laureiro-Martínez等[16]从认知神经科学的视角对管理者在作出探索和利用战略决策时的大脑活动进行了探究。研究发现，管理者在参与决策时，神经会使他们的注意力在tonic和phasic两种模式之间变化。phasic模式支持个体当前控制状态(利用)，tonic模式会促使个体从当前任务中退出，支持其它行为目标(探索)。这两种模式之间的注意力转换类似于个体的认知灵活性，这是一种认知控制能力，同样支持个体在探索和利用之间转换[20]，可以促进二元性行为形成。
综合以上分析可以看出，以往对个体认知与个体层面二元性关系的研究主要从认知过程、认知神经科学和认知灵活性等角度展开。其中，认知过程包括认知差异化和认知整合化，两个认知过程同时存在并相互加强，个体既要承认探索和利用之间的不同，又要对两者进行协调和整合，保证二元性实现。认知神经科学和认知灵活性的角度更加微观，需要个体灵活转换两种认知模式。
3.2.2 行为因素
对个体行为方面的分析主要关注管理者的行为，本文将管理者的决策权和网络联系看作其行为来源。研究发现，这两者都会对管理者二元性产生影响。管理者决策权越大，将更有利于个体层面二元性实现；管理者跨职能部门联系和跨层级联系为知识和信息传递及流通搭建了桥梁，这也是实现个体层面二元性必不可少的因素。
从管理者权利角度看，管理者作为组织的决策者，对组织经营有决策权。增加决策权一方面可以提高管理者的自由度，更容易识别出不同市场和机会；另一方面，可以增强管理者的责任感，对组织短期和长期目标负责，有利于管理者二元性实现[38]。
从管理者网络角度看，管理者并不是孤立的个体，他们会与众多利益相关者联系，形成关系网络。管理者的网络是其二元性能力的重要杠杆[43]，是网络中成员之间知识流动的通道[46]。就网络属性而言，网络凝聚力(network cohesion)、接触异质性(contact heterogeneity)、关系非正式性(the informality of relationships in the network)都与个体二元性有关[43]。就网络类型而言，可以归纳为管理者跨职能部门联系和跨层级联系两种类型，两者都会对个体二元性产生影响。
(1)管理者跨职能部门联系，是管理者与组织中其他同等级部门管理者和成员的联系，是一种横向一体化的联系[38]。一方面，不同职能部门管理者的目标、需求及价值观等各不相同，他们之间进行合作，需考虑到这些差异，从多个方面去权衡。另一方面，通过跨职能部门合作，加强了知识交换和流动。由于这种水平的知识流动跨职能、跨领域，所以知识范围比较宽，可以拓展管理者现有知识基础的宽度。而且这种知识是模糊、复杂的，可以提高管理者处理模糊、复杂问题的能力，增加管理者经验的多样性，与管理者的探索活动正相关[10]。
(2)管理者跨层级联系，是管理者与自己部门的上下级成员之间的联系，是一种纵向一体化的联系。首先，上级变革型领导力与下级管理者的二元性正相关[14]。在组织中上级领导会影响下属认知，指导下级管理者对探索和利用活动进行协调和整合[25,47]。如果上级是变革型领导，下级管理者会表现出更显著的探索和利用活动之间的平衡能力。其次，管理者跨层级联系会提高成员之间的信任和合作。从知识流动角度看，下级管理者会收到来自上级领导的知识信息，而且通常是与技术、市场等有关的专业知识，范围比较窄，比较明确具体，这种自上而下的知识流动会拓展管理者已有知识的深度，在有限专业领域内完善并丰富自己的专业知识，更有效地进行现有活动，所以这种自上而下的联系与管理者从事利用活动的程度正相关[10]。同样，管理者也会收到来自下级成员的知识，这是一种自下而上的知识流动，通常是一些突发情况，可以让管理者对新技术、新兴市场及顾客需求等有更深的理解，寻找多种解决新问题的方式，重新进行战略决策，是探索性学习的重要来源，所以自下而上的联系与管理者从事探索活动的程度正相关[10]。综合上述两个方面，可以得出，管理者跨层级联系与管理者二元性正相关[41]。
管理者决策权与网络联系的交互作用也会对管理者的二元性产生影响[38]。首先，提高管理者决策权会增强其自由度和责任感，需要识别更多机会和需求，考虑更多目标，这就增加了目标的模糊性和不确定性，跨职能部门联系可以弥补这一缺点，因为不同部门成员之间的合作交流，会对多种不同目标进行权衡，可以降低模糊性和不确定性，所以管理者决策权与跨职能部门联系的交互作用与管理者二元性正相关。其次，管理者在决策时要理解不同层级的目标很困难，增加跨层级联系可以弥补这一缺点，因此管理者决策权与跨层级联系的交互作用与管理者的二元性正相关[38]。
综合以上分析可以看出，以往对个体行为与个体层面二元性关系的研究主要关注管理者，从管理者决策权和管理者网络两个角度进行分析。就权利而言，管理者决策权越大，管理者二元性就越高。就管理者网络而言，主要包括网络属性和网络类型对管理者二元性的影响，其中网络类型包括管理者跨部门联系和跨层级联系，这两种网络联系会形成不同方向的知识流动，对管理者探索和利用活动产生不同程度的影响。此外，管理者决策权和网络联系的交互作用也会对管理者二元性产生影响。
通过文献梳理，本文从内外部两方面归纳出个体层面二元性差异的原因。外部因素主要包括组织外环境和组织内情境，内部因素主要包括认知和行为两个方面，并分别进行详细论述。组织处于动态环境中，组织中的个体需要根据外部环境变化作出灵活反应。同时，组织要创造一种支持情境，使组织中的个体在面临需求矛盾时，能根据认知进行决策，选择探索和利用活动。管理者在支持性情境创造过程中发挥了重要作用，他们掌握组织的决策权，对组织经营管理负责。而且，管理者有强大的关系网络支撑，与众多利益相关者紧密联系在一起，有利于知识和信息获取与传递，可以促进组织中个体更新知识，增加知识的宽度和深度，更有利于个体层面二元性。
二元性是组织竞争力的重要来源[50]，受到学者的广泛关注，并被应用到战略管理[24,35]、研发创新[25,51]、组织理论和行为[4,21]、运作管理[52]等领域。大多数对二元性的研究集中在宏观层面，比如组织或企业[4,53]等，但有研究表明，宏观层次上的二元性活动很大程度上是由微观层次个体的探索和利用活动带来的。因此，对个体层面二元性的研究，有助于理解组织二元性的实现机制，帮助组织获得长远发展。近几年，在微观层面即个体层面的研究逐渐兴起，而且现有研究分别从不同领域、不同角度对此进行了分析，但是没有一个清晰的框架。本文对已有文献进行梳理，试图理清个体层面二元性分析的思路。
首先对组织二元性个体前因进行归纳；其次对个体二元性的概念、定义及测量进行整理；再次对个体二元性的前因进行分析；最后根据研究现状整合出个体层面二元性的研究框架，如图1所示。可以看出，组织二元性的获得很大程度上来源于个体层面的二元性，其中领导者或管理者发挥了非常重要的作用。个体层面二元性主要受外部和内部两方面因素的影响。就外部因素而言，主要是组织面临的环境和组织内情境对个体层面二元性的影响；就内部因素而言，主要是个体认知和行为对个体层面二元性的影响。本文认为，未来研究可以整合这几方面的因素，探究在什么情境下什么样的管理者可以更好地处理探索和利用之间的矛盾，获得个体层面的二元性，进而对组织二元性产生影响。
图1 个体层面二元性研究框架
在变幻莫测的环境中，组织要想生存，获得长期发展，就要同时进行探索和利用活动，获得组织二元性。组织中的个体在此过程中发挥了重要作用。管理者作为组织的决策者，需要灵活参与并统筹整个组织的经营管理活动，利用自己的关系网络进行跨职能部门和跨层级联系，获取组织内外部信息和知识，并根据自己的认知对这些信息和知识进行加工处理，考虑不同创新目标，识别出不同机会，协调并整合探索与利用活动，全面作出决策。在此过程中，组织要创造一种支持性的情境，上下级成员之间要密切配合、充分信任、团结协作，促进知识和信息流动。上级领导者要指导下级行为，将组织决策层层渗透到组织中的每个员工，使他们根据管理者的决策，在探索和利用两种活动之间合理分配时间，以实现组织的二元性目标，获得竞争优势。
个体层面二元性的研究为理解组织二元性提供了微观视角，可以增进对宏观层面二元性的理解。但本文发现，目前对个体层面二元性的分析相对宏观层面的分析仍然比较少，存在很多需要完善的地方。
(1)由于个体层面二元性研究刚刚起步，学者根据研究需要使用了个体二元性、个人二元性(personal ambidexterity)[42]、管理者层次二元性、高层管理者二元性、二元管理者、二元领导力等概念，比较分散，没有统一的概念。而且，二元性体现在整个组织中每个人的具体行为上[21]，管理者作出组织决策，员工根据决策在探索和利用活动之间分配时间。一方面，研究个体层面二元性的学者，大部分关注的是领导者、领导力或管理者，对员工二元行为关注较少。另一方面，个体二元性对组织二元性影响的研究集中在领导者、领导力与管理者3个方面，3个概念之间有交叉，但是这些研究并没有对这几个概念进行界定，因此需要进一步规范。
(2)个体层面的二元性是个体的一种行为还是能力，需要进一步理清。因为个体层面二元性是从组织二元性中引申出来的概念。组织二元性是组织同时进行探索和利用活动的能力[3]，而个体层面的二元性主要从行为[38]和能力[15]两个角度进行定义，与组织二元性是一种能力的定义有差异。
(3)组织二元性强调探索和利用活动的同时性，而个体层面二元性的定义并没有提及这一点，而是强调两种活动之间的转换[15,25]。个体层面探索和利用活动是否可以同时存在？本文对此问题也进行了梳理，发现以往研究从狭义和广义两个角度分析两者同时存在性，但从对个体层面二元性的测量来看，并没有统一的标准，大多分别测量探索和利用，再操作化为个体二元性。窦军生和张钢[48]认为，个体不可能同时进行探索和利用活动，组织会将这两种活动分派给不同的个体，分工协作，进而在组织层次表现出两种活动的同时性。本文同意这种观点，个体行为和表现是组织等宏观层面二元性的微观基础，但是单一个体在同一时点不可能同时进行探索和利用活动。更有可能的情况是个体在某一时点聚焦某类活动，在另一个时点聚焦另一种活动，然后在组织等宏观层面对这两种活动进行协调和整合，进而实现组织二元性。因此，研究组织如何对这两种活动进行协调和整合，是未来研究的一个重要方向。
参考文献:
[1] DUNCAN R B.The ambidextrous organization:designing dual structures for innovation[J].The Management of Organization, 1976(1):167-188.
[2] MARCH J G.Exploration and exploitation in organizational learning[J].Organization Science, 1991, 2(1): 71-87.
[3] O'REILLY C A, TUSHMAN M L.Organizational ambidexterity:past, present, and future[J].Academy of Management Perspectives, 2013, 27(4): 324-338.
[4] BENNER M J, TUSHMAN M L.Exploitation, exploration, and process management:the productivity dilemma revisited[J].Academy of Management Review, 2003, 28(2): 238-256.
[5] ABERNATHY W J, CLARK K B.Innovation:mapping the winds of creative destruction[J].Research Policy, 1985, 14(1): 3-22.
[6] TUSHMAN M L, O'REILLY C A.The ambidextrous organizations:managing evolutionary and revolutionary change[J].California Management Review, 1996, 38(4): 8-30.
[7] WERNERFELT B.A resource-based view of the firm[J].Strategic Management Journal, 1984, 5(2): 171-180.
[8] ADLER P S, GOLDOFTAS B, LEVINE D I.Flexibility versus efficiency?a case study of model changeovers in the Toyota production system[J].Organization Science, 1999, 10(1): 43-68.
[9] TURNER N, LEE-KELLEY L.Unpacking the theory on ambidexterity:an illustrative case on the managerial architectures, mechanisms and dynamics[J].Management Learning, 2013, 44(2): 179-196.
[10] MOM T J M, VAN DEN BOSCH F A J, VOLBERDA H W.Investigating managers' exploration and exploitation activities:the influence of top‐down, bottom‐up, and horizontal knowledge inflows [J].Journal of Management Studies, 2007, 44(6): 910-931.
[11] O'REILLY C A, TUSHMAN M L.Organizational ambidexterity in action:how managers explore and exploit[J].California Management Review, 2011, 53(4): 5-22.
[12] GUPTA A K, SMITH K G, SHALLEY C E.The interplay between exploration and exploitation[J].Academy of Management Journal, 2006, 49(4): 693-706.
[13] RAISCH S, BIRKINSHAW J.Organizational ambidexterity:antecedents, outcomes, and moderators[J].Journal of Management, 2008, 34(3): 375-409.
[14] KELLER T, WEIBLER J.What it takes and costs to be an ambidextrous manager:linking leadership and cognitive strain to balancing exploration and exploitation[J].Journal of Leadership & Organizational Studies, 2015, 22(1): 54-71.
[15] GOOD D, MICHEL E J.Individual ambidexterity:exploring and exploiting in dynamic contexts[J].The Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 2013, 147(5): 435-453.
[16] LAUREIRO-MART
NEZ D, BRUSONI S, ZOLLO M.The neuroscientific foundations of the exploration—exploitation dilemma[J].Journal of Neuroscience, Psychology, and Economics, 2010, 3(2): 95-115.
[17] SIDHU J S, VOLBERDA H W, COMMANDEUR H R.Exploring exploration orientation and its determinants:some empirical evidence[J].Journal of Management Studies, 2004, 41(6): 913-932.
[18] ANDRIOPOULOS C, LEWIS M W.Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity:managing paradoxes of innovation[J].Organization Science, 2009, 20(4): 696-717.
[19] VOSS G B, SIRDESHMUKH D, VOSS Z G.The effects of slack resources and environmental threat on product exploration and exploitation[J].Academy of Management Journal, 2008, 51(1): 147-164.
[20] RAISCH S, BIRKINSHAW J, PROBST G,et al.Organizational ambidexterity:balancing exploitation and exploration for sustained performance[J].Organization Science, 2009, 20(4): 685-695.
[21] GIBSON C B, BIRKINSHAW J.The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity[J].Academy of Management Journal, 2004, 47(2): 209-226.
[22] EISENHARDT K M, FURR N R, BINGHAM C B.Microfoundations of performance:balancing efficiency and flexibility in dynamic environments[J].Organization Science, 2010, 21(6): 1263-1273.
[23] O'REILLY C A, TUSHMAN M L.Ambidexterity as a dynamic capability:resolving the innovator's dilemma[J].Research in Organizational Behavior, 2008(28): 185-206.
[24] JANSEN J J P, GEORGE G, VAN DEN BOSCH F A J, et al.Senior team attributes and organizational ambidexterity:the moderating role of transformational leadership[J].Journal of Management Studies, 2008, 45(5): 982-1007.
[25] ROSING K, FRESE M, BAUSCH A.Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship:ambidextrous leadership[J].The Leadership Quarterly, 2011, 22(5): 956-974.
[26] GUMUSLUOGLU L, ILSEV A.Transformational leadership, creativity, and organizational innovation[J].Journal of Business Research, 2009, 62(4): 461-473.
[27] CHEN C V, LI H, TANG Y.Transformational leadership and creativity:exploring the mediating effects of creative thinking and intrinsic motivation[J].International Journal of Management and Enterprise Development, 2009, 6(2): 198-211.
[28] GONG Y, HUANG J, FARH J.Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity:the mediating role of employee creative self-efficacy[J].Academy of Management Journal, 2009, 52(4): 765-778.
[29] JUNG D D, WU A, CHOW C W.Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs' transformational leadership on firm innovation[J].The Leadership Quarterly, 2008, 19(5): 582-594.
[30] LEE J.Effects of leadership and leader-member exchange on innovativeness[J].Journal of Managerial Psychology, 2008, 23(6): 670-687.
[31] JANSEN J J P, VERA D, CROSSAN M.Strategic leadership for exploration and exploitation:the moderating role of environmental dynamism[J].The Leadership Quarterly, 2009, 20(1): 5-18.
[32] BIRKINSHAW J, GUPTA K.Clarifying the distinctive contribution of ambidexterity to the field of organization studies[J].Academy of Management Perspectives, 2013, 27(4): 287-298.
[33] PROBST G, RAISCH S, TUSHMAN M L.Ambidextrous leadership.emerging challenges for business and HR leaders[J].Organizational Dynamics, 2011, 40(4): 326-334.
[34] SMITH W K, TUSHMAN M L.Managing strategic contradictions:a top management model for managing innovation streams[J], Organization science, 2005, 16(5): 522-536.
[35] LUBATKIN M H, SIMSEK Z, LING Y, et al.Ambidexterity and performance in small-to medium-sized firms:the pivotal role of top management team behavioral integration[J].Journal of Management, 2006, 32(5): 646-672.
[36] CAO Q, SIMSEK Z, ZHANG H.Modeling the joint impact of the CEO and the TMT on organizational ambidexterity[J].Journal of Management Studies, 2010, 47(7): 1272-1296.
[37] KOBARG S, WOLLERSHEIM J, WELPE I M, et al.Individual ambidexterity and performance in the public sector:a multilevel analysis[J].International Public Management Journal, 2017, 20(2): 226-260.
[38] MOM T J M, VAN DEN BOSCH F A J, VOLBERDA H W.Understanding variation in managers' ambidexterity: Investigating direct and interaction effects of formal structural and personal coordination mechanisms[J].Organization Science, 2009, 20(4): 812-828.
[39] LI C R, LIN C J, TIEN Y H.CEO transformational leadership and top manager ambidexterity:an empirical study in Taiwan SMEs[J].Leadership & Organization Development Journal, 2016, 36(8): 927-954.
[40] KAUPPILA O P, TEMPELAAR M P.The social-cognitive underpinnings of employees' ambidextrous behaviour and the supportive role of group managers' leadership:the underpinnings of employees' ambidextrous behaviour[J].Journal of Management Studies, 2016, 53(6): 1019-1044.
[41] PURVEE A, ENKHTUVSHIN D.Transformational leadership and managers' ambidexterity:mediating role of environmental dynamism[J].International Journal of Innovation, Management and Technology, 2014, 5(6): 434-437.
[42] BONESSO S, GERLI F, SCAPOLAN A.The individual side of ambidexterity:do individuals' perceptions match actual behaviors in reconciling the exploration and exploitation trade-off[J].European Management Journal, 2014, 32(3): 392-405.
[43] ROGAN M, MORS M L.A network perspective on individual-level ambidexterity in organizations[J].Organization Science, 2014, 25(6): 1860-1877.
[44] KELLER T, WEIBLER J.Behind managers' ambidexterity - studying personality traits, leadership, and environmental conditions associated with exploration and exploitation[J].Schmalenbach Business Review : ZFBF, 2014, 66(3): 309.
[45] HAFKESBRINK J, BACHEM C, KULENOVIC D.Contextual ambidexterity and individual competencies for exploration and exploitation in small and medium sized enterprises-empirical results from case studies in the german new media industry[C].ISPIM Conference Proceedings,The International Society for Professional Innovation Management (ISPIM), 2012: 1.
[46] SIMON F, TELLIER A.Reconsidering ambidexterity at the individual level: a social network perspective[A].Project-based organizing and strategic management[C].Emerald Group Publishing Limited, 2011: 389-424.
[47] TAYLOR A, HELFAT C E.Organizational linkages for surviving technological change:complementary assets, middle management, and ambidexterity[J].Organization Science, 2009, 20(4): 718-739.
[48] 窦军生，张钢.组织二元性: 离新的组织研究范式还有多远[J].浙江大学学报 :人文社会科学版, 2017(1)：78-83..
[49] WEICK K E, SUTCLIFFE K M, OBSTFELD D.Organizing for high reliability:processes of collective mindfulness[J].Crisis Management, 2008, 3(1): 81-123.
[50] TURNER N, SWART J, MAYLOR H.Mechanisms for managing ambidexterity:a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews, 2013, 15(3): 317-332.
[51] MCCARTHY I P, GORDON B R.Achieving contextual ambidexterity in R&D organizations:a management control system approach[J].R&D Management, 2011, 41(3): 240-258.
[52] SALVADOR F, CHANDRASEKARAN A, SOHAIL T.Product configuration, ambidexterity and firm performance in the context of industrial equipment manufacturing[J].Journal of Operations Management, 2014, 32(4): 138-153.
[53] HE Z, WONG P.Exploration vs.exploitation:an empirical test of the ambidexterity hypothesis[J].Organization Science, 2004, 15(4): 481-494.
Wu Saisai
(School of Management, Zhejiang University, Hangzhou 310058, China)
Abstract：Ambidexterity is vital to the competitive advantage of enterprises, thus gotten extensive attention of scholars.Most current researches about ambidexterity focus on the macro level of analysis.Given that the achievement of organizational ambidexterity needs the support of actions at individual level, recently, scholars begin to pay attention to the micro implementation mechanisms of organizational ambidexterity.However, there is no clear research framework on this topic because of different research perspectives, resulting in a messy status quo.This paper discusses the relationship between individual ambidexterity and organizational ambidexterity, the connotation of individual ambidexterity and the factors that affect the realization of individual ambidexterity, and forms a framework for the study of ambidexterity from the individual level, so as to clarify the direction that future research needs to work on.
Key Words:Ambidexterity; Individual Level; Micromechanism
文章编号：1001-7348(2018)13-0153-08
文献标识码：A
中图分类号：F272.90
DOI：10.6049/kjjbydc.2017100169
作者简介：吴赛赛(1992-)，女，山东潍坊人，浙江大学管理学院博士研究生，研究方向为家族企业二元性与长期导向。
基金项目：国家自然科学基金面上项目(71672173)
收稿日期：2017-12-20
(责任编辑：陈福时)