<span class="emphasis_bold">制造企业服务化初期战略转型模型设计</span>

摘要：在分析战略转型构成要素基础上，构建制造企业服务化战略转型要素体系，提出服务化初期战略转型模型架构，从价值主张维度提出构建制造企业服务化项目矩阵、可行矩阵，确定项目优先序，以及动态更新的具体流程和方法；从人力、知识、信息、组织资源等维度提出跨部门人员合作、知识搜集与利用、信息软硬实力提升及综合服务能力优化等转型管理方法，以及各要素相互促进的制造企业服务化初期战略转型模型，为处于服务化转型初期阶段的制造企业提供有效的方法借鉴与决策参考。

0 引言

我国制造企业面临国际高端制造产业压榨和发展中国家制造产业追赶，开展服务化战略转型已迫在眉睫。服务化不仅能提升制造企业持续获得高额收益的能力，而且有助于形成隐性差异化供给竞争优势，对改变我国制造企业当前盈利水平低、竞争力弱的局面具有重要战略意义。我国传统制造企业多利用原材料丰富、人工成本低等竞争优势占领市场，处于价值链低利润环节，如何改变制造企业传统运行模式、实现服务化战略转型成为当下研究的重要内容。然而，已有关于服务化战略转型的研究多集中在转型必要性、转型案例与服务化演化阶段及服务化转型影响因素等方面[1-2]，对于成功实现战略转型的具体路径与方法研究缺乏系统性与操作性指导价值，无法为初步开展战略转型的制造企业提供参考。

企业战略主要是指，组织活动中的不同要素在特定条件下形成的共同构造。战略转型不仅是企业竞争战略类型转变，还包括构成企业战略的其它要素[3]。企业战略转型实质是对能形成战略特征的生产要素进行重新组合。有学者认为，战略转型通过内容与过程两方面多因素表现[4]。为了有效实现企业战略转型，应当明确转型战略内容，以实现科学引导。哪些要素形成了制造企业战略特征？制造企业服务化战略转型需要调整哪些关键要素以及如何调整？这些问题有待深入研究。因此，本文在分析战略转型构成要素基础上，构建了制造企业服务化初期战略转型模型，以期为制造企业服务化转型提供更为有效的方法参考与决策支持。

1 制造企业服务化转型模型架构确定

1.1 战略转型构成要素

Smith和Grimm[5]指出，资源对于企业战略转型十分重要，不同的企业资源禀赋对战略转型的影响具有差异性，决定了企业战略特征与转型效果。企业战略转型构成要素主要包括以下方面：Wolbita[6]认为，企业经理人员和高级管理人员的战略思维能力与战略行动能力对企业战略转型具有显著影响；高珊珊[7]指出，企业战略转型应充分考虑人力资源要素；Droge等[8]认为，具有一定知识储备的企业能更有效地将新知识应用于其战略发展与实施过程中，知识储备对战略转型具有重要影响；杨建君等[9]指出，知识共享能降低信息传递和理解偏差产生的额外交易成本，有利于企业内部对战略转型目标达成共识，并为之付出努力。因此，转型需要充分考虑知识资源的影响；张风华[10]认为信息技术对企业战略结构调整具有重要影响；马蕾[11]指出传统企业在战略转型过程中应充分融合信息资源、互联网思维。企业战略转型不仅包含静态要素，还包含动态要素，如企业认知过程和战略制定决策程序等[12]。因此，转型过程应动静结合，在兼顾组织结构优化的同时，调整管理方式[13]，将组织管理纳入战略转型的重点考察范畴。有学者认为，战略转型是对企业层次和部门业务层次的全面调整，而日常资源管理仅改变了企业为实现战略目标而实施的具体方案或措施[14]，因而在资源转型过程中需对企业层面的价值观、理念与文化进行全面调整。Tony等[15]指出，除资源要素外，企业的价值主张与文化也会对其产品、市场、服务及消费者产生较大影响，是企业战略转型中不可忽视的重要因素。

通过上述分析可知，人力、知识、信息、组织资源及企业价值主张是战略转型5要素，在对其进行研究设计与调整时需要注意以下几个方面：①战略转型的层次性。应在企业整体层面价值主张的统领下，确定常规层面资源调整与转型问题应对方案；②各要素应相互协调、相互促进，既要考虑各因素自身调整，还需要考虑要素间的作用、整合与协同。

1.2 制造企业服务化战略转型要素体系

在确定战略转型构成要素的基础上，借鉴扎根理论思想，围绕上述转型要素及制造企业服务化战略转型特征，得到主轴式编码形成的主范畴、副范畴、关系内涵，制造企业服务化战略转型构成要素体系如表1所示。

表1制造企业服务化战略转型要素体系

1.3 制造企业服务化战略转型模型架构

波特认为，一国某产业竞争力的决定因素包括生产要素(人力资源、知识资源、资本资源、基础设施等)、需求条件(主要指市场需求)、相关产业和支持产业表现以及企业战略，并且要素间具有双向作用。制造企业服务化需要4种资源要素在统一战略框架下相互统一、相互配合，进而形成有机的服务化系统。因此，应当利用人、信息、知识、组织资源影响制造企业价值主张，进而实现制造企业服务化。由上述分析得到制造企业服务化战略转型模型架构如图1所示。

制造企业服务化转型应按照图1所示的模型对价值主张及4要素进行调整，不断完善要素协同作用关系，以确保转型战略的有效实施。

(1)制造企业应确定自身主要价值来源环节、商业模式及竞争力提升方式等，进而形成特有的价值主张。在此过程中，企业应充分利用信息资源、发挥知识储备优势，通过人力资源与组织管理等手段，有效吸收、贯彻与落实价值主张。在价值主张中突出对知识、信息资源的重视，明确其利用方式，并确定期望的组织管理形式及人力资源能力培养要求等，引导各要素围绕战略目标不断提升质量、增强要素协同性。

(2)制造企业需通过团队化建设、复合型人才培养及人际关系网络拓展等方式提升人力资源质量、加速服务化转型。企业应利用信息资源及知识经验学习、有效的团队激励与管理等手段加速人力资源发展，利用人力资源优化知识结构，产生更多的知识产权、创造丰富的知识资源，并通过提升人力资源质量提高信息采集、加工与决策、组织、管理水平等，实现人力资源与其它资源的良性互动。

(3)制造企业需要通过丰富知识储备、优化知识结构及加强知识流程管理等，提升企业知识资源水平与服务化能力。企业应强化对信息资源吸收、整合、分析与系统化阐释能力，形成更加丰富、系统的知识储备。通过人力资源交流，促进知识流动、传播以及新知识产生；通过建设学习型组织，加快知识更新与调整步伐，利用知识资源提升人力资源学习效果、信息处理质量及企业决策管理的科学性，进而实现知识资源与其它资源的有效协同。

(4)制造企业应通过信息处理平台、工具等硬件设施建设以及信息处理能力优化等，提升信息资源水平；通过对信息处理知识、软件及工具的学习，提升信息采集与处理效率；通过提升人力资源素质，优化企业信息分析与决策能力；通过提升组织管理能力，促进不同部门、不同渠道的信息共享与整合，进而提高信息供给质量。因此，制造企业可利用信息资源为知识资源转化提供有效来源，为人力资源提供学习素材，为组织管理提供便捷工具与方法等。

(5)制造企业需要通过优化制度、组织结构及组织管理方式等提升组织管理能力；通过信息有效供给、高素质管理人员培养及组织管理知识与方法学习不断提升组织资源质量，利用组织资源进一步强化人力资源学习动力、知识共享意愿以及提升信息捕捉、整合、对接效率等，进而实现组织资源与其它资源的有效互动。

总之，制造企业服务化调整阶段不同，模型构架的具体内涵就不同，价值主张及其对应的资源特征和活动也将随之改变。我国多数制造企业仍处在生产加工环节，处于服务化转型初期阶段。因此，应当重点对转型初期的制造企业进行服务化战略转型模型设计。

2 制造企业服务化初期战略转型模型构建

2.1 价值主张——产品附带服务的挖掘与增值

对于初进入服务化转型阶段的制造企业，应当采取渐进转型模式，围绕其主导产品与业务，挖掘并开发潜在增值服务、寻找服务化增值点，准确把握服务化发展方向。具体过程如下：

(1)确定产品当前的主要功能，对其功能进行拆分，形成多个细分功能，挖掘产品功能的潜在服务拓展领域，构建制造企业产品相关服务矩阵图。以手机行业为例，对概念生成、方案设计、技术攻关、新产品原型研发、小试与中试、产业化、标准化、产品回收利用等全价值链增值环节进行逐项服务挖掘。其中，概念生成阶段包含手机外观设计(边框、滑盖等)、手机功能拓展(医疗、运动、健身、学习等)、手机安全性设计(防爆、防震、防水等)等，而手机制造商在该环节可挖掘的服务内容包括外观设计服务、医疗及健身运动与学习软件开发、手机设计工具与软件开发、安全性检测服务等。

(2)在形成制造企业主导产品服务化矩阵图基础上，需进一步分析制造企业内部资源优势与供给情况，确定制造企业在提供各种服务功能方面的可能性。首先，制造企业需具备一定管理和运营经验，具有与竞争对手相比更好的绩效表现。例如，对于手机制造企业，只有当其生产的手机安全性显著优于其它企业时，才能提供安全性检测与指导咨询服务等，以帮助更多企业解决安全问题；其次，企业应在某领域具有充足的资源供给或有效的资源获取、整合能力，不仅能满足自身功能需要，还能通过对自身资源高效利用或对外部资源整合形成对外服务能力。

(3)在制造企业明确自身资源优势与供给情况基础上，需进一步论证相关服务化业务可能产生的收益和风险等情况。其中，收益不仅要考虑当前经济与财务增长情况，还需综合考虑企业外部竞争对手的业务转型情况、制造企业客户需求转型情况、企业长期收益与战略贡献情况等。不同的服务供给内容、商业模式与竞争优势对制造企业的市场形象、口碑、客户忠诚度、未来市场、客户利用率等的影响不同，制造企业需要作出充分、科学的收益与风险论证，形成制造企业服务化项目可行矩阵图。

(4)通过资源供给与项目收益论证，从所有服务项目中筛选出可行服务项目后，制造企业还需进一步确定服务化项目实施的优先序。首先，确定各服务项目间的逻辑关系。有些服务项目属于后置项目，需要在部分前置服务项目实施后才能开展，具有经验积累要求、服务层级要求等；其次，根据项目资源消耗、收益增值、见效时间、对市场与竞争优势产生的影响等，确定服务化项目开展的优先序。在综合判定基础上，将优先序标注到服务化项目可行矩阵图中，五星级为优先开展项目，一星级为最后开展项目，以此确定后续可能的服务化项目与服务化方式。

(5)对于暂时没有开展的服务化项目，制造企业可通过资源筹备、人才培养等方式，为可能的服务化内容积累资源、经验与口碑，为其开展与推广作更加充分的准备。另外，矩阵图谱需要定期更新，因为可行的服务化项目及优先序会因外部环境和制造企业自身条件改变而改变。因此，企业需要定期、及时地开展服务化评估，以进一步挖掘与确定制造企业产品的附带服务与增值点、确定服务供给方式与竞争优势。

总之，制造企业应通过服务化项目矩阵、可行矩阵、优先序标注等，明确制造企业服务化价值源——拟开展的优先项目，以及商业模式与竞争优势——不同运作与收益方式、资源需求与供给模式以及与竞争者的区别与特色等，形成服务化初期的战略转型价值主张。

2.2 人力资源调整——跨部门人员服务合作

制造企业服务化初期应当逐步打破企业部门边界限制，鼓励跨部门人员开展服务化合作。

(1)成立制造企业服务化功能拓展分析小组，小组成员包括技术研发部门人员，以确定制造企业提供技术支持服务的可行性；财务部门人员，根据制造企业当前财务情况，判断服务化项目资金投入与产出对企业产生的短期资金流动和长期收益影响等；市场部门人员，以确定服务化项目的市场需求规模、竞争优势及未来竞争情况等；企划部门人员，以分析服务化项目是否与制造企业未来发展战略规划一致性及其为实现战略目标作出的贡献情况；客户关系管理部门人员，以确定当前或未来客户对服务化项目需求的紧迫程度与具体个性化要求等。同时，还应包含制造企业管理人员，从战略、风险、竞争优势培养等视角分析制造企业服务化项目开展对企业带来的长远影响，进而确定企业服务化可行域，以形成完善、客观、可行的矩阵图。

(2)除论证服务化项目拓展可行性外，制造企业跨部门人员合作还表现为对共同的服务化思维拓展，将各自部门涉及服务化内容的行为、理念及工作方式等与其成员共享，从而在研发领域形成市场服务开发理念，在企划部门形成服务化转型的清晰规划与行为部署，在市场领域形成基于服务战略与高技术标准要求的服务化营销理念，在客户管理部门形成搜集、挖掘与整理客户服务化需求的意识与科学方法，进而促使制造企业各部门形成统一的服务化理念与工作方式，实现所有部门围绕企业服务化转型的有效协作与衔接。

(3)各部门需要对企业服务化所需人员进行培训与工作方式改进，整个培训方案与过程也需要跨部门的合作，以保障企业服务化实现过程中的有效人力资源供给。根据服务化项目所处价值环节，确定重点培训对象，如设计环节衍生的服务化项目就重点选择设计部门人员进行服务化培训。在此基础上，需要进一步从相关领域选择匹配人员开展协同培训以满足服务化项目整体要求，如技术服务化需要人力资源能够准确掌握客户需求，能够将客户需求准确提炼，形成个性化的服务方案，需要让客户充分理解服务方案，需要在技术服务中保障不侵犯技术服务涉密等制度要求等。因此，在对设计人员进行客户沟通能力培训的基础上，也需要从客户服务部门选择与客户接触紧密的人员，对服务设计理念、服务法律制度等进行培训，以保障人员能力互通、互补的同时各有侧重。

通过进行跨部门合作，建立稳定服务化团队或临时服务化讨论小组，在服务化合作过程中不断提升人员综合素质，形成复合型人才，加强各部门人员合作，丰富人力资源关系网络，提升服务合作默契，减少服务冲突。

2.3 知识资源调整——服务化知识的有效搜集与利用

制造企业处于服务化转型初期阶段，对知识资源的管理重在搜集与获取知识以构建丰富的企业自有服务化知识库，以及有效利用外部服务知识资源，提升自身服务能力两个方面。

(1)制造企业虽然在产品方面积累了许多经验，但产品与服务供给需要掌握的知识不同，对于初步进入服务化领域的制造企业而言，需要将外部与服务化相关的理念、方法等知识资源整合形成具有企业特色与操作意义的服务方法体系等供内部相关人员学习，以改善内部服务能力。另外，企业需要及时总结与分享不同人员在服务化过程中积累的经验与解决问题的方法及失败的服务教训等，将个人服务经验纳入企业知识库，通过个人知识共享、推广与利用提升企业整体人员的服务质量与问题处理效率。另外，制造企业服务化面向市场与客户需求，因此应加强对客户知识的利用。

(2)不断完善知识管理流程与活动。制造企业需围绕服务化转型开展跨部门人员讨论与合作，对外部服务知识进行学习，对服务经验进行及时共享，因此有必要建立内部服务化学习组织与学习平台。通过服务化工作日志记录、知识共享习惯培养等，形成良好的服务化知识学习氛围与方法；开发知识采集、整理与挖掘工具，完善制造企业服务化知识库、知识地图等，以为制造企业服务化提供有效案例支持，从而快速形成解决方案；开通服务化知识资源交流讨论模块，探索服务化内容、创新服务方法，为服务化转型新知识的培养与生成提供支撑。

2.4 信息资源调整——信息采集与处理软硬实力提升

制造企业需要从信息设备与处理能力两个方面，推进服务化转型进程。

(1)制造企业服务化面对的是客户，客户服务需求、体验、满意度及客户接受同类服务的方式、感受等，可为制造企业服务化内容、方式、方法改进提供有效的决策参考。因此，服务化转型应当加强对市场、客户信息的采集与利用。确定企业服务化可行域时，制造企业还需要对商业情报信息、市场需求信息、竞争对手服务信息等进行全面梳理，而企业内部需对各部门人力、资金等资源的利用情况及企业运行管理制度与方法等进行全面统计。制造企业只有全面掌握以上各方面、各领域数据与信息，才能形成准确、及时、有效的信息供给。另外，制造企业在构建可行服务矩阵时，需要整合多种信息。因此，应提升论证人员对专业数据和资料辨识与综合分析处理能力，合理使用创意生成软件、工具与方法等，挖掘服务化内容、确定可行服务域。

(2)发展信息技术以突破制造企业服务地域限制，进而为企业服务化提供更多内容与可行空间。利用信息网络技术提高制造企业知名度与影响力、拓展用户数量，进一步挖掘新服务项目，如利用IT远程控制技术为客户提供关键技术检测、控制及管理服务等；提升信息技术平台与相关技术工具的兼容性，以提高企业与其它企业联合提供服务的可能性。在现有合作网络中初步搭建资源集成系统，主要为转型初期的制造企业提供有关产品、服务化相关信息以及合作者服务化优势、自身服务化内容及未来服务化趋向信息等，着重为现有服务化提供便利与保障，为未来服务化项目开展奠定合作基础等。

2.5 组织资源调整——综合服务能力提升

在制造企业服务化战略转型初期，企业在作好服务化转型综合保障的同时，应当确定并重点突出优势服务、保证所有服务环节的有效对接，为系统服务方案供给奠定基础。

(1)优化组织结构，调整组织边界，加强部门间合作。在论证、筛选与确定服务化优先开展项目后，组建制造企业服务化推进小组，引入制造企业高层管理人员，保障服务化项目的有序推进。通过完善各种规章制度、制定有效的服务化激励措施，推动服务化项目规范化、深化发展。

(2)加强组织管理，将优先确定与开展的服务化项目作为整个企业的战略任务，为其提供及时、可靠的资金和人力保障；加强当前产品网络服务化合作，整合供应商、分销商资源，以提升企业综合服务能力。

(3)在深化某一环节服务化的同时，强化不同环节服务理念的一致性，进而提高各环节服务项目的匹配性与关联性，在不同服务化项目中实现优势捆绑，以从单个环节服务供给向更加完善、全面的系统服务供给转型。

2.6 制造企业服务化初期战略转型模型设计

制造企业价值主张、人、知识、信息与组织资源需要相互配合、相互促进，形成服务化能力不断拓展、丰富、提升的稳定状态，以实现制造企业服务化转型初期战略目标，具体作用模型如图2所示。

3 结语

首先，在确定战略转型构成要素的基础上，借鉴扎根理论思想建立要素体系，但受篇幅限制，并未给出具体的信息采集与归纳过程。其次，根据钻石模型设计了制造企业服务化转型模型架构，并结合我国现实情况，构建了针对服务化初期的战略转型模型。最后，从价值主张维度提出通过确定服务化项目矩阵、可行矩阵、优先序、后备项等，明晰制造企业服务化价值源——拟开展优先项目及商业模式与竞争优势的具体方法与步骤。从人力、知识、信息与组织资源调整等维度，提出跨部门项目设计、论证、选择方法，服务化知识获取、积累与利用方法，外部服务信息处理与服务化项目决策、服务化内容拓展方法，以及模糊边界、突出优势与保持项目服务一致性等方法，并构建各要素相互作用模型，为有效推进制造企业在服务化初期成功实现战略转型提供借鉴。未来可通过开展案例实证研究，进一步探索处于其它服务化阶段的制造企业战略转型路径与方法。

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StrategyTransferringModelDesigninServitizationEarlyStageforManufacturingEnterprise

(School of Economics and Administration，Harbin University of Science and Technology,Harbin 150080,China)

Abstract：Based on the analysis of strategy transferring components,manufacturing enterprise servitization strategy transferring components system is constructed and servitization early stage transferring model framework is offered.From the aspects of value proposition,the flowing and methods are offered for servitization projects matrix (projects collection with clarified value source,business mode and competitiveness upgrading styles,etc) and possible matrix construction and project orders confirmation and dynamic upgrading; from the aspects of human resource,knowledge,information and organizing resources,trans-department cooperation,knowledge searching and utilizing,information soft and hard level improving as well as comprehensive servicing capability optimizing methods for transferring are brought forward,and the strategy transferring model in servitization early stage for manufacturing enterprise is designed,whose components can inter accelerate each other.The research can offer effective method support and decision references for manufacturing enterprise in early servitization stage.

Key Words:Manufacturing Enterprise; Strategy Transferring; Servitization Transferring;Model Design

基金项目：国家自然科学青年基金项目(71403070)；教育部人文社会科学青年项目(14YJC630025)；黑龙江省博士后科研启动基金项目(LBH-Q13096)

作者简介：王雪原(1981-)，女，黑龙江哈尔滨人，博士，哈尔滨理工大学经济与管理学院副主任、教授，研究方向为创新与战略管理；Ahkmaral Murat(1988-)，女，蒙古国乌兰巴托人，哈尔滨理工大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向为战略管理；刘成龙(1986-)，男，黑龙江绥化人，哈尔滨理工大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向为高技术发展与战略管理。