摘 要：基于关系观，对下属-主管匹配、领导认同、领导-成员交换和企业研发人员工作投入的关系进行了探讨，揭示了下属-主管匹配对工作投入的影响机制。通过254对研发主管和研发人员的配对问卷调查发现，下属-主管匹配对企业研发人员工作投入具有显著正向影响；下属-主管匹配不但可以分别通过领导认同和领导-成员交换中介作用对工作投入产生正向影响，而且可以通过领导认同，再通过领导-成员交换对工作投入产生正向影响。
关键词：下属-主管匹配；领导认同；领导-成员交换；工作投入；研发人员
工作投入是随着积极心理学的兴起而受到广泛关注的研究主题，主要是指一种以活力、奉献和专注为特征的积极的、有成就感的、与工作相关的情感认知状态[1]。Rich等[2]指出，工作投入与许多重要的组织结果变量，如绩效、组织公民行为、工作退缩行为、缺勤、离职倾向等存在紧密联系。就这些研究结论而言，研究者认为很有必要对员工工作投入提升路径进行深入研究[3]。此外，环境不确定性加剧了组织间的竞争，组织为了生存并取得成功，需要员工更加富有活力、具有奉献精神和专注地投入到工作中[4]。然而，组织边界变得越来越模糊，临时性和短期性劳动合同不断增加。对于组织而言，试图使员工更加积极地投入工作面临着前所未有的挑战。研发人员作为企业技术创新的主力军，是企业着力保存和开发的人力资源，其工作投入状况决定着企业绩效和生存发展[5]。因此，研究这一群体的工作投入情况具有重要意义。
由于工作投入是个体因素和环境因素相互作用的结果[6]，因此，有不少研究探讨了人-工作匹配与工作投入的联系，但有关下属-主管匹配与工作投入的研究尚未引起学者太多重视。下属-主管匹配是下属和主管个体特征交互所形成的匹配，这一类型的匹配与个体工作投入存在紧密联系。这是由于：一方面，主管控制着研发资源和权力分配，并直接影响研发人员绩效评价结果[7]；另一方面，在工作场所中，主管和下属的接触与互动最为频繁，主管价值观深刻影响着下属对工作意义构建等方面的感知[8]，与主管匹配的下属更愿意将时间和精力投入到研发工作中。据此来看，下属-主管匹配可为提升研发人员工作积极性找到新路径。然而，下属-主管匹配是如何对工作投入产生影响的，已有研究尚未给出明确答案，因此需进行深入探索。
综上所述，本研究基于关系观视角，通过引入领导认同和领导-成员交换两个中介变量，揭示下属-主管匹配“是否”以及“如何”影响研发人员工作投入的机制，进而为本土高新技术企业管理实践提供相应对策与建议。
1.1 下属-主管匹配和工作投入
下属-主管匹配是指下属和主管在价值观、性格、工作风格和生活方式等方面的相似程度[7]，其属于人-环境匹配理论研究中的一个核心概念。人-环境匹配理论指出，个体与工作环境之间的交互作用是影响个体行为的重要因素，当工作环境能够满足个体需求时就能达到匹配，进而产生积极结果[9]；相反，如果工作环境无法满足个体需求，就会导致员工产生紧张、消极情绪和冲突体验。在工作场所中，当研发人员与主管个体特征相匹配时，他们将会经历较少的冲突和压力，并获得较多的积极体验[9]。基于这种积极体验，研发人员更愿意将时间和精力投入到工作中，并履行其研发创造的角色；相反，当研发人员与主管个体特征不相匹配时，尤其是价值观不匹配时，两者之间的工作摩擦和冲突会随之增加[10]，上下级关系也会变得紧张，进而给研发人员带来消极的工作体验和负面情绪[11]。基于这种消极体验，研发人员可能会不再投入精力和时间来履行其研发创造角色，从而表现出较低的工作投入。
另外，下属感知与主管个体特征是否相似也是下属进行社会分类的依据[12]。因此，下属-主管匹配与工作投入的关系还可以运用社会认同理论来解释。社会认同理论[13]指出，群体间的多样性会让个体产生社会分类过程，即个体会根据个体特征的相似性对群体成员进行社会分类，如果群体身份间存在差异，则会产生群体间偏见、内部冲突、沟通障碍等不良效应。当研发人员感知到其与主管具有相似的个体特征时，他们会将主管划分为“内群体”，并愿意与主管进行积极沟通[13]。由此，研发人员可能获得来自主管更多的研发资源、科研支持和鼓励，进而有助于激发其工作投入的积极性[8]；相反，研发人员会将与自己价值观不匹配的主管划分为“外群体”，并对主管抱有偏见，两者在工作中将不可避免地产生冲突和分歧[13]。下属为了规避这些冲突，可能将精力和时间等投入到研发工作以外，以降低资源损耗[8]，从而表现出较低的工作投入。因此，本文提出如下假设：
H1：下属-主管匹配与工作投入正相关。
1.2 下属-主管匹配、领导认同和工作投入
领导认同是指员工感知到自己与领导身份交叠的程度[14]，相对于社会认同(如组织认同)而言，其属于一种个人认同。下属-主管匹配对下属对领导认同具有积极影响。首先，当研发人员感知到其与主管具有相似的个体特征时，他们会被主管的态度和行为所吸引[15]，并与主管产生初步互动，进而通过不断互动和交换，对主管产生较高的个人依恋，而领导认同则描述了下属对主管的个人依恋程度[14]。因此，下属-主管匹配与领导认同可能存在正相关关系。其次，个体会根据个体特征的相似性对群体成员进行社会分类[13]，主管作为群体中尤为突出和重要的一员，掌握着资源和权力分配，下属会主动将主管作为参照物进行比较，对自己身份作出界定。因此，与主管个体特征相似的下属会将主管划分为“内群体”，并强化其对主管的偏好和认同。最后，中国是一个高权利距离文化的国家，加上儒家文化的洗礼，特别强调下属服从上级，尽管研发人员的独立意识较强，但其会有意或无意地对主管表现出较高的敬畏、认同和欣赏(潘静渊等，2013)。当研发人员感知到与主管价值观等个体特征相似时，这种个人认同会愈加强烈。基于上述论述，本文推测，下属-主管匹配对下属对领导认同具有显著正向影响。
领导认同对工作投入具有重要影响。首先，研发人员对领导的个人认同会强化其与领导在心理和情感上的联系，使他们更愿意与领导荣辱与共[16]。基于此，研发人员找到了研发工作的内在动力，通过发挥自身主动性，其会积极投入到工作当中；相反，对领导不认同的研发人员则会与领导在心理和情感上产生疏离，他们不愿意为帮助领导实现研发工作的最终目标而努力，并会呈现出较为消极的工作表现[16]。其次，领导认同意味着研发人员将主管的价值观、信念等内化，具有较高领导认同的下属更容易感知到主管对他们的期望，基于这种期望，他们会将大量资源和精力投入到工作中去，并且作出领导期望的角色外行为[14]。最后，如果研发人员对主管具有较高的认同，加之主管本身的角色示范作用，那么下属会主动模仿、观察学习主管的研发态度或行为[17]，进而表现出较高的工作投入，并且这种工作投入状态是被主管或组织所鼓励和支持的。因此，研发人员工作投入会进一步得到强化。
综上所述，本文认为下属-主管匹配可通过增强下属的领导认同，进而提升下属工作投入。由此，本文提出如下假设：
H2：下属-主管匹配与领导认同正相关；
H3：领导认同与工作投入正相关；
H4：领导认同在下属-主管匹配与工作投入之间起中介作用。
1.3 下属-主管匹配、领导-成员交换和工作投入
下属-主管匹配和领导-成员交换存在积极联系。这是由于：首先，研发人员与主管个体特征的相似性增进了彼此间的联系，并促进了他们之间的不断交往和交换，最终获得了高质量的领导-成员交换关系[15]。其次，研发人员与主管的价值观等个体特征相匹配，有助于降低他们在研发工作中的冲突[10]，提高研发工作效率。相反，那些与主管价值观不一致的研发人员，他们在研发工作中会不可避免地与主管产生冲突，这将导致下属很难得到主管的信任与合作[10]，主管也得不到下属的尊敬，最后弄得“两败俱伤”。由此推测，这样的下属很难与主管形成高质量的领导-成员交换关系。最后，根据社会认同理论观点[13]，与主管相匹配的下属会强化其对群体身份的认同，并对群体成员(如主管)表现出积极态度和情感(如信任、喜爱等)，而领导-成员交换关系则建立在信任的基础之上。也即，下属-主管匹配还可能间接通过信任等对领导-成员交换产生积极影响。实证研究表明，下属-主管匹配对领导-成员交换具有正向影响[7]。
进一步地，领导-成员交换可能和工作投入存在正向关系。具体而言，首先，上下级关系越好，研发人员越有可能获得来自主管更多的研发资源、信息和授权，这些支持会显著提高员工对工作意义和工作自主性的认知(李艳萍等，2011)，并激发下属做好研发工作的内在动机，进而下属会表现出较高的工作投入。其次，领导-成员交换关系不但是一种特定的情感性连接，而且具有一种潜在的促进情感交换的功能。这意味着，组织上下级关系越好，其情感交换越流畅(李艳萍等，2011)。由于研发工作较为枯燥，主管可能通过适当的情感关怀和沟通，促使研发人员在研发创造工作中获得更多积极情感，进而激发研发人员的工作积极性。最后，具有高质量交换关系的研发人员常常是乐观和具有自我效能感的，不惧怕研发工作面临的挑战和失败，而这些自我信念是工作投入的重要预测变量[18]。近年来研究表明，领导-成员交换与工作投入正相关[19]。
综上所述，本文认为下属-主管匹配可通过领导-成员交换的中介作用来影响工作投入。因此，本文提出如下假设：
H5：下属-主管匹配与领导-成员交换正相关；
H6：领导-成员交换与工作投入正相关；
H7：领导-成员交换在下属-主管匹配和工作投入之间起中介作用。
1.4 领导认同和领导-成员交换
领导认同有助于提升领导-成员交换质量，原因在于：一方面，高水平领导认同意味着下属对主管具有较高的个人依恋水平，这种依恋体现了下属希望和主管发展高质量的上下级关系的渴求[14]。因此，下属会通过多方努力，与主管发展高质量的交换关系。换言之，如果个体具有较高的领导认同，则有助于促进下属与主管之间产生良好的交换关系。另一方面，下属对主管具有较高的认同表明下属将主管的价值观和信念内化，并且表现出与主管一致的行为[20]。这样的下属常常会受到主管的信任、喜爱和表扬，而信任和喜爱等是构成领导-成员交换的基础(李艳萍等，2011)。由此来看，领导认同可能对领导-成员交换关系具有正向影响；相反，对主管具有较低认同的下属，则不太可能将主管价值观内化，并表现出与主管不一致的行为，进而这类下属也不太可能与主管产生高质量的交换关系。研究表明，领导认同对领导-成员交换具有积极作用[20]。因此，本文提出如下假设：
H8：领导认同和领导-成员交换正相关。
2.1 研究样本
本研究调查对象来自成都、重庆、郑州、南京等地，参与调查的10家企业涉及通讯、制造、医药研发等行业。为了降低共同方法偏差造成的影响，分别通过研发主管和研发员工来收集初始数据，经过配对并剔除无效数据后获得最终所需数据。其中，员工工作投入由其直接主管进行评价，下属-主管匹配、领导认同和领导-成员交换则由员工来回答。为了使下属和主管问卷能够匹配，研究者在问卷调查前，与企业人力资源经理进行了沟通，并列出了确定要参加调研的主管和下属名单，对主管和对应的下属进行编码。本次调研部门主管共52人，下属369人。删除无效问卷后，最终得到48位主管和254位下属的有效问卷。在参与调研的下属中，男性占62.2%；教育程度为硕士及以上占63.8%，本科占24.4%；工作年限为1-5年占44.1%， 5-10年占38.2%。在参与调查的主管中，男性占64.6%；教育程度为硕士及以上占81.2%，本科占14.6%。
2.2 测量工具
研究变量测量均采用李克特5点量表，研发人员和主管从“1(非常不同意)到5(非常同意)”进行选择。为了提高对研发人员这一群体测量的针对性，本文对原量表文字表述进行了适当调整和补充。
(1)下属-主管匹配。该变量通过Vianen、Shen和Chuang[7]开发的 4个条目量表来测量。在本研究中，Cronbach α系数为0.824。
(2)领导认同。该变量通过改编Mael和Ashforth[21]开发的 6个条目量表来测量。在本研究中，Cronbach α系数为0.878。
(3)领导-成员交换关系。该变量借鉴Green和Uhl-Bien[22]开发的7个条目量表来测量。在本研究中，Cronbach α系数为0.867。
(4)工作投入。该变量通过Saks[23]开发的5个条目量表来测量。在本研究中，Cronbach α系数为0.785。
(5)控制变量。本研究控制变量包括性别、年龄、教育程度、本企业工作年限、与主管共事时间。
3.1 描述性统计与相关性分析
表1提供了研究变量的均值、标准差和相关系数。其中，下属-主管匹配与工作投入显著正相关(r=0.460,p<0.01)，与领导认同显著正相关(r=0.451,p<0.01)，与领导-成员交换显著正相关(r=0.535,p<0.01)。领导认同与领导-成员交换显著正相关(r=0.560,p<0.01)，与工作投入显著正相关(r=0.655,p<0.01)。领导-成员交换与工作投入显著正相关(r=0.482,p<0.01)，上述变量的相关系数均未超过存在多重共线性的警戒值。此外，采用VIF和Tolerance两个指标来考察变量间的多重共线性问题。结果显示，VIF值在1.050～1.826(<10),Tolerance 在0.548～0.952(>0.1)，表明变量之间不存在多重共线性，因此，可进行下一步回归分析。
表1 描述性统计与相关性分析
变量均值标准差1234567891.性别0.680.5752.年龄1.150.5680.314**3.教育程度0.910.6440.220**0.1234.本企业工作年限1.430.7760.259**0.495**0.339**5.与主管共事时间1.070.7130.268**0.384**0.307**0.588**6.下属-主管匹配3.150.766-0.006-0.0300.223**0.0010.014(0.824)7.领导认同3.520.7370.0550.0580.365**0.163*0.0800.451**(0.878)8.领导-成员交换3.670.561-0.242**-0.177**0.143**0.030-0.0370.535**0.560**(0.867)9.工作投入3.630.688-0.052-0.0330.278**0.0880.0270.460**0.655**0.482**(0.785)
注：*p<0.05,**p<0.01。n主管=48，n下属=254；对角线括号内为Cronbach α系数
3.2 同源性误差与区分效度检验
本文采用Harman单因子检验对数据的同源性误差进行分析，结果如表2所示。从中可见，Harman单因子模型拟合结果未达到可接受标准(表2中单因子模型)，表明本研究的同源性误差并不严重。此外，对下属-主管匹配、领导认同、领导-成员交换和工作投入进行验证性因子分析，以检验4个变量的区分效度。通过比较理论模型(四因子模型)和竞争模型(三因子、二因子和单因子模型)拟合程度发现，四因子模型拟合指数显著优于其它模型。综上所述，上述4个变量间不存在严重的同源性误差，并且相互之间具有较好的区分效度。
表2 变量间区分效度检验
模型χ2df△χ2CFIIFINNFIRMSEA四因子模型342.818203----0.9440.9450.9300.052三因子模型565.898206222.08***0.8550.8580.8220.083二因子模型704.098208361.28***0.8000.8040.7570.097单因子模型963.606209620.788***0.6960.7010.6320.119
注：***p<0.001,χ2(1)=10.83，下同
3.3 结构模型比较
本文运用结构方程模型进一步分析下属-主管匹配对工作投入的影响，并检验领导认同和领导-成员交换在两者之间的中介作用。表3给出了7个具有嵌套关系的结构模型。由△χ2可知， M3、M4、M5、M6、M7和M1、M2显著不同，M1和M2的拟合指标显著优于其它5个模型。M1和M2在检验领导认同和领导-成员交换在下属-主管匹配和工作投入之间起中介作用，并且领导认同对领导-成员交换具有显著影响。两个模型的不同之处在于，下属-主管匹配是否对工作投入具有直接影响。尽管M2的χ2低于M1，但在M2中，下属-主管匹配对工作投入的直接影响不显著(β=0.04，n.s.)，而且AIC高于M1(AIC越小越好)。根据简约原则，本文接受M1。
M1的路径系数如图1所示，与本文的研究假设进行对照发现：H2提出，下属-主管匹配与领导认同正相关得到支持(β=0.52，p<0.001)；H3提出，领导认同与工作投入存在正相关关系，得到验证(β=0.63，p<0.001)；H4提出，领导认同在下属-主管匹配与工作投入之间起中介作用，由于领导认同所在的各路径系数显著。因此，H4得到验证；H5提出，下属-主管匹配与领导-成员交换正相关，得到数据支持(β=0.38，p<0.001)；H6提出，领导-成员交换与工作投入正相关，也得到数据支持(β=0.17，p<0.05)；H7提出，领导-成员交换在下属-主管匹配与工作投入之间起中介作用，由于领导-成员交换所在各路径系数显著，因此，H7也得到验证；最后，H8领导认同和领导-成员交换的正相关关系得到数据支持(β=0.41，p<0.001)。另外，H1提出，下属-主管匹配与工作投入正相关，这一假设得到M7检验结果的支持(β=0.57，p<0.001)。综上所述，本文提出的8个假设全部得到验证。
4.1 研究结论
(1)数据结果显示，下属-主管匹配对企业研发人员工作投入影响显著。这意味着，尽管个体价值的凸显可能削弱主管的权威地位，但下属-主管匹配对企业研发人员工作投入仍具有正向影响。因此，在价值观多元化的中国，并且新生代成为企业主力军的趋势下，增强研发人员与主管的匹配无疑是提升研发人员工作投入的一种有效方式。
表3 结构方程模型比较
结构模型χ2df△χ2CFIIFINNFIRMSEAAICM1:PSF→LI→JE;PSF→LMX→JE;LI→LMX343.066204-0.9440.9450.9300.052485.066M2:PSF→LI→JE;PSF→LMX→JE;LI→LMX;PSF→JE342.8182030.248n.s.0.9440.9450.9300.052486.818M3:PSF→LI→JE;LI→LMX→JE368.06320524.997***0.9340.9360.9190.056508.063M4:PSF→LI→LMX;PSF→LMX→JE393.74920550.683***0.9240.9250.9060.060533.749M5:PSF→LI→JE;PSF→LMX→JE369.74620526.680***0.9340.9350.9180.056509.746M6:PSF→LI→JE;PSF→LMX→JE;PSF→JE369.73620426.670***0.9330.9340.9170.057511.736M7:PSF→JE;PSF→LI;PSF→LMX434.15420691.088***0.9080.9100.8870.066572.154
注：PSF表示下属-主管匹配，LI表示领导认同，LMX表示领导-成员交换，JE表示工作投入，n.s.表示不显著
图1 下属-主管匹配对工作投入的影响路径
(2)领导认同和领导-成员交换的作用。研究结果显示，下属-主管匹配可分别通过领导认同和领导-成员交换对下属的工作投入产生间接影响；也可以通过领导认同，再通过领导-成员交换，对下属工作投入产生间接影响。此外，领导认同和领导-成员交换两个变量之间也存在一定的正向关系，这与Gu等[20]的研究结论基本一致。该研究结果表明，研发主管通过提升研发人员对自己的认同，有助于发展良好的领导-成员交换关系。
4.2 理论与实践意义
本文理论贡献在于：①从下属-主管匹配视角探讨了如何提升研发人员工作投入的理论问题，丰富了工作投入前置因素研究。具体而言，选取了人-环境匹配中的下属-主管匹配，这一匹配不但是基于人-人的二元匹配，而且还是组织中的上下级匹配，在中国以关系为导向的社会中，这种匹配效应具有特殊性。因此，本文在一定程度上拓展了工作投入的相关研究；②下属-主管匹配“是否”以及“如何”对研发人员工作投入产生影响，已有研究并未提及。本文不但检验了下属-主管匹配对工作投入的作用，而且还基于关系观视角，分析了领导认同与领导-成员交换在下属-主管匹配和工作投入之间的中介作用，不但丰富了对下属-主管匹配作用的认知，还深化了对下属-主管匹配与工作投入之间作用机制的理解。此外，本文通过实证研究进一步检验了领导认同与领导-成员交换之间的关系，是对van Knippenberg等[24]关于“认同和领导-成员交换可能同时影响员工行为”这一推论的拓展。
本研究结论对管理实践也具有一定启示。首先，管理者应重视下属-主管匹配的重要性。具体而言，在招聘阶段，主管应考察应聘者价值观、性格、科研风格等，从而识别出与自身个体特征相匹配的下属。此外，在研发培训中，研发主管可通过开发或强调自身与下属之间的共同兴趣和价值观[7]，强化下属对下属-主管匹配的认知；其次，应重视领导认同和领导-成员交换关系的作用。研发主管可通过适当方式强化研发人员的领导认同，并且主动与研发人员发展良好的上下级关系，从而有利于提升研发人员的工作投入度；另外，研发人员还可通过观察主管的工作风格、科研态度，积极发现主管身上的优点，强化自身对主管的认同，并在此基础上，学会与主管在工作中进行积极交往，从“圈外人”走向“圈内人”，以提升自身与主管的领导-成员交换关系(李艳萍等，2011)。
4.3 研究不足与未来展望
本研究存在一些不足，具体体现在：首先，本研究采用的是截面数据，基于这种数据无法分析变量之间的因果关系，尤其是领导认同和领导-成员交换之间的因果关系。未来研究可通过纵向设计或实验，进一步明确变量之间的因果关系。其次，本研究只通过下属收集了其对下属-主管匹配、领导认同和LMX的感知，究竟主管对这几个方面的感知或评价如何不得而知，未来研究可同时对下属和主管进行调查，以分析上下级对同一变量的感知差异，进而采取相应的干预策略。再次，本研究虽然通过不同来源进行了数据收集，但同源性误差可能无法避免。未来可在此基础上，通过多时点研究进一步降低同源性误差造成的影响。最后，本研究只探讨了下属-主管匹配，基于人-人的匹配还包括人-团队匹配。随着以团队为单位的研发工作越来越多，研究人员需要极强的配合与默契，因此这方面的匹配也可能对研发人员工作投入产生较大影响。未来可将这两种匹配进行结合，通过对比得出更有价值的研究结论。
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(责任编辑：王敬敏)
The Influence Mechanism of Person-Supervisor Fit on R&D Employee Job Engagement
Abstract：Based on relationship perspective, this research discussed the relationships among person-supervisor fit, leader identification, leader-member exchange, and R&D employee job engagement, tried to reveal the inner mechanism between person-supervisor fit and job engagement. Through 254 paired supervisor-subordinate questionnaire survey, the results showed that person-supervisor fit has a positive impact on job engagement, in addition, person-supervisor fit not only can respectively through the mediating role of leader identification and leader-member exchange impact on job engagement, but also through leader identification, and then through leader-member exchange impact on job engagement.
Key Words：Person-supervisor Fit; Leader Identification; Leader-member Exchange; Job Engagement; R&D Employee
收稿日期：2016-08-02
基金项目：国家自然科学基金项目(71502141)；山西财经大学青年科研基金项目(QN-2016005)
DOI：10.6049/kjjbydc.2016060457
中图分类号：F273.1
文献标识码：A
文章编号：1001-7348(2017)04-0134-06