保障性视角下制造企业服务化战略组织影响因素探索
王 绒，陈菊红，吴 欣
(西安理工大学 经济与管理学院，陕西 西安 710054)
摘 要：实施服务化战略已成为制造企业获取并维持竞争优势的重要途径。基于企业组织及战略管理理论，从保障性视角出发，探讨组织内部影响制造企业服务化战略顺利实施的主要因素。在文献分析的基础上，依次采用深度访谈、问卷调查及主成分分析法，对来自246家制造企业的问卷数据进行统计分析。研究结果表明：服务导向的组织文化、组织结构、组织能力与人员配置、产品服务流程与考评设计是组织内部影响服务化战略顺利实施的关键因素。该研究能够为中国制造企业顺利实施服务化战略提供理论指导与实践参考。
关键词：服务化战略；影响因素；组织内部；保障性视角
0 引言
国家统计局国民经济和社会发展统计公报指出，2013年中国服务业增加值达262 204亿元，占GDP比重的46.1%，自改革开放以来，第三产业增加值第一次超过第二产业，成为经济第一大产业。之后，服务业增加值比重持续增长，2014年提升到48.2%，2015年高达50.5%。与此同时，机械和设备制造行业客户需求不断多样化，产品利润逐渐下降，而服务业务如维修等部门的获利却在不断提升[1]。越来越多的制造企业不得不在经济情境与客户需求的双重驱动下寻求新的经济增长点，逐步从单纯的产品制造商发展为产品-服务提供商，即开始实施服务化战略[2]。
Neu等[3]指出，成功开展B2B的企业应该将其战略与服务业务的外部环境相匹配，同时使组织因素与新型服务战略相一致。企业在调整战略的同时，必须提高自身组织对外部环境的适应能力，将组织内部各要素与战略环境协调起来，提供满足客户需求且区别于其它企业的优质产品及服务，这样才能获得利润和竞争力[4]。然而，制造企业的哪些组织内部因素会对服务化战略的实施产生影响，企业在实施服务化战略时应重点关注哪些组织内部因素，在国内已有研究中尚未深入涉及。鉴于此，本文拟从文献梳理与理论分析入手，通过非结构式访谈与问卷调查收集数据，应用主成分分析法对制造企业组织内部影响服务化战略的主要因素进行探索性分析，以期为中国制造企业服务化战略的顺利推行提供理论与实践参考。
1 相关研究述评
学术界对服务化战略的描述呈现出多种形式。例如，Timothy等[5]提出了服务导向的制造战略(Service-oriented Manufacturing Strategy)，Homburg[6]提出了服务导向战略(Service-oriented Strategy)，Tim Bainese等[7]提出了以产品为中心的服务化运营战略(Operations strategy for product-centric servitization)，沈其强[8]提出了服务增强战略。学者们对服务化战略的命名及描述虽在形式上有所差异，但本质基本相同，都强调制造企业的战略主导从以产品为中心向以客户为中心转变，产品供给从单纯的产品向“产品+服务”转变。由此可以认为，制造企业服务化战略是指制造企业为满足客户需求，在提供产品的基础上，拓展相关服务，逐渐由产品提供商向产品服务包提供商的角色转变，进而发展成为集成解决方案提供商的一种战略模式。
Gebauer等[9-11]多使用Homburg等[6]提出的服务导向程度对服务化战略进行测度，从服务深度、服务宽度、服务重视程度3个方面刻画服务化战略的服务导向程度。服务深度即制造企业提供服务的种类，服务宽度即制造企业提供服务的客户数量，服务重视程度即制造企业对服务提供的重视度。对于同等规模及同等性质的制造企业而言，其提供的服务数量越多，服务的客户群体越大，企业对服务业务越重视，其服务导向程度越高。
关于服务化战略组织影响因素的研究，国外不同学者有不同见解，论证的因素主要包括组织文化[10,12-13]、人力资源管理[11]、组织结构[12-13]、领导力[14]等。国内学者对服务化战略影响因素的研究较少，且多关注外部环境与客户关系等外部驱动因素，而鲜有提及影响战略实施的组织内部保障因素[15]，少数涉及组织内部影响因素的研究也仅用定性方法简单提到，并未做深入的定量分析[15-16]，且影响因素多从外文文献中搜取得到，缺乏对中国本土化制造企业实际背景下的考查和量化验证[16-17]。对此，本文作了较好的补充与完善。
2 因素搜集
依次通过文献分析和深度访谈两种方法，搜集制造企业内部服务化战略实施的组织影响因素。
2.1 文献分析
对国内外学者关于组织内部服务化战略实施的影响因素进行归纳汇总，可得到以下9个因素：企业价值服务导向、员工行为服务导向、组织分离度、客户接近性、组织能力、员工素质、资源约束、组织领导力、衡量标准与奖励等，具体如表1所示。
表1 服务化战略组织内部影响因素文献分析
编号影响因素主要结论代表作者1企业价值服务导向制造企业的企业价值服务导向与服务化战略实施绩效相关Davies[12]、Gebauer[9]、Matthyssens[13]、诸雪峰[16]2员工行为服务导向制造企业中员工行为服务导向会对服务化战略实施产生影响Davies[12]、Gebauer[9]、Gebauer[10]3组织分离度服务业务单元单独组建还是将服务集成到原有的业务单元是当前研究讨论的焦点Homburg[11]、Davies[12]、Gebaue[9]、Matthys⁃sens[13]、Ozlem等[18]4客户接近性企业内部服务业务的权责是否清晰、客户能否很快找到问题解决者是服务绩效的重要衡量标准Davies[12]、Gebauer[9]、Gebauer[10]、Ozlem等[18]5组织能力为了提供整体解决方案，企业需要具备系统集成、运营服务、商业顾问以及资金能力Gebauer[9]、TanA等[20]、Srivastava等[22]6员工素质企业员工的数量会对服务化战略产生影响，同时员工素质越高，企业服务化导向程度就越高Homburg[11]、刘继国[15]、Gebauer[8]、Leavy等[21]、Aurik等[22]7资源约束具有闲散资源的制造企业更应进入服务领域诸雪峰[16]8组织领导力领导力是正向影响服务化战略成功实施的重要因素Zahir等[14]、Leavy等[21]、Aurik等[22]9衡量标准与奖励实施服务化战略企业的衡量及奖励规则必须具备服务导向TanA等[20]
2.2 深度访谈
文献分析所获因素主要来源于国外，其是否与中国国情相匹配，仍有待验证。因此，需要借助深度访谈，初步确认文献已有因素的适用性，并补充实践中已有而文献未涉及的因素。访谈提纲围绕3个方面核心问题制定：①受访者对服务化战略的理解是什么；②受访者认为影响本企业进行服务转型的组织因素有哪些；③受访者是否认可文献分析获取的组织因素。本文选取陕鼓动力、美的、华为、法士特这4家实施服务化战略的制造企业作为受访对象，每次访谈时长不少于1.5小时。陕鼓作为国内服务转型成功的领先企业，其服务管理组织体系较其它企业更为健全与细致，访谈具体过程及结果如表2所示。
在访谈过程中，文献中已有因素对服务化战略的影响均得到了受访人员不同程度的认可。同时，发现了服务流程设计这个先前文献未提及的因素。
表2 非结构式访谈细节
受访企业受访人员访谈人员访谈地点访谈时长(h)访谈结果陕鼓动力战略管理部部长教授C；博士W陕鼓动力大厦战略管理部办公室2．5企业有明确的服务化战略；服务化战略的实施对企业组织结构及服务流程提出了新要求服务产业部部长课题组所有成员学校教11楼3．0服务与产品业务应该分开还是合并一直是个争议较大、利弊相随、难以权衡的问题售后服务部部长讲师Z；博士Z；硕士W陕鼓动力大厦小会议室2．0服务员工的主动服务意识及综合服务能力是服务化战略实施的必要保障副总经理教授C；博士W陕鼓动力大厦副总办公室1．5组织结构的调整及组织文化的服务导向程度需随企业服务业务的增强同步增进美的 西北区服务商事业部总经理课题组所有成员学校教11楼3．0组织有设计规范的服务流程，以应对基础安装之外客户的售后支持服务需求华为 轮值CEO教授C；博士W；硕士H山水茶室3．0支持运营商客户的多种业务外包服务，且为此对组织结构及内部人员职位作即时调整法士特 销售部部长博士W；博士Z上岛咖啡厅2．0客户服务在企业内部受到高度重视，且企业为此调整组织结构，在销售部下设技术中心，为客户提供“超感动服务”
注：服务化战略作为制造企业实现服务转型的战略模式，此处不单指企业明文提出的服务业务规划，亦包括企业开展服务业务的行为，即无论制造企业是否在企业内部明文提出服务化战略，只要该企业存在为客户提供服务的行为，就认为其在实施服务化战略
3 研究设计
3.1 量表开发
通过文献分析，获取前9个组织因素的初始测度量表，结合受访者建议，对访谈获取的第10个组织因素进行量表开发。设计好10个组织因素构念的初始测度量表后，邀请服务型制造研究方向的10位教授、15名博士研究生与12位制造企业服务产业相关部门的中高层领导进行问卷预测试。根据领域内专家的反馈意见，对初始问卷中题项释义的易懂性及题项表达的准确性进行改进，最终得到正式调查问卷(各因素构念测度见表3)。正式问卷分为调查对象基本信息与各因素量表两部分内容。量表采用李克特五级量表，1～5代表“完全不同意”至“完全同意”。
表3 服务化战略的组织影响因素测度
影响因素编号因素名测度题项编号题项内容题项来源1企业价值服务导向Q1企业重视提供服务的市场机会Oliva和Kallenberg[23]、Neu和Brown[5]、Gebauer[10]Q2企业认识到服务的战略机会Q3企业意识到服务的经济潜力Q4企业将服务作为价值创造的主要部分2员工行为服务导向Q5员工高度重视客户需求Oliva和Kallenberg[23]、Neu和Brown[5]、Gebauer[10]Q6员工是客户可信赖的问题解决者Q7员工是客户可信赖的问题咨询者Q8员工是客户绩效的显著驱动者3组织分离度Q9服务业务单元与产品业务单元分离Oliva和Kallenberg[23]、Neu和Brown[5]、Gebauer[9]Q10服务业务单元具有独立盈亏责任Q11产品和服务业务共同分享资源4客户接近性Q12服务人员职责清晰Oliva和Kallenberg[23]、Neu和Brown[5]、Gebauer[9]Q13客户容易找到有效的服务人员Q14服务人员被高度授权应对客户需求5组织能力Q15企业具有运营、维持、升级服务系统的能力Homburg等[11]Q16企业员工的服务能力和沟通能力较强6人员素质Q17服务人员占比超过员工总数1/4Homburg等[11]Q18大专以上学历的员工占比超过员工总数2/37资源约束Q19企业有生产之外的资金余力为客户提供服务诸雪峰[16]Q20企业有生产之外的服务技术人员8组织领导力Q21企业高层领导有服务导向意识ZahirA等[14]Q22企业高层领导具备变革能力9衡量标准与奖励Q23企业绩效考评中有服务绩效的相关考评制度TanA等[19]Q24企业考评制度鼓励员工提升服务绩效10产品服务流程设计Q25企业仅关注产品开发与制造Aurich[22]、企业访谈Q26企业为增强产品功能开发相关服务Q27企业进行产品服务综合开发
3.2 数据收集与样本特征
课题组主要通过面对面发放和邮件发放两种方式收集问卷数据，问卷发放对象所属地域涉及环渤海及长江三角洲等中国制造企业重要集聚地，关键受访者为企业负责服务业务管理的中高层管理者。问卷调研历时5个多月，累计向306家制造企业发放问卷，最终获得246份有效问卷。样本企业具体情况如表4所示。
表4 样本企业背景情况
项目类别样本数占比(%)企业性质国有企业(含国有控股)10141．057民营企业(含民营控股)7932．114三资企业(含港澳台和外资控股企业)6626．829企业规模100人以下3213．008100～500人6124．797500～1000人8333．7401000人以上7028．455细分行业通用设备类制造业11847．967通讯及相关设备制造业8534．553专用设备类制造业4317．480
4 统计分析
4.1 项目分析
将246份有效问卷测量题项的得分总和由高向低排序，取得分排序前33%和后33%的数据分为高低两组，分别通过T检验,观察两组样本数据测量题项上是否存在显著差异，删除没有达到显著要求(α<0.05)的测量题项。检验发现，27个题项均达显著，即问卷所有题项对不同受试者的反应程度都具有鉴别力，问卷设计较合理。
4.2 主因素提取
对样本数据做取样足够度KMO计算及Bartlett球形检验。样本的KMO值为0.794，大于0.7，表明样本充足，适合作因素分析。与此同时，Bartlett球形检验的近似卡方为3 900.690(自由度为561)，且卡方统计值的显著性概率为0.000，小于0.05，达到显著，表明各测量题项之间存在相关性，适合作因素分析。
运用主成分分析法提取10个组织因素的主因素，采用方差极大法进行因素旋转，选择特征值大于1的因素。第一次因素分析解释的变异数如表5所示，共提取出5个主因素，累计解释变异量为79.278%。通过因素旋转，共删除Q2、Q7、Q19、Q20这4个因素负荷均小于0.5的题项。
删除题项后，样本数据的KMO值为0.804，大于0.8，Bartlett球形检验的近似卡方值为3 739.903(自由度为435)，达到显著，该样本相关矩阵存在共同因素，仍适合进行因素分析。由表5可知，第二次因素分析共提取出4个主因素，方差贡献率均大于7%，累计方差贡献率为85.091%，原变量的大部分结构得以解释，因素分析结果较为理想。至此，探索性因素分析完成。
表5 删除题项后量表整体解释变异数
主因素初始特征值特征值方差贡献率(%)累计方差贡献率(%)提取平方和载入特征值方差贡献率(%)累计方差贡献率(%)旋转平方和载入特征值方差贡献率(%)累计方差贡献率(%)113．05340．79140．79113．05340．79140．79112．23938．24738．24727．75924．24765．0387．75924．24765．0388．56526．76665．01333．89612．17577．2133．89612．17577．2133．98712．45977．47242．5217．87885．0912．5217．87885．0912．4387．61985．091
两次因素分析完成后，各因素负荷量均满足要求，共提取出制造企业服务化战略组织因素的4个因子。
4.3 信效度检验
通过Cronbacha′s α系数分析量表信度。删除题项后的统计分析结果如表6所示，最终得到4个分量表的Cronbacha′s α系数均大于0.8，整体量表达到了0.938，说明量表内部一致性良好，信度较高。
效度检验从内容效度与结构效度两方面完成。一方面，量表中所列题项均在借鉴已有量表的基础上，采纳受访企业服务化战略相关中高层工作人员的建议，设置初始问卷进行问卷预测试，并征求专家意见进行了修正，然后才大规模发放问卷。因此，各题项代表性较强，能有效反映各因素构念，表明量表内容效度较高。另一方面，第二次因素分析提取的主因素累计方差贡献率达85.091%，表明量表结构效度较高。
4.4 主因素命名
(1)主因素1包括6个题项，涵盖组织内部产品和服务业务单元设置，以及服务人员的职责等题项，反映了组织结构设计阶段首要考虑的服务问题，因而命名为服务导向的组织结构。
(2)主因素2包括6个题项，包含企业对服务市场机会的重视、企业将服务作为价值创造的重要部分、员工对客户需求的重视以及员工与客户关系的程度等，体现了组织内部与服务相关的企业价值和行为，将其命名为服务导向的组织文化。
(3)主因素3包括6个题项，包括组织内部员工的知识技术能力、员工素质以及高层领导的个人能力等，强调了组织在实现服务转型期间需要具备的能力，因而命名为服务导向的组织能力。
(4)主因素4包括5个题项，内容涉及企业转型时对产品、服务流程以及服务绩效考评的设计等，因而命名为服务导向的组织流程与考评设计。
表6 旋转后因素矩阵与量表信度
题项主因素主因素1主因素2主因素3主因素4Cronbacha＇sα共同度分量表量表整体Q120．9710．0850．0030．1510．9730．9490．938Q90．9620．0670．0090．1530．953Q140．9560．0340．0240．1490．938Q130．9050．1040．0120．2270．882Q100．8890．0450．0020．0240．793Q110．8720．0600．0010．0020．764Q10．0170．9250．0020．0240．8560．967Q50．0030．8860．0010．0020．785Q30．0230．8820．0240．0030．779Q60．0030．8610．0070．0520．744Q80．0350．8590．0190．0010．739Q40．0160．8530．0670．060．736Q210．0350．1120．9120．0520．8480．881Q220．0060．1310．8490．0170．738Q160．0430．1180．8460．0890．739Q150．0090．1310．8360．0430．718Q170．0330．0560．7920．1020．642Q180．0030．0370．7860．0290．620Q270．2450．0230．0110．9320．9290．966Q260．2280．0030．0210．8880．841Q240．0600．0350．0570．8520．734Q230．0720．0160．0430．8150．672Q250．0180．0480．0220．7270．532
4.5 结果讨论
上述研究表明，制造企业能否顺利实施服务化战略，受组织内部多方面因素的共同影响。制造企业服务化战略的组织内部主要影响因素有4个：服务导向的组织结构、组织文化、组织能力、组织流程与考评设计。
(1)服务导向的组织结构是服务重视度在制造企业组织结构设计中的体现。制造企业要保障服务化战略的顺利实施，必须重视组织结构设计，尤其需重点考虑组织分离性与客户接近性因素。制造企业需结合服务化战略发展现状，合理设计产品与服务业务单元组织的整合或分离，以配合服务化战略的服务导向程度。在为客户提供服务过程中，企业应识别合适的客户接触点，提高客户对企业服务的理解和认同，从而有效识别更多服务机会，扩展客户群体，挖掘客户需求，更好地实现服务创新。
(2)服务导向的组织文化是指制造企业在企业价值观与员工行为中所渗透的服务重视倾向。制造企业只有重视服务的市场机会，意识到服务的绩效潜力，将服务作为企业价值创造的重要部分，才能顺利实施服务导向程度较高的服务化战略，进而提升企业绩效。企业内部员工只有关注客户需求，在企业内营造以客户为中心的服务氛围，成为客户可信赖的问题解决者，才能开拓更多机会，为更多客户提供更多样化服务，由此提升服务化战略实施绩效。
(3)服务导向的组织能力是指制造企业内部不同层级在实施服务化战略为客户提供服务时，所需具备的多方面能力。服务化战略的顺利实施需要企业高层领导拥有对服务重要度敏锐的感知力及进行服务转型的变革魄力，同时，需要提升企业对服务业务运营、维持、升级的系统能力。服务本身对人的依赖性要求制造企业在实施服务化战略时，重视提升员工自身服务技能与沟通能力，并注重提升服务人员综合素质，以及控制服务工作人员的数量比例。企业内部不同能力的提升有助于更高效地实施服务化战略。
(4)服务导向的组织流程与考核设计是指制造企业在业务流程设计与绩效考核设计中对服务的重视程度。服务化战略的顺利实施，要求制造企业依据企业实况，界定其服务转型的适当程度，并制定不同程度的服务绩效考核标准。企业若实施服务导向程度较高的服务化战略，不仅需要开发相关服务以增强产品功能，还需制定相应的服务流程规范，在满足客户个性化要求的同时，提升服务流程的标准化水平，以促进企业服务业务的扩张。与此同时，在绩效考核指标设计中应重点强调服务业务与服务绩效的重要性，提高企业及员工向更多客户高效提供更多类型服务的积极性，进而提升服务化战略的实施绩效。
5 结语
本文结合文献分析与深度访谈搜集制造企业组织内部影响服务化战略实施的因素，通过问卷调查获取数据，应用主成分分析法提取了组织影响因素中的4个主因素。结果显示，制造企业服务化战略的实施在企业内部表现为多种组织因素的共同作用；服务导向的组织结构、组织文化、组织能力、产品服务流程与考评设计是制造企业服务化战略实施的关键组织影响因素。制造企业在实施服务化战略过程中，应重点关注企业内部组织分离度与客户接近性、企业价值与员工行为服务导向、高层领导服务重视理念与服务员工的技术和沟通能力、产品服务流程设计与服务业务绩效考评设计的服务导向等。
本文基于保障性视角，立足中国情境，对制造企业服务化战略实施中企业内部组织影响因素进行了探讨，较好地弥补了已有研究文献的不足，为后续服务化战略组织因素研究奠定了理论基础。研究结论有助于实施服务化战略的制造企业更清晰地认识服务转型过程中应重点关注的组织影响因素，进而更有效推进服务化战略的实施。
本文仅探索性提取了组织内部影响制造企业服务化战略的主因素，并未就这些因素对服务化战略的作用机理进行分析。为探究制造企业顺利实施服务化战略时组织因素影响的具体过程及结果，有必要在提取主因素的基础上，验证战略与组织因素之间的作用机理，厘清服务化战略与组织因素的匹配关系，进而制定相应管理策略，为制造企业更有效地实施服务转型提供科学的理论指导。这一问题有待于学者们开展进一步研究。
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(责任编辑：云昭洁)
Exploring the Organizational Factors of Services Strategy in ManufacturingBased on Supportability Perspective
Wang Rong，Chen Juhong，Wu Xin
(School of Economic and Management, Xi' an University of Technology, Xi' an 710054, China)
Abstract：Implementation services strategy has become an inevitable trend of manufacturing enterprises for sustainable development. Based on strategic management and organizational theory, from Supportability perspective, this paper explored the key factors affecting implementation of service strategy in manufacturing. On the basis of the relevant literature review and questionnaire, based on principal component analysis method, the four main internal organizational factors that influence the service-oriented strategy of manufacturing enterprises was found. They are the service-oriented of organizational structure, organizational culture, organizational capacity and design of products-services processes and services assessment. And the composition and the impact of various factors were analyzed in detail. This study results provide important reference for our manufacturers to develop and implement successful service strategy.
Key Words：Service Strategy; Influence Factors; Organizational; Supportability Perspective
DOI：10.6049/kjjbydc.2016050496
收稿日期：2016-07-21 基金项目：国家自然科学基金项目(71272117)；陕西省教育厅自然科学专项项目(15JK1548)；陕西省重点学科建设专项资金资助项目(107-00x902)
作者简介：王绒(1986-)，女，陕西大荔人，西安理工大学经济与管理学院博士研究生，研究方向为服务型制造、物流与供应链管理；陈菊红(1964-)，女，陕西富平人，西安理工大学经济与管理学院教授、博士生导师，研究方向为服务型制造、物流与供应链管理；吴欣(1988-)，女，陕西咸阳人，西安理工大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向为服务型制造。
中图分类号：F063.1
文献标识码：A
文章编号：1001-7348(2017)02-0107-06