摘 要：国内商业孵化器运营模式研究多聚焦于独立孵化器，缺乏对企业内部公司孵化器的系统性分析。由于两者之间差异明显，因此有必要通过进一步研究厘清后者的运营模式。基于孵化器运营模式的基本原理，明确了公司孵化器运营模式的分析框架及核心要素，从开放式创新视角深入探析了公司孵化器运营模式。结果表明，可将公司孵化器运营模式归纳为4种类型，企业应根据自身创新战略和技术禀赋选择合适的公司孵化器类型。
关键词：公司孵化器；运营模式；开放式创新
企业内部公司孵化器(Corporate Incubator)已成为企业开展开放式创新实践的组织形式。国际上公司孵化器的兴起是在2000年初。当时由于互联网泡沫的破灭，大批独立运营的商业孵化器随着风险投资的退潮而关闭。相反，依附于大型企业的公司孵化器经受住了经济波动，并学习借鉴了独立商业孵化器优秀的管理流程和机制，取得了较好的孵化业绩[1]。国内商业孵化器的实践虽然可追溯到1987年的武汉东湖创业中心，但公司孵化器直到2010年以后才开始出现。投资设立的企业多为秉承开放式创新理念的外资跨国公司或是国内大型互联网公司，如英特尔、微软、腾讯等。近年来，海尔、美的等国内传统家电企业也开始建立内部孵化机制。目前，国内商业孵化器运营模式研究大多着眼于独立孵化器[2-4]，对公司孵化器运营模式的分析较为少见,有必要通过进一步研究予以厘清。
开放式创新(Open Innovation,OI)理论最早由加州伯克利教授Henry Chesbrough于2003年提出。Chesbrough[5]认为，随着技术人员流动性加大和风险投资市场的发展，知识技术加速从企业中心实验室外溢，导致企业外部科研能力日益增强，企业与外部环境之间的界限变得模糊。创新不仅可以在企业内部进行，也可借助外部科研资源在企业外部进行。同时，企业内部未利用的创新技术可以在企业外部进行商业化。
公司孵化器的研究价值最早由Hansen等注意到。Hansen等[6]通过分析福特公司“消费者连接”等案例认为，公司孵化器有利于在孵创业团队获取网络效应，协助创新人才和技术流动，并激发母公司内部的“企业家精神”。Chesbrough[5]认为，朗讯公司通过公司孵化器为贝尔实验室开发的另类技术提供了一个“中途休息的驿站”，并藉此创造新的风险企业。Grimaldi和Grandi[7]将公司孵化器归为私立孵化器的一种，并探讨了私立孵化器与公立孵化器在孵化模式上的区别。Gassmann[1]和Becker[8]通过对欧美77个公司孵化器管理人员进行两阶段访谈调查，从资源基础观视角探讨了母公司、公司孵化器以及创业团队三者之间资源流的流向以及相应管理运营机制，并基于知识基础观视角，梳理了不同类型公司孵化器对应的显性知识和隐性知识。Simon等[9]通过对飞利浦公司的单案例研究，认为设立公司孵化器是激励大企业创新的可行路径。Weiblen和Chesbrough[10]探讨了大型科技企业如何通过公司孵化器与外部新兴公司进行技术合作，认为非参股模式比传统参股模式更能节省组织成本并提高合作创新的速度与灵活性。目前，国内研究文献中仍缺乏对公司孵化器的系统性考察。由于资料来源的限制，大部分文献并未对商业孵化器进行细分，即使有，大多也只分为公共(公立非营利性)和商业(私立营利性)两大类[11]，鲜见公司孵化器的系统性研究。
本文首先从相关概念辨析入手，厘清公司孵化器与独立孵化器的区别；其次，通过对孵化器网络体系和资源流的分析，探讨公司孵化器与母公司之间的关系；再次，明确公司孵化器运营模式分析框架；最后，对公司孵化器运营模式进行分类研究。
国内商业孵化器的具体名称较为繁杂，常见的如“孵化器”“加速器”“众创空间”“创业服务中心”等。虽然服务对象、提供服务的种类以及介入时期等不尽相同，但它们本质上均为介于市场与创业团队之间的一种社会经济组织,通过提供多方面的商业支持和管理服务，降低创业团队的创业风险和成本，提高其成活率和成功率，同时起到促进就业和增加税收等社会作用[12]。
科技企业孵化器(Technology Business Incubators,TBIs)专注于服务科技型创业团队，是我国商业孵化器的主流类型。从投资及运营主体、服务对象、经营目的等不同角度，TBIs可分为多种类型。在组织形式上，我国大部分TBIs(包括大多数国家级孵化器)是由专业投资管理团队独立运营的“孵化器公司”。公司孵化器(Corporate Incubators)则与之不同，其并非独立存在的法人实体，而是作为一个职能部门被设置在母公司内部。在组织形式上，公司孵化器往往与母公司的研发部门或公司风险投资(Corporate Venture) 等部门相结合，受母公司管辖。
虽然独立的“孵化器公司”和企业内部公司孵化器同样是利用分工专业化的优势,为入驻的创业团队提供综合性创新支持服务，降低创业团队的管理成本和交易成本，但两者之间存在理论基础、组织结构、运营目的以及盈利模式等方面的差异。
在理论基础上，“孵化器公司”的运营基于企业动态能力理论和社会网络理论[12]，而公司孵化器的运营则更多基于开放式创新的理念；在组织结构上，作为商业实体的“孵化器公司”具备完整的组织架构和职能部门，拥有较为独立的决策权、分配权、组织权以及人事权等。公司孵化器本质上是隶属于母公司的一个职能部门，在重大事项的决策上需要服从于母公司的整体战略；在运营目的上，“孵化器公司”希望从创业团队的成功中获取经济利润，维持其可持续发展。公司孵化器则通常不追求短期经济回报，而是通过与创业团队有效合作，丰富母公司的创新生态并激发母公司内部的“企业家精神”；在盈利模式上，“孵化器公司”作为商业运营实体，主要盈利来源于对入驻创业团队的增值服务以及相应投资收益等。公司孵化器的运营资金则主要来源于母公司的财务拨款，而非自身运营收入。
为了践行开放式创新理念，母公司通常会赋予公司孵化器一定的运营自主权，避免母公司庞大官僚机构所导致的臃肿流程和缓慢决策对其产生消极影响，从而提供给进驻创业团队一个类似风险创业的组织环境。但需要指出的是，公司孵化器在行政管理序列上依然隶属于母公司，是为母公司服务的内部组织部门。在本质上，公司孵化器的运营模式是由母公司决定的，两者之间的关系对维持前者的持续运营至关重要，这将直接影响到公司孵化器的功能定位以及所能获取的资源。针对两者之间关系的分析将有助于理解公司孵化器运营模式的组织保证和资源基础。本文首先从网络体系的视角分析母公司与公司孵化器之间的结构关系，再从资源基础观视角阐述两者之间的资源流动。
3.1 公司孵化器网络体系
传统孵化器的网络体系主要包括孵化器、创业团队和以风险投资为代表的外部资源方。其中，创业团队为创新主体，通过孵化器网络体系获取服务资源以及彼此间的协同效应。孵化器作为网络体系的核心，整合外部资源方的各种资源，为入驻的创业团队提供综合性服务。外部资源方则基于所提供的服务，获取相应财务收益。传统孵化器网络的稳定合作是创业团队、孵化器和风险投资等外部资源方三方之间利益博弈的均衡结果[13]。
在传统体系的基础上，母公司的引入使得公司孵化器的网络体系较为复杂。公司孵化器在网络体系中的核心地位受到削弱，弱化为母公司开放式创新战略执行机构的角色，充当母公司、创业团队和外部资源方之间的资源掮客和管理平台。创业团队由于经验缺乏而迫切需求的信息、知识以及资本等资源，大部分是通过公司孵化器从母公司各相关职能部门直接导入，而非由外部资源方提供。另一方面，公司孵化器整合外部资源方的功能虽然被削弱，但依然被保留。当创业团队的服务需求日益复杂，尤其当其业务范围已经拓展到母公司业务组合之外时，单纯来自母公司的资源可能并不能完全满足创业团队的服务需求。届时公司孵化器需要引入部分外部资源对母公司直接对接的资源流进行补充，并藉此分散孵化风险。
图1 公司孵化器网络结构和资源流
图1显示了公司孵化器网络结构以及相应的资源流。可见，相较于传统孵化网络中的三方结构，公司孵化器的网络体系加入了作为主要资源提供方的母公司，结构更为复杂。在引入外部资源方的同时，公司孵化器在运营中肩负母公司与创业团队之间资源对接的功能，并将两者在一定程度上予以隔离，弱化了彼此在激励机制以及公司文化上的冲突。
3.2 公司孵化器资源流分析
对于母公司与公司孵化器以及创业团队之间的资源流，可从资源流分类和资源流流向两个方面进行探讨。外部资源方与公司孵化器之间的资源流与独立孵化器的情况类似，在此予以略过。
3.2.1 资源流分类
母公司与公司孵化器以及创业团队之间的资源流可分为两大类：有形资源流和无形资源流[1]。
有形资源流包括办公环境、财务资源、行政和法律服务、知识产权、供应链等。虽然这类显性资源流也可通过外部资源方提供，但公司孵化器可利用隶属于母公司的优势，从其内部职能部门获取更有效和更专业的服务。例如，利用母公司巨大的采购量，获取更低的供应商报价和更优惠的付款条件。公司孵化器还可以优惠条件获取母公司非核心的知识产权等。
无形资源流包括品牌效应、技术和管理咨询、客户网络以及跨业务部门协作等。这类隐性资源流对公司孵化器至关重要，也是其相对于独立孵化器的竞争优势所在。例如，公司孵化器可以借助母公司的品牌效应，增强潜在客户和供应商的信任，使入驻创业团队更容易获得与之商业合作的机会；公司孵化器可以获取母公司的行业客户网络，减少创业团队拓展业务时的搜寻、建立和维护成本；公司孵化器可以提供母公司的技术和管理专家联系方式，帮助创业团队获取业务发展方面的专业建议[1]；另外，公司孵化器还可以打破母公司内部业务单元分立的藩篱，综合利用各业务部门的技术和市场优势，协助创业团队挖掘跨部门和跨行业合作的协同效应。
3.2.2 资源流流向
资源流流向并非仅由母公司单向提供给公司孵化器，而是双向流动。公司孵化器在获取母公司资源的同时，也基于自身运营将资源回馈给母公司，形成正向循环。在孵化期间，母公司可以通过公司孵化器的运营获取相关行业知识、市场信息以及技术发展趋势等，创业团队也可以协助母公司探寻和验证潜在的商业拓展机会，提升母公司进入新业务领域的成功率。同时，公司孵化器提供了内部创业的组织环境，降低了母公司中具备“企业家精神”的优质人力资源流失风险。在孵化期结束时，与母公司发展战略相契合的创业团队将被并入内部相关业务部门，藉此丰富母公司的业务产品线和技术储备。其余成功孵化的创业团队则可能通过剥离等方式直接推向市场，母公司可以获取相应财务收益。
母公司通过管理和分配资源流，加强了对公司孵化器网络体系的控制力和影响力。但与灵活自主的独立孵化器相比，母公司与公司孵化器之间的资源流管理机制往往缺乏弹性，运营成本较高。
从母公司角度，官僚的组织架构和臃肿的管理流程导致了其对资源流的严格预算控制及多层次的评审和汇报机制，这将增加公司孵化器以及创业团队的管理和内部沟通成本。同时，母公司高层管理者的“任期效应”使得短期孵化项目更受欢迎，在资源流分配上也更倾向于与现有业务线相契合的创业团队；从公司孵化器角度，争取母公司更多财务以及人力等资源意味着面临其它业务部门的竞争，这需要付出高昂的政治成本。另外，公司孵化器还需要承担建设或改造创业团队企业文化的成本，确保其与母公司的企业文化相一致或较为接近，避免由于企业文化体系不兼容导致彼此信任缺失，从而影响创业团队对资源(尤其是无形资源)的吸收[1]。
孵化器运营模式(或称商业模式)是孵化器的商业逻辑，需要阐明孵化器的客户定位、收入模式、动态能力、价值主张、价值链等各组成要素[2]。事实上，只有作为商业实体的独立孵化器公司才拥有完整的运营模式。公司孵化器作为母公司的附属机构，需要契合母公司的整体运营模式，但相对独立的组织结构使公司孵化器运营模式的各组成要素相对完整，可以借助商业孵化器运营模式的主流分析框架对其进行分析。
在客户定位上，公司孵化器偏重于对母公司负责，更多定位于服务母公司的整体创新战略；在收入模式上，公司孵化器的财务资源主要来源于母公司的定期拨款；在动态能力上，公司孵化器往往由职业化的团队运营，为创业团队提供综合性孵化服务；从孵化器运营模式5要素来看，公司孵化器的前3个要素相对比较清晰与固定，关键需要阐明的是后两个要素，即其对母公司的价值主张和价值链，这是公司孵化器体现其个性化和多样性的特征所在，也是彰显公司孵化器与母公司关系最核心的两个基本要素。
4.1 公司孵化器价值主张
对企业而言，公司孵化器是其践行开放式创新理念的运作平台。作为创业团队与内部官僚机构之间的缓冲区，公司孵化器不但可以降低彼此间的影响，更重要的是藉此引入外部技术资源(Inbound，内向开放式创新)，降低企业创新成本，加快创意和技术的商业化进程。同时，也可以为内部闲置的创新成果提供外部商业化路径(Outbound，外向开放式创新)，激发公司内部的“企业家精神”，并与外部资源方分担创新风险。
在内向开放式创新方面，企业可以通过公司孵化器引入外部创业团队的突破性创新成果。与渐进性创新相比，突破性创新成果更难被竞争对手模仿，也更容易被吸收转化成为企业核心竞争力，但突破性创新很难在奉行封闭式创新模式的传统企业内部产生。一方面，传统企业官僚化的公司体系天生厌恶风险，固化的组织架构和管理流程容易阻碍变革，这导致企业面对带有巨大不确定性的突破性技术时相对保守，更倾向于采取渐进式创新的方法获取价值。“在位者诅咒”[14]使传统企业，尤其是大型科技型企业内部在突破性创新上乏善可陈。另一方面，风险资本的兴起加速了技术专家的流动，提升了外部创业团队的技术能力。风险资本降低了创业成本，同时，其巨大的风险回报补偿机制吸引了更多有能力的研发人员转投创业公司，其灵活的管理机制加速了技术的商业化进程。两方面的因素促使突破性创新可能首先出现在创业团队中而非传统大型科技型企业内。
在外向开放式创新方面，企业可以通过公司孵化器提供外部商业化渠道，藉此构建“二次评估”机制，纠正对内部技术成果的假阴性判断错误。由于信息不充分，业务部门在对某项内部技术成果进行市场前景预判时，通常会犯两类错误，即假阳性错误和假阴性错误[5]。假阳性错误是指认定某项技术很有发展前景，并给予资源支持其发展，但市场检验的最终结果是失败。这类显性错误在商业化进程中很容易被发现。相反，如果最初判定某项技术并无商业化价值并拒绝进一步投资，但此判定由于其它公司将该技术市场化成功而被证伪，则为假阴性错误。假阴性错误在一个厌恶风险的组织内可能非常普遍，但只有当该技术商业化成功时才能被发现。逻辑上，避免任何一种类型错误的尝试都会提高另一种类型错误发生的可能性，偏向任何一种错误都会增加错误总量[15]。公司孵化器提供的外部商业化渠道可以弥补母公司缺乏管理假阴性错误的短板。即使在孵的技术成果在最初评估中不被业务部门看好，但若其在外部商业化进程中被证明成功，母公司还可以借助当初的投资回购这些创业团队，纠正最初假阴性的判断错误。
4.2 公司孵化器价值链
孵化器价值链是孵化器价值主张的实现形式，包括所提供服务的类型以及价值网构成等。孵化器为目标客户提供的价值越大,或提供的服务越多,则相应价值链就会越复杂。由于客户定位不同，独立孵化器公司和公司孵化器的价值链有所不同。独立孵化器公司价值链关注的是为入驻创业团队带来的价值，包括共享办公场所、行政管理、融资等综合性创新服务。而公司孵化器的服务对象是母公司，其价值链更加关注如何为母公司带来价值，即提供何种机制和组织安排，协助母公司践行开放式创新。母公司创新战略和技术禀赋存在差异，在开展开放式创新时的侧重点并不一致，直接导致了不同公司孵化器的价值主张和价值链不尽相同，需要通过进一步分类研究进行具体分析。
开放式创新侧重点的差异造就了公司孵化器不同的运营模式。本文以“开放式创新的价值流向”和“开放式创新的价值定位”为坐标轴，将公司孵化器的运营模式分为4种类型(见图2)，即众包型、搜寻型、平台型和种子型，并在图2中列出了各类型中比较有代表性的公司孵化器。价值流向维度描述的是公司孵化器践行开放式创新的方式，单向价值流向侧重于内向或外向开放式创新中的一项，双向价值流向则将这两项结合起来。价值定位维度刻画的是公司孵化器践行开放式创新的目的。战略性定位旨在通过探索新技术或新创意，塑造母公司战略性竞争优势；互补性定位则偏重于应用已知技术或创意，获取互补性商业价值和商业知识。
图2 公司孵化器运营模式类型
5.1 众包型公司孵化器
此类孵化器的价值主张是双向开放式创新。内向上，母公司可以通过此类孵化器迅速获取有效的外部技术或创意方案，突破自身瓶颈。外向上，内部技术成果或创意方案的持有者可借此平台发现外部商业机会，实现商业化。价值链是：通过建立和运营信息化平台，将海量创新需求和技术方案进行精准对接，藉此构建开放式创新网络，整合公司内外战略性创新资源，提升母公司核心竞争力。
在具体运营上，众包型孵化器是对挑战导向型创新(CDI)模式的继承和拓展。挑战导向型创新(CDI)模式最早由独立创新中介创励(InnoCentive)提出。这种创新模式的核心工序是需求切分、渠道发布和评估整合。创新需求首先被切分为相对独立的模块(或称为“挑战”)，使之可作为完整的工作单元进行外包。然后，这些独立的模块被以“提案请求”的形式分发给合适的创新渠道，如合约研究机构(CRO)、大学和退休工程师等[15]。最后，通过评估，遴选出最优提案，重新组合成一个有机的整体性创新解决方案交给委托的客户。CDI模式的理论基础源自长尾理论，即外部创新资源具有广泛性、边缘性、偶然性等特质，有可能提供优秀的技术解决方案[15]。
众包型孵化器继承和拓展了CDI模式。此类公司孵化器的运营流程遵循公布、匹配、培育3个阶段。首先，建立虚拟开放平台，吸引技术方案和创新创意的持有者作为技术供需双方在平台上注册并提交申请。其次，借助大数据分析等商业智能实现用户需求、技术方案以及科技咨询的精准推荐与匹配，促进技术方案和创新创意之间的互利共享。最后，当技术方案的供需双方匹配成功并形成具体创新项目后，孵化器将为创业团队提供综合性创业服务，以期将技术方案迅速转化为产品，缩短其研发和市场化周期，实现各相关方利益最大化。
众包型孵化器常见于大型toC型(产品面向最终消费者)企业。消费用品行业产品周期短且竞争激烈，企业竞争优势在很大程度上来源于能否满足用户的潜在需求。这类企业不仅希望引入外部最新技术方案，获取技术上的领先优势，也希望通过“用户参与创新”的方式了解领先用户的创意和概念，获取最具市场前景的产品原型。众包型孵化器建立的开放式创新网络，较好地契合了toC型企业的需求。
本质上，众包型孵化器是企业基于自身在行业内的知名度和影响力搭建的以产品创新为战略目的的双边市场。双边市场的网络外部性特质促使众包型孵化器需要首先在平台一端大量吸引用户注册并递交申请，以提供给另一端用户正向的交易预期。但这往往会造成对用户数量的过度追求而降低申请者的准入门槛，从而导致平台上创新创意和技术方案的质量不高，并呈现碎片化特征。
5.2 搜寻型公司孵化器
此类孵化器的价值主张是内向开放式创新，即将外部与母公司业务相契合的突破性科技引入公司业务部门，获取战略性技术领先优势。价值链是：通过主动的技术搜寻、接触和评估，以及对合适的创业企业进行投资、培育以及购并等方式，为母公司寻求战略性外部技术支持，使母公司保持持续竞争优势。
在具体运营上，搜寻型孵化器作为运作平台，通过搜索全球专利数据库，参加学术会议、查询科研文献等方式对外部创新成果进行扫描，并与风险投资公司、知识产权机构以及高校产学研中心合作，对高校、研究所或创业团队正在研发的或市场上新出现的先进技术进行持续跟踪和分析。搜寻型孵化器进行技术搜索的范围并不局限于母公司现有业务领域，还会尝试进行跨行业搜索，努力挖掘战略性创新机会。
搜寻型孵化器将会同母公司相关业务部门共同对目标创新成果进行评估。评估主要从两个方面考虑：在技术上，该创新成果是否为突破性创新，能否拉大与竞争对手之间的技术差距；在市场上，该创新成果是否具备一定市场规模，能否对业务产生积极推动作用，并让母公司获取可观的商业利润。
当综合评估结果为正向时，搜寻型孵化器会根据创新成果拥有者的具体情况提供相应孵化安排。若为创业公司，孵化器通常会在其发展的早期阶段提供种子基金，后续视发展情况决定是否追加投资并获取控股权；若为高校研究人员等独立发明人，孵化器则会考虑通过获取技术授权或直接雇佣发明者的形式，将该创新成果纳入到公司内部进行孵化。近年来，典型的搜寻型孵化器逐渐倾向于“轻股权”的管理模式。这种模式并不追求对目标创业团队或创新个人的控制权，而是与之建立基于“联合开发协议”契约的伙伴关系。这类契约往往以项目为导向，并尽可能事先约定双方的责权利，如阶段型目标、知识产权权利归属、预付款项等。与之前的模式相比，“轻股权”模式下孵化器并不需要在技术创新的早期阶段就介入，而是待其发展到一定阶段后，通过联合研发项目等形式将其纳入母公司创新生态中。这不但可以节省大量风险投资，同时也可以减少孵化时间[10]。
搜寻型孵化器是大型工业科技企业最常见的公司孵化器类型。这类公司普遍意识到战略性突破性创新对公司保持持续性竞争优势的重要性，同时注意到公司组织结构的官僚化严重削弱了内部创新的可能性，转而希望借助其庞大的研发机构和丰富的财务资源，主动跟踪和引进外部突破性技术以弥补内部创新的不足。待时机成熟时通过产学研对接、专利授权或并购等形式，将合适的突破性技术纳入母公司内部，强化母公司战略性技术领先优势。
这类孵化器面临的主要挑战是科技企业普遍存在的“非此处发明综合症NIH”[16]，即如果某项技术不是在公司内部被研发出来，那么就无法确保此项技术在公司内部的顺利推广和运用。公司内部团队自认为是特定领域的专家，长期面临压力的工作环境使团队竭力寻求不确定性最小化的工作安排，对源自外部企业或科学共同体的技术成果往往不够重视，甚至存在抵触情绪。如何顺利引进外部技术成果并导入相关业务部门，提升内部组织整体绩效，是这类孵化器需要认真对待和解决的问题。
5.3 种子型公司孵化器
此类孵化器的价值主张是外向开放式创新，即通过提供外部商业化渠道，挖掘公司内部已有技术成果中的商业价值。在价值链上，此类孵化器充当母公司技术部门和业务部门之间缓冲器和匹配者的角色。那些由内部研发部门开发的，还不成熟或不适合公司现有业务领域的另类技术成果可以在孵化器内得到改进。在内部业务部门拒绝商业化的情况下，孵化器可以独自将孵化的技术成果推向市场，完善与补充母公司现有业务组合。
在具体运营上，典型的种子型孵化器采用“内部提名-优先使用-限期决策”的机制安排，维护创新内外商业化路径之间的平衡[5]。首先，孵化器经理通过评估，认为某项在孵技术具备商业化的可能性后，将其介绍给感兴趣的业务部门，即进行内部提名；其次，业务部门享有对提名技术的优先使用权。在收到提名后，相关业务部门会评估该技术是否与本部门商业拓展计划相匹配。如果评估通过，业务部门将会承担该技术继续开发的费用，技术所有权也将移交给该业务部门进行后续商业化；如果业务部门予以拒绝，孵化器经理则会考虑引入外部风险投资，或采取技术转让和授权经营的方式，将该技术直接推向市场，并从中获取投资收益。至关重要的是，业务部门必须在给定时限内作出决策。由于先进技术往往具备时效性，业务部门的快速决策将确保该技术在商业化进程中保持一定领先性[5]。
种子型孵化器适用于内部具备强大研发实力的科技型企业。这类公司的内部研发部门往往会形成大量技术贮备和专利。出于短期业绩压力和规避任期风险的考虑，公司业务部门的管理人员通常青睐与现有业务相匹配且短期内就有经济回报的渐进式创新成果。而与现有业务并不匹配的创新由于不确定性等原因，在商业化时需要承担巨大的市场风险。此类技术成果纵然可能存在商业机会，但往往被业务部门的管理人员选择性忽视，这在造成公司技术资源极大浪费的同时，也增大了假阴性判断错误的概率。
种子型孵化器的设立使研发成果即使不能立即被业务部门采用，也可以在孵化器内继续被研究改进或借助风险投资进行外部商业化。如果已被内部业务部门否决的技术成果在外部商业化中取得成功，业务部门领导者将面临公司高层“为什么放走好项目”的责问。外部商业化渠道的竞争迫使内部业务部门在规定时间内综合衡量收益与风险，从而使得其对内部技术成果的评估更加全面和迅速，降低假阴性错误的可能性。
另一方面，种子型孵化器有助于吸引和留住研发人员。研发人员的挫败感部分来自于自身成果被业务部门所忽视。种子型孵化器不但提供了继续改进不成熟技术的工作机会，而且提供了可直接参与的外部商业化渠道。将自己的研发成果真正推向市场，这对研发人员具备巨大吸引力[5]。
种子孵化器面临的主要挑战来自于内部政治成本而非运营模式本身。此类孵化器的运营模式要求业务部门必须在短期内对孵化器经理的提议作出取舍。对技术成果的商业化前景判断失误时，业务部门领导者可能面临来自公司高层的巨大压力。因此，在内部组织界面管理上，孵化器经理应注意建立和维持与内部业务部门领导者之间的积极伙伴关系，妥善处理好内外部商业化渠道之间的竞争。同时，争取公司高层的理解与支持对维系此类孵化器的持续运营至关重要。
5.4 平台型公司孵化器
此类孵化器的价值主张是双向开放式创新。内向上，母公司通过洞察自身平台型产品外部应用的反馈，改进和升级平台型产品。外向上，搭建基于母公司平台型产品的外部生态系统，集聚和孵化大量创业团队，借助网络效应将自身平台型产品推向市场。价值链是：通过免费提供孵化服务，吸引和鼓励创业团队在母公司提供的平台型产品上进行应用层面的二次开发和应用型创新，从中获取互补性的行业应用知识、平台收益预期和市场竞争优势。
在具体运营上，平台型孵化器除了常规的孵化服务外，一般还会免费提供母公司平台型产品的使用时间、相应技术指导和市场推广。此类孵化器多见于平台型产品供应商。与软件公司常见的“免费增值(Freemium)”商业模式不同，平台型孵化器并不通过差异化增值服务来获利，而是尽可能鼓励创业团队在其平台型产品上进行二次开发。平台孵化器的免费策略出于3重考虑：首先，底层技术平台的切换成本较高，此举能够促进创业团队对其平台型产品形成“路径依赖”或“技术锁定”，有助于母公司建立与未来潜在商业合作伙伴的沟通渠道。生态系统中创业团队的发展壮大意味着平台型产品远期市场份额的提升；其次，基于网络效应，通过免费策略聚集的创业团队集群将会加强平台型产品对潜在付费企业客户的吸引力，提升平台自身市场竞争力；最后，可获取创业团队用户对平台型产品的使用反馈和大量互补性行业应用知识，进而对母公司平台型产品进行改进和升级，加深母公司平台型产品的“护城河”[17]。
平台型孵化器的挑战在于，母公司需要保持平台的中立性，克制进入互补性业务领域的商业拓展冲动。虽然入驻的创业团队应被视为平台的联盟者而非潜在竞争者，但平台型产品拥有者不挤占创业团队利润的承诺往往不可信[18]。随着市场的发展，一些平台应用层面的业务可能非常有吸引力，这将激励母公司作出拓展平台、将这些利润丰厚的互补性业务集成到平台型产品中的决定。这种拓展将极大地打击平台生态系统中创业团队进行创新的积极性。平台拥有者必须清楚界定平台的业务范围，谨慎评估进入互补性业务领域的综合影响。另一方面，平台拥有者对生态系统中创业团队的数量应有所控制，过多的创业团队将降低平台新加入者进行互补性创新投资的动力[19]。
需要特别指出的是，不同类型的公司孵化器运营模式之间并不互相抵触。企业为了达到多重目的，有时会在同一个公司孵化器中融合不同的运营模式，或建立不同的公司孵化器以服务不同的战略目的。例如，AT&T公司设立的AT&T Foundry项目，其运营模式不仅包括外部技术搜寻，而且兼顾了平台型孵化器的运营模式，即通过“开发者项目”形式，鼓励外部创业团队基于AT&T的移动网络平台进行APPs开发[10]。
不同公司孵化器在运营模式上的差异，导致各类孵化器在孵化时限、进驻创业团队数量上存在显著差别，孵化器面临的主要挑战和适合的企业类型也各不相同。表1显示：在孵化时限上，价值定位为互补的平台型孵化器孵化期较为短暂，如微软的加速器仅有4～6个月孵化期；搜寻型孵化器虽然价值定位为战略型，但其主动搜寻的标的物多为外部创业团队成型的技术成果，且一般事先已与内部业务部门进行了沟通，因而孵化期也不长；众包型和种子型孵化器则由于需要完善未成熟的技术和创意，孵化期普遍较长。在进驻创业团队数量上，众包型和平台型孵化器为追求网络效应，加上孵化的边际成本较低，因而在孵创业团队数量相对较多；搜寻型和种子型孵化器则由于成本原因相对较少。
本文突破了现有商业孵化器运营模式研究仅聚焦于独立孵化器的局限，将相关研究框架扩展到企业内部公司孵化器上，并基于开放式创新视角，对这一细分的孵化器运营模式进行了探讨。
研究显示，公司孵化器作为企业践行开放式创新理念的具体实现形式之一，至少可为企业带来两方面价值：一是作为运作平台，将外部科技成果引入企业内部，也可为闲置的内部科技成果提供外部商业化渠道；二是作为纠错机制，通过构建“二次评估”方式，纠正业务部门对内部技术成果的假阴性判断错误。现有公司孵化器的运营模式可分为4种类型，即众包型、搜寻型、种子型和平台型。本文对各类型公司孵化器的运营模式特征进行了梳理，并指出了相应挑战和适用的企业类型。
本文研究具有一定实践意义。对于企业而言，可以基于自身创新战略和技术禀赋选择合适的公司孵化器运营模式，并对将要面临的挑战作好更充分的准备。对于创业团队而言，可以提前熟悉企业内部公司孵化器的运作模式和价值诉求，降低创业者试错成本，提高创业者存活率。
表1 不同类型公司孵化器比较
项目众包型公司孵化器搜寻型公司孵化器种子型公司孵化器平台型公司孵化器价值主张双向开放式创新内向开放式创新外向开放式创新双向开放式创新价值链构建开放式创新网络,整合公司内外战略性创新资源寻求战略性外部技术成果,并将其内部商业化挖掘内部研发潜力,推进已有技术成果外部商业化搭建平台型产品的生态系统,获取平台市场竞争优势价值定位战略战略互补互补价值流向双向由外而内由内而外双向孵化时限长期短期长期短期入驻创业团队数量较多较少较少较多主要挑战碎片化的技术方案和创意,较难形成系统性创新非此处发明综合症NIH内外商业化渠道的冲突导致政治成本高企进入互补性业务领域的商业拓展冲动适用的企业大型toC类企业工业科技企业具备强大内部研发实力的企业平台型产品供应商
国内公司孵化器的研究尚处于起步阶段，本文采取的探索研究仅能提供新的认知与启示，欠缺定量化的实证分析，对于产生统计意义的结论尚显不足，在以后的研究中将予以完善。
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(责任编辑：云昭洁)
Exploratory Research on Operation Model of Corporate Incubator from the Perspective of Open Innovation
Abstract：Researches on incubator operation mode in China focus more on independent business incubators than on corporate incubators in technology-oriented corporation.Based on primary theory of incubators operation modes,the article clarifies analysis framework of corporate incubators in technology-oriented corporations and make clear its core research elements.Moreover,the article does an in-depth analysis on different operation modes of corporate incubators from open-innovation perspective.The result shows that operation modes of corporate incubators can be classified into four groups.The corporation should choose the type that suits it best.
Key Words:Corporate Incubator；Operation Model；Open Innovation
DOI：10.6049/kjjbydc.2016110019
中图分类号：F272.2
文献标识码：A
文章编号：1001-7348(2017)18-0080-08
收稿日期：2017-01-19
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