摘 要：以柯达、富士两家企业为案例研究对象，从核心竞争力迭代视角深入探讨企业在构建组织双元性路径时受到的约束条件及其核心竞争力转化过程与内在机制。打开了企业在遭遇行业冲击后失败的“黑箱”，深入、详细地阐释了企业实践组织双元性的约束条件，找到了企业转型的核心竞争力迭代机制，即创新优化后的原核心竞争力、新一代核心竞争力，以及潜在的核心竞争力三者间相互转化、相互支持的内在迭代机制，并阐明了各约束条件促进或者制约组织双元性实践的原因和方式。研究结论丰富了组织双元性及其实现路径的相关理论体系，对中国企业进行变革与战略转型具有重要的理论和实践价值。
关键词：组织双元性实现路径；双元性理论创新；约束条件；核心竞争力迭代；案例研究
在组织管理过程中，管理者常常很重视企业维持长期利润并探索企业未来竞争力的能力[1]。过去大量文献着重于提炼和完善组织双元性的概念以及研究其与企业绩效间的关系，并加以实证检验，研究从最初Duncan提出的组织结构双元[1] 逐渐延伸到了情境型双元[2]和领导型双元[3]。近期文献着重于找出不同环境或企业中存在的调节变量，而这些调节变量能够影响组织利用与探索间的关系及企业绩效[4-5]。然而，基于文献整理，笔者发现组织双元性研究仍然存在一些缺失：①在典型深度案例分析研究中，不同类型组织双元性实现路径对企业发展成败的影响较为鲜见，仅从理论推演以及实证角度论述了3种双元性对企业绩效的不同影响；②多数文献只关注组织双元性对企业的重要性，极少数文献试图找寻企业组织双元性实现途径；③纵向视角下的针对性研究成果不多，对于企业实现组织双元性的约束条件更是鲜见，无法指导企业具体实践活动。
因此，本文使用案例研究方法，通过对已有文献进行梳理，对同一行业中不同企业的成败进行案例对比分析，旨在探讨企业组织双元性实现路径及其约束条件，对组织双元性理论进行创新与扩充。本研究有助于增强组织双元性理论研究的普适性，也可以使企业更加深入地了解不同类型组织双元性实现路径，进一步发现阻碍企业实现双元性的约束条件，引导企业在实施战略转型时能够流畅地进行核心竞争能力迭代，帮助企业持续获得竞争优势、顺利完成改革与战略转型。
1.1 组织双元性理论
企业需根据其所处环境以及自身组织结构特点选择不同的发展战略[6]，组织双元性理论正是由此演变而来。基于该论点，有研究认为，在环境和科技快速发展的背景下，企业要想获得长期成功，必须随着环境变化而改变其组织结构[7]。不同的组织结构对于利用和探索活动的要求不同，因而企业长期生存必须权衡利用与探索间的关系。Robert Duncan[2]第一次使用双元性描述组织能力，认为企业需要时刻权衡其组织双元性中利用与探索的关系，使得企业能够发起创新性活动进而实现创新。March[1]认为，组织学习能力包括开发能力和探索能力。开发性活动是指对组织现有能力进行改良和优化，而探索性的活动是指组织尝试搜索新的知识以及机会。Tushman和O'Reilly[7]指出，企业需要同时进行利用和探索活动才能实现组织双元性。该观点提出后，研究热点从组织双元性内涵发展到企业如何开发和利用组织双元性[9]。实际上，这一转变反映了组织同时拥有利用和探索能力，利用冲突性和互补性相结合的方法实现组织双元化，从而促进企业绩效的过程[10]。综上可知，过去学者大量采用实证方法验证组织双元性是否对企业绩效以及企业存活存在关键影响，忽略了对组织双元性理论的拓展与创新。本研究旨在丰富组织双元性理论，试图通过深度案例对比研究，纵向分析组织双元性理论对企业实践的影响。
1.2 组织双元性实现路径
基于对组织双元性理论的研究及已有文献的整理归纳，国内研究者凌鸿[11]等从5种不同视角将组织双元性划分为5条实现路径。
(1)结构视角。研究者提出了结构型双元路径，该路径是从业务结构单元层面出发的。结构型双元意味着将组织内部结构分成两个部分，部分业务结构单元从事开发性活动，在维持组织现有核心竞争能力的同时满足消费者需求；另一部分业务结构单元则从事研发探索性活动，为组织寻找新的战略机会，探索新的竞争能力和资源，以保证企业长远发展。
(2)行为视角。Gibson和Birkinshaw提出了情境型双元，认为情境型双元不需要建立不同的业务结构单元，即使在同一业务结构单元中，组织成员拥有双元性思维，能够根据情况做到具体问题具体分析，组织成员需遵循匹配性(Alignment)与适应性(Adaptability)两个情境型双元原则。
(3)矛盾思维视角。研究者们提出了领导型双元。Lubatkin等[12]研究发现，高管团队行为整合对组织双元性导向发挥正向作用，行为整合表征组织中团队成员彼此交流合作的程度。因此，领导型双元理论认为，领导、高管团队、行为整合以及对双元性矛盾的认识等因素对于实现组织双元性具有重要作用。
(4)双元性能力视角。March提出了探索性学习与开发性学习的观点，认为双元性能力是企业的一种重要的动态能力。Tushman和O'Reilly[13]认为，必须协调好战略目标、愿景、领导团队、结构和领导5个方面,才能实现双元性能力的构建。有研究认为领导型双元能力起主导作用，因为能激活和建立组织双元的行为包括高管团队这一因素，其属于领导型双元。还有研究认为，组织具备利用与探索能力的关键因素是结构型双元和情境型双元[14]。
(5)组织间关系视角。有学者认为，企业的生存与发展不能仅依赖自身构建的双元性，企业所在的价值网络、战略联盟等因素也需要密切关注。在激烈的竞争环境中，单个企业的组织双元性对于企业自身生存和发展来说是远远不够的。
综上，已有文献仅罗列了企业实现组织双元性的不同路径，鲜有文献将理论路径与企业实践相结合，探讨企业在不同实现路径中可能存在的约束条件。因此，本研究通过纵向深度案例对比研究，揭示组织双元性实现路径及约束条件。
2.1 研究方法与对象
Robert K Yin[15]指出，在社会科学研究中，案例研究方法具有非常重要的地位，通过单案例或多个案例对事物间的逻辑关系进行阐释。案例研究形式包括描述性案例研究、探索性案例研究与解释性案例研究3种，其中探索性案例研究可以帮助研究者收集更为详实的信息，有利于发现新现象、新问题[16]以及事物本质[17]。本文主要研究同一行业中的成败企业在实现组织双元性过程中存在的约束条件及其核心竞争力迭代机制，而已有文献尚未深入探讨相关内容，因而选用探索性案例研究方法。本文严格按照案例研究流程进行分析，即理论回顾、案例研究设计、案例数据收集、案例数据分析[18]。
Eisenhardt[19]认为，案例选取最重要的一点是案例对象的典型性。只有保证案例的典型性，才能确保从现象中挖掘出的本质具有普遍性和客观规律性。本文选择柯达与富士两家公司作为案例研究对象，原因在于，它们曾经长期位列财富杂志世界500强，是影像行业的龙头企业，然而当数字化变革来临、胶片市场全线萎缩时，两家企业在转型过程中采取了不同的战略措施，导致最后的结果也不一样。从组织双元性角度看，富士成功地从影像行业转型到新产业，即成功实践了组织双元性实现路径；而柯达2012年4月正式宣布破产则反映出其在组织双元性实现路径中遭遇了阻碍。同在一个胶片市场，两家企业激烈竞争了近70年，柯达的销售规模曾是富士的20倍，然而是什么原因使得柯达破产而富士获得新生呢？本文从组织双元性实现路径出发，试图对两家企业进行案例对比分析，揭示组织双元性实现路径的约束条件，并对现有的组织双元性理论进行发展与创新。
2.2 资料与数据收集
本文从多方面收集数据：①柯达和富士公司官方网站、国内外研究文献、专业新闻报道以及访谈记录等二手数据；②现场参观柯达与富士两家企业，直接获得企业大量数据信息，与管理人员和技术人员进行半结构化访谈和非正式访谈，获取案例研究的原始资料。数据和信息获取方式多样能保证研究信度与效度，因为真实可靠的多重数据来源能够对研究数据进行三角验证[16]。此外，相关行业专家对收集到的数据以及资料进行核查，避免了共同方法偏差，提升了案例研究的内在信度与效度。
3.1 组织双元性实现路径的约束条件
本节内容基于组织双元性理论，以组织双元性实现路径为出发点，分别对柯达和富士两家企业自20世纪30年代起70多年竞争中采取的战略措施与管理成果进行对比分析，试图找出影响企业组织双元性实现路径的约束条件，并在下一节中尝试探索这些约束条件究竟在何种情境下促进或抑制企业实现其组织双元性。本节分别从结构型双元实现路径、领导型双元实现路径、情境型双元实现路径、组织间关系实现路径以及双元能力实现路径的角度进行对比分析，如表1-表5所示。
表1 结构型双元实现路径对比分析
案例企业措施管理成果约束条件1柯达推出第一款数码相机后,柯达只想维持专利保护进行垄断,并没有进行研发创新;同时柯达的传统业务部门对决策影响力太大,研发部门试图转型但遭到反对1976年开发出数字相机技术;1991年拥有第一款130万像素数码相机;而到2003年9月全面启动数字化转型时,只有25%的产品数字化率而同阶段的富士则达到了60%的数字化率[20]管理者不能根据内外部的信息来分析组织开发性和探索性创新的需求比例,使组织无法兼顾维持核心竞争力和开创新的发展机会富士上世纪30-80年代,富士全体职工中每10人里有1人从事研发工作,每年研发经费占到销售额比率为5%-6%[20]技术基础夯实后,“世界的富士胶卷”战略目标给人们以全新的视觉,作为挑战者直接深入美国胶卷市场与柯达展开正面竞争
注：表格内容通过企业年报、各种期刊以及访谈等资料分析整理所得，下同
表2 领导型双元实现路径对比分析
案例企业措施管理成果约束条件2柯达时任CEO犹豫到底是否需要彻底改革。并且进一步加强胶卷行业的强势地位,缓慢数码化的步伐;管理层追求利用性产品的利润而不关心创新和高科技,靠出售专利维持收入而非通过创新盲目相信胶卷行业最后的尾宴还没有结束,在行业冲击力最强烈的20世纪最后10年里,将原本应用于数码转型的巨额资本投入到传统影像行业市场的扩张之中,为此付出了巨大代价[21]企业管理层在战略、市场、资源和学习等层面没有创新的管理视角和能力,同时盲目的投机行为[23]导致企业陷入困境富士胶卷影像行业遭到冲击后,富士全球总裁古森重隆的首要任务就是让公司员工与领导层接受改革、进行新探索的观念;同时彻底变革集团经营架构、裁员与减少胶卷影像网点;管理层也开始寻找新的领域在对富士的核心技术做了详尽调查后,管理层迅速地确立了富士的六大重点发展领域:医疗生命科学、印刷系统、数码影像、文件处理、光学元器件和高性能材料[20];到2012年,影像事业领域仅占富士总体业务的13.3%
表3 情境型双元实现路径对比分析
案例企业措施管理成果约束条件3柯达没有完善的员工培训机制,员工认为柯达的领军地位无人能撼动,对于研发创新活动的推进不积极大量员工只有影像行业的技术没有数码相关经验,2007年柯达被迫全球裁员3万人,裁员成本达38亿美元组织文化、科学技术等的知识积累是组织实施创新活动的基石,这些关键因素需要具有惯性才能成功实践组织双元性富士纵横双向维度结合,建立了一套与员工成长相配套的培训机制:初级人才-在实践中锤炼、中级人才-打造行业专家、高层人才-全球化培养;员工得以拥有双元性的思维方式当数码相机风靡市场之际,富士从领导层到普通员工均明显感受到了由此产生的巨大冲击,因此当管理层进行变革时,员工对于改革非常支持
由表1-表5的对比分析可知，约束条件2起到关键性作用。管理层在战略、市场、资源和学习等方面不具备良好的管理视角和能力，将直接影响企业员工个人、团队、组织对组织间双元能力的培养和构建，进而导致企业出现：约束条件1中无法平衡利用性和探索性创新活动需求比例；约束条件3中组织不能积累能促使双元能力培养产生质变的组织文化、创新知识等；约束条件4中企业组织间关系的双元路径无法保持连贯性；约束条件5中整个企业双元能力缺失，杠杆作用放大战略失误带来的后果，使得企业走向衰亡之路。
表4 组织间关系实现路径对比分析
案例企业措施管理成果约束条件4柯达投资者、合伙人等对企业的短期财报要求高,转型面对的压力非常大高层的频繁更迭导致了转型方向无法延续,柯达中国区总裁几乎一年一更换,很多项目基本无疾而终;虽然柯达也斥资收购许多企业,但后续并没有进行开发创新从而进入新领域。收购是企业进入新领域发展的开始,之后同样需要保持连贯性,实施对新技术的研发和创新富士股东以及投资人等对改革持支持态度,转型工作得以顺利实施仅2000年-2003年,富士在短时间内对组织进行彻底的改革,斥资90亿美元兼并收购达40家公司,试图进入其他的领域进行探索[22]
表5 双元能力实现路径对比分析
案例企业措施管理成果约束条件5柯达管理层与员工流连于核心产品的巨大利润中,没有花时间与精力来整合企业资源不能将战略目标、愿景、领导团队、结构和领导这五个方面协调好,双元能力没有形成组织倾向于在已有的范式中找寻解决矛盾的方案,但现有组织能力在局部搜寻的基础上能够产生杠杆作用[24],放大战略失误产生的影响富士根据“融知、创新、创造新价值”的思路,整个企业积极实践维持核心竞争力的同时加强新发展机会的探索从领导层自上而下到员工都具有双元性的能力———探索性学习与开发性学习
根据柯达和富士采取的战略措施和管理成果得出的约束条件趋于表面化，本文结合理论提炼出若干组织双元性实现路径的约束条件：①资源使用的路径依赖会抑制组织双元性的实现；②企业对知识搜索的宽度和深度影响组织双元能力的形成；③组织文化在具备一定特征时能够促进组织双元性实现；④从互补性资产、互补性知识的角度来看，联盟和收购对于实现组织双元性具有重要意义。
上述约束条件在何种情景下能够促进或是抑制组织双元性的实现呢？本文将基于动态能力理论和组织双元性理论，在下文结合理论与实践解答这个关键而重要的问题。
3.2 企业核心竞争力迭代机制
3.2.1 组织双元性理论新解
本研究从柯达和富士的案例对比研究中还发现，科学技术的飞速发展，对企业核心竞争力所在行业产生巨大冲击，因此市场对企业的组织双元性要求也越来越严格。由理论回顾可知，组织双元性的内涵包括维持企业核心竞争力与探索新的发展机会两个方面，本文从核心竞争力迭代创新视角对组织双元性理论进行创新与扩充。根据动态能力理论，企业为了应对迅速变化的外部环境整合、构建或重构内外部胜任力的能力即为企业的动态能力[25]。动态能力理论认为市场环境是不断变化的，企业必须根据环境变化更新自身能力。
因此，基于动态能力理论，本研究认为，面对激烈的市场竞争，企业应在维持现有核心竞争力的同时对其进行创新和优化，对待原有核心竞争力应取其精华去其糟粕，将不能满足市场需求的部分淘汰，同时对精华部分进行创新优化，使其成为企业原核心竞争力的替代者，继续为企业提供竞争力和利润来源。而对于双元性中的第二个要素——探索新的发展机会，企业应在进行探索性创新活动过程中确立企业新一代核心竞争力以及潜在核心竞争力，以避免原有核心竞争力所在行业受到颠覆性冲击而失去企业竞争优势。此外，对于双元性的把握应保持连续性，随着科技进步不断进行循环往复的创新优化与探索，其内涵如图1所示。
图1 组织双元性理论扩展
3.2.2 组织双元性核心竞争力迭代机制
基于动态能力理论与上述对于组织双元性理论的新见解，本研究经过案例对比分析后还发现，从核心竞争力的角度看，成功的企业还存在着一种核心竞争力迭代机制。
利用波士顿矩阵法，原有核心竞争力因保持高市场占有率和低销售增长率而成为企业的现金牛产品。企业的现金牛产品具有高边际利润、行业领导地位优势以及规模经济效益，能够为组织提供大量可持续的现金来源。因此，原有核心竞争力能给新一代和潜在核心竞争力提供大量资金，支持技术创新和开发、市场扩张，形成新的核心竞争力。而当原有核心竞争力部分受到冲击被淘汰后，资金来源减少，其余进行创新优化的部分也需要大量资金的支持，此时新一代以及潜在核心竞争力则通过其既有市场份额创造利润，为创新优化原核心竞争力提供经济和技术支撑。因此，企业创新优化后的原核心竞争力、新一代的核心竞争力，以及潜在的核心竞争力三者形成了一个三角相互支持的机制。核心竞争力迭代机制如图2所示，由此得到富士的核心竞争力迭代机制如图3所示。
图2 核心竞争力迭代机制
3.2.3 约束条件对核心竞争力迭代机制的影响
上文提出的四个组织双元性实现路径的约束条件，都不同程度地促进或抑制组织双元性的实现，影响着核心竞争力迭代机制。
图3 富士核心竞争力迭代机制
(1)资源使用的路径依赖对于企业实现其组织双元性来说是一把双刃剑。一方面，资源使用的路径依赖能够保持其它企业难以模仿的原核心竞争力，为企业提供持续的竞争力；另一方面，由于不断得到正反馈，企业会被锁定于已有的成功经验上，当动态环境变化时，路径依赖会使企业丧失灵活性[26]，因此不利于组织探索新的发展机会，从而影响核心竞争力迭代机制。在柯达的案例中，资源使用的路径依赖促使原有被淘汰的核心竞争力影像行业保持强势地位，在行业冲击下依旧将原本应该用于数码化转型的巨额资本投入影像行业的扩张中，延缓企业的数码化进程。
(2)知识搜索是企业为了解决不确定世界中的问题，对外部环境中的现有知识与新知识收集、整合以及利用的能力[27]。按照知识搜索行为的特征，可以分为搜索宽度和搜索深度两个维度。知识搜索深度指的是企业搜索和提炼外部知识源的程度；知识搜索宽度指的是知识搜索过程中涉及到的外部知识源的数量[28]。已有文献指出，增加知识搜索深度和宽度在一定条件下会增强组织创新绩效，但超越了知识搜索平衡的临界点则对创新绩效产生反作用，因此会影响组织探索潜在的核心竞争力。案例中，柯达没有把握知识搜索的平衡点，对外部知识的搜索宽度和深度都不够，盲目相信胶卷行业最后的尾宴没有结束，为此付出了巨大的代价。而富士能够利用知识搜索平衡作出详尽调查，迅速确定全新的六大重点发展领域。
(3)组织文化在具备一定特征时，如建立起学习型组织、以人文本的发展思想以及以创新为中心等特征，能够促进组织双元性的实现。大量文献证明这些组织文化特征对于组织团队的创新绩效具有积极作用，从而直接增加组织探索新一代核心竞争力和潜在核心竞争力的机会，对核心竞争力迭代机制有明显的促进作用。在这样的组织文化下，如富士的三级人才培养体系同时促进了学习型组织、以员工自身发展为中心以及对创新能力的重视等三大特征的加强。
(4)从互补性知识角度看，联盟和并购对于实现组织双元性具有重要意义。知识互补性包括关联性和差异性两个维度，知识只有在关联的基础上实现差异化才能成为互补性知识[29]。联盟和并购利用资源互补与共享能够持续稳定扩大市场占有率，但前提是这些通过联盟和并购获取的知识资源都是互补性的。只有同时具备差异化性和关联性的知识和资源才能为企业探索新的核心竞争力发挥巨大作用，反之则成为组织双元性实践的约束条件。如在案例中柯达选择并购的企业大量都与其被淘汰的原有核心竞争力相关，并不具备差异性，不能为企业带来新的或潜在的核心竞争力。富士寻找到与其影像行业相关联又具有差异性的生命技术、医疗科学以及化妆品等行业，为自身探索到了新一代的核心竞争力，带领企业走出了行业冲击的阴影。
本文以柯达和富士两家企业为案例研究对象，从核心竞争力迭代的创新视角深入探讨企业在构建组织双元性路径时存在的约束条件以及其核心竞争力转化过程与内在机制，得出以下研究结论：
(1)通过对双元性理论进行创新与拓展，指出企业不仅需要平衡利用与探索的关系，更需要把握其连续性，利用循环往复利用与探索，以创新优化其原有核心竞争力、进一步发展下一代核心竞争力以及探索潜在核心竞争力，进而为企业奠定转型基础。
(2)构建了企业核心竞争力迭代模型,发现成功的企业存在着一种核心竞争力迭代机制。通过对组织双元性进行理论创新与拓展，发现企业创新优化后的原有核心竞争力、新一代核心竞争力以及潜在核心竞争力三者形成了相互支持的三角机制，该机制是企业核心竞争力成功转化的理论依据，能够支撑企业顺利实施战略转型。
(3)总结出基于双元性实现路径的约束条件，揭示了约束条件在特定情境下如何影响核心竞争力迭代机制以及组织双元性的实现过程。企业在构建双元性时，应该利用资源使用路径依赖对维持原核心竞争力的积极作用，规避其对组织探索新核心竞争力的抑制作用。其次，应平衡知识搜索的宽度与深度，避免盲目地作出重要战略决策，对企业转型造成误导。此外，企业应积极建立学习型组织，塑造以人为本、以创新为核心的组织文化，进而提升企业创新能力。最后，应从互补性知识角度进行联盟和并购，丰富企业自身资源、提升实力。了解组织双元性实现的约束条件，有助于成功构建企业双元性。
本研究揭示了企业创新优化后的原核心竞争力、新一代核心竞争力以及潜在核心竞争力三者相互转化、相互支持的内在机制，得出组织构建双元性的约束条件。结论具有一定理论和实践价值，但仍然存在一些不足：受篇幅限制，仅将影像行业中柯达和富士两家企业作为研究对象，未能证明在其它行业如高科技行业验证本研究结论。后续研究将专注于获取不同行业中典型性研究对象的各种信息和数据，并对这些研究对象进行案例对比分析，对本研究结论进行完善、延伸及验证。
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(责任编辑：林思睿)
The Methods of Achieving Organizational Ambidexterity and the Study of Their Constraints:from Perspective of Core Competence Iteration Innovation
Abstract：The subjects of the study on the methods of achieving organizational ambidexterity are Kodak and Fuji.We try to discuss the constraints and internal mechanism of the core competence iteration when the enterprise try to build the organizational ambidexterity.This study opens the black box of the reason why enterprises may fail when they face industry impact and it explains different constrains in a deep way,thus finding the internal mechanism of the core competence iteration in enterprise transformation.This mechanism is consist of three components: the optimized original,the next generation and the potential core competence,which transfer and support each other in the mechanism.This study innovates and enriches in the theory of organizational ambidexterity and its methods,which is of highly significance and value for Chinese enterprises when they consider to reform and transform.
Key Words:Methods of Achieving Organizational Ambidexterity;Ambidextrous Innovation;Constraints;Core Competence Iteration;Case Study
DOI：10.6049/kjjbydc.2016120047
中图分类号：C936
文献标识码：A
文章编号：1001-7348(2017)17-0016-06
收稿日期：2017-02-28