TMT关系强度、团队自反性对战略决策绩效的影响

摘要：基于社会网络理论与高管团队(TMT)理论相整合视角，构建TMT关系强度、团队自反性与战略决策绩效关系的理论模型，通过有效样本数据对模型进行实证检验。研究结果表明，TMT强关系对决策质量和决策承诺均产生正向影响；TMT弱关系与决策质量正相关，但与决策承诺呈负相关关系。团队自反性分别正向调节TMT强关系与决策质量、决策承诺的关系以及TMT弱关系与决策质量的关系；同时，团队自反性也调节了TMT弱关系与决策承诺的负向关系。

关键词：高管团队；关系强度；团队自反性；战略决策绩效

0 引言

高管团队(Top Management Team，TMT)构成了企业战略决策的核心力量，掌控着整个企业战略方向、资源分配以及项目组合，决定了企业总体发展方向与主要经营活动，对企业战略决策绩效产生重大影响[1]。国内外学者对战略决策绩效影响因素进行了深入研究，包括TMT人口统计学特征、认知结构以及团队运作过程等。随着社会网络理论的发展，TMT关系强度开始成为战略决策绩效前置因素研究的新议题[2]。TMT构建的社会关系强度在很大程度上决定了团队决策氛围、资源获取能力以及知识共享效果，进而对战略决策绩效产生重大影响[3]。虽然TMT关系强度被认为是影响战略决策绩效的重要前因，但是学术界对于何种程度的关系强度更有利于战略决策绩效还存在较大争议，主要分为3个流派：强关系流派、弱关系流派以及折衷流派，这些争论构成了“关系嵌入性悖论”[4]。强关系流派的代表为Colman[5]，该流派注重成员间保持团结的重要性，主张紧密的网络关系有助于加速决策信息的共享与获取，从而提高战略决策绩效。弱关系流派以Granovetter[6]为代表，认为弱关系可以为决策团队带来大量新颖的异质性信息，更有利于TMT战略决策。折衷流派则指出，实现战略决策绩效的关键在于TMT成员之间如何保持合理的关系强度，即存在一个“度”的问题[7]。在我国关系社会背景下，“TMT关系强度会对战略决策绩效产生怎样的影响”这一问题尚未得到充分研究，迫切需要对此进行深入的理论探讨与实证分析。

根据情境力量理论，TMT关系强度对战略决策绩效的作用还受到一些权变因素的影响，而团队自反性就是其中一个重要的组织情境要素[8]。作为TMT成员对团队目标、策略以及程序的公开反思，团队自反性能够使TMT更好地适应当前或预期的环境变化，对关系强度向战略决策绩效的转化过程产生显著的干预效应[9]。现有研究缺乏对影响TMT关系强度与战略决策绩效关系权变因素的探讨，“在何种条件下TMT关系强度能取得更好的战略决策绩效”这一问题仍然是理论上的“黑箱”(张文红，赵亚普等，2014)。

基于上述理论不足与实践需要，本研究构建了TMT关系强度对战略决策绩效的作用机制模型，并以长三角地区103个企业TMT的样本数据进行实证检验，深入探讨TMT关系强度对战略决策绩效的影响及边界条件，以进一步丰富TMT社会网络理论和高管团队理论，并为企业TMT提高战略决策绩效提供有价值的参考。

1 理论基础与研究假设

TMT作为群体网络往往嵌入于由多种关系交织而成的社会网络中，对战略决策绩效产生重大影响[10-11]。关系强度作为社会网络的重要变量，受到学术界的高度关注。Granovetter[12]根据团队成员接触频率与资源交换数量，首次将关系强度分为强关系与弱关系两个维度并得到学术界的广泛认同。那些互动多、情感密切、互惠性高的社会关系被称为强关系，反之则称为弱关系[13]。战略决策绩效是战略决策质量以及TMT成员对战略决策实施的有效承诺，包括决策质量与决策承诺两个方面[1]，前者衡量了战略决策对达成组织目标的贡献程度，后者体现了TMT成员愿意执行战略决策的一致性程度。

战略决策具有高度的知识密集型、风险性以及复杂性等特点，TMT强关系促进了以亲密朋友为核心的关系网络建立，加速了决策信息的传递，有利于TMT形成科学决策思路，获得高质量战略决策[14]。在强关系背景下，TMT内部围绕战略决策频繁交流，有助于产生互动共同体，促进团队信息与知识的创造性整合[15]。TMT成员关系越强，越有利于推动团队成员相互了解，促进团队决策知识尤其是隐性知识共享[16]。Van等[17]发现良性的TMT内部关系有助于建立团队信任，促使高管更多地容忍彼此决策观点的差异性，有效防止团队成员冲突、内心沮丧以及愤怒等问题发生。处于强关系氛围中的TMT，更有利于构建高管成员间的关系资本，加速决策信息的搜索与转移，扩大决策信息源范围并提高溢出绩效。

较高的强关系有助于TMT内部对战略决策的认知实现从初始的分歧状态转变为团队成员交流融合状态，大大增强高管成员对新观点和新视角的开放心态，有助于TMT利用认知矛盾优势，形成解决问题的创造性方案和战略共识，最终提高TMT成员对组织与任务的有效承诺。拥有强关系的TMT能够形成更强的团队凝聚力，有利于抑制决策过程中高层决策者的机会主义行为，促进战略决策承诺水平的提高[18]。Loyd等[19]研究发现，由强关系带来的团队良性互动有助于产生积极的共同经历与情感交流，而战略决策能否得到有效实施在很大程度上取决于TMT内部情感关系的好坏。TMT关系越强，意味着团队成员的情感互动与信任程度越高，团队的互动频率、投入资源、合作范围以及互惠行为等方面也往往处于良性状态，有利于提升高管间的合作满意度，增强团队成员对决策的情感性承诺[20]。基于此，本研究提出如下假设：

H1a：TMT强关系对决策质量产生正向影响；

H1b：TMT强关系对决策承诺产生正向影响。

弱关系尽管在情感联系方面不如强关系，却能够为TMT战略决策提供更加全面且具异质性的信息。其原因在于，弱关系的互动频率较低，受到团队关系网络的约束较少，有利于TMT成员摆脱常规战略决策模式的局限，建立更多新网络关系，从而获得大量新颖的决策视角[21]。弱关系避免了维持强关系所必须支付的大量保持成本与转换成本，有利于TMT建立更多新关系，有效获取决策信息，进而提高决策质量。弱关系的非冗余特征使其更具嵌入性和开放性优势，有利于增强TMT的多样化能力，促进团队探索式创新[22]。Leonard & Sensiper[23]的研究表明，TMT在弱关系状态下能够获得更多决策创意和方案，加速团队创新能力形成过程，较快提升决策质量。

处于弱关系中的TMT，其成员社会网络异质性较高，相互关系不够紧密[24]，在一定程度上削弱了团队的情感基础和信任氛围并最终对决策承诺产生消极影响。首先，弱关系使得高管之间难以充分互动，容易导致TMT情感冲突、凝聚力下降等问题，不易发挥高管认知、价值观、个性等异质性对战略决策的优势。弱关系易于引发TMT的社会分类过程，导致高管对与自己特征相近的团队成员采取喜好态度，反之则产生隔阂甚至歧视的情感[25]。王燕夷和彭灿[26]的研究表明，TMT成员间情感纽带的松散，使TMT不能通过经常沟通增进彼此了解与信任，无法为了共同利益凝聚所有高管智慧，达成对战略决策的情感共鸣。其次，TMT成员的弱关系导致了高管间的保守倾向以及隐性知识共享意愿不足。较大的情感距离削弱了TMT成员对未来高管互助的预期，可能成为滋生机会主义的土壤，触发战略决策中的非道德行为[27]。第三，弱关系容易助长TMT成员的防卫心理，难以激发团队成员表达对战略决策的真实动机、想法以及态度，不利于形成勇于承担风险的信念。这种社会关系无法满足TMT成员对自我实现和成就感的需求，难以增进对战略决策的认同和满意度，从而降低了决策承诺的水平[28]。基于此，本研究提出如下假设：

H2a：TMT弱关系对决策质量产生正向影响；

H2b：TMT弱关系对决策承诺产生负向影响。

企业作为一个开放系统，始终受到外部环境的权变影响，TMT必须不断审视技术发展、消费需求、市场竞争等环境变化，实现高管间的紧密合作并及时作出反应。在此背景下，West[29]于1996年提出团队自反性概念，认为团队自反性是团队成员对团队目标、策略以及程序的公开反思，目的是使团队较好地适应外部环境变化。

TMT强关系对决策质量具有正向影响效应，团队自反性为进一步加强二者关系提供了可能。团队自反性水平越高，高管成员越有可能进行大量互动，深入探讨环境不确定性情况下战略决策所必须面对的一系列非结构化问题。通过持续反思，使TMT成员能够就未来环境变化以及相应调整进行深入沟通，准确锁定并解决好战略决策所面临的挑战。在战略决策复杂性、非常规性背景下，团队自反性有助于TMT成员在反复沟通中实现对环境扫描、问题感知、决策方案选择以及战略决策实施、评估与调整等一系列问题的深入探讨，更大地提高决策质量[30]。

承诺往往和TMT成员参与战略决策制定以及执行状况紧密相关，而团队自反性是激励TMT成员深入反思并积极参与战略决策制定的重要因素。具有自反性能够有效增强团队的情感互动与信任水平，使团队勇于直面事关企业命运和发展的机会与威胁问题，提高团队决策应变能力，在更广范围内整合团队认知资源，实现战略决策与环境变化最大程度的匹配。很多研究[31]发现，团队自反性促进了强关系对决策承诺的正向影响，自反性越强，TMT内部互动越频繁，高管越能积极参与战略决策过程，从而提高团队成员的决策满意度。具有高自反性的TMT有利于激发团队成员的积极情感，扩大团队成员的思维空间与认知范围，促使TMT更加善于利用反复的内部沟通获取和处理战略决策所需的重要信息，最终促进强关系对决策承诺的积极作用[32]。基于此，本研究提出如下假设：

H3a：团队自反性调节TMT强关系与决策质量之间的正向关系，团队自反性越高，这种正向关系越强；

H3b：团队自反性调节TMT强关系与决策承诺之间的正向关系，团队自反性越高，这种正向关系越强。

团队自反性是认知过程与情感过程的统一，既包括与任务相关的自反性，也包括处理人际关系、情感支持以及团队成员成长等方面的自反性。通过弱关系，团队自反性不仅可以通过激发TMT的任务冲突，为战略决策带来更广阔的视野和异质性信息来源，而且能够有效抑制因弱关系产生的人际关系冲突问题[33]。在高自反性的TMT中，团队成员能够积极应对环境的瞬息万变，通过较低的互动频率，抓住企业未来发展方向，制定出更加完备的决策方案并积极关注其长期成效[34]。Hoegl & Gemuenden[35]认为团队自反性有利于TMT摆脱群体思维以及路径依赖等不利因素影响，主动根据环境变化积极应对，提高决策方案的科学性，充分预计战略决策可能造成的后果，由此强化弱关系对决策质量的正向影响。因此，在TMT积极自反的情况下，弱关系能够使团队以更低成本建构多样化的信息与知识基础，从而有利于决策质量的提高。

我国属于典型的高情境和高权力距离文化，高度关注“面子”、“人情”、“关系”等文化因素[36]。这种社会文化严格限制了TMT成员的心理预期与边界，深刻影响了团队成员的认知模式和互动行为。TMT弱关系可能带来团队成员关系的疏远和情感基础的薄弱，导致决策中非功能性冲突产生，进而降低高管的决策承诺。团队自反性能够促使团队成员对彼此间如何有效合作保持经常性思考，形成支持、理解、包容与创新的互动氛围。TMT的自反性程度越高，越能增强弱关系对提升TMT信息吸收能力的促进作用，有效消除高管对战略变革的抵制，降低弱关系对决策承诺的负面影响[37]。同时，在积极自反的情况下，TMT能够使团队成员更加注重战略决策的制定与实施质量，而非过度关注彼此间的人际关系，因而TMT能够更好地应对瞬息万变的环境变化，及时调整战略决策并取得较好的决策绩效。基于此，本研究提出如下假设：

H4a：团队自反性调节TMT弱关系与决策质量之间的正向关系，团队自反性越高，这种正向关系越强；

H4b：团队自反性调节TMT弱关系与决策承诺之间的负向关系，团队自反性越高，TMT弱关系对决策承诺的负向影响越弱。

根据以上理论推演和分析，得到TMT关系强度、团队自反性对战略决策绩效影响的理论模型，如图1所示。

2 研究设计

本研究的样本数据主要来自浙江、江苏、上海等长三角省市，调研对象为上述地区各所有制企业的高管领导及其班子成员。本研究采取从不同来源收集调研数据的方法，最大限度避免共同方法偏差对研究结果的影响。其中，关系强度和团队自反性量表由TMT成员评价，战略决策绩效量表由TMT领导评定。本研究调研企业总数为295家，向每家企业的TMT发放7份调查问卷，共发放问卷2 065份，回收问卷689份，回收率为33.37%。剔除填写不完整、仅有TMT领导或成员填写的问卷后，最终获得了103家企业的464份有效问卷，有效回收率为22.47%。

本研究采用西方学者较为成熟的量表，旨在使问卷具有良好信度与效度，对TMT关系强度、团队自反性和战略决策绩效的测量均采用1-7级Likert计分法。TMT关系强度主要参考Collins & Clark[38]设计的量表，包括强关系和弱关系两个方面，共计8个题项，分别考察TMT内部人际关系的数量、接触频次、持续时间以及亲密程度。团队自反性引自Carter & West[39]编制的量表，包括7个题项，例如“贵公司领导班子成员经常就团队目标进行审视”。战略决策绩效引自Olson，Parayitam & Bao[40]开发的量表，包括决策质量和决策承诺两个方面，其中，决策质量有4个题项，例如“从最初决策意图看，战略决策的质量如何”；决策承诺有4个题项，例如“您非常愿意为战略决策的正确执行尽最大努力”。

3 研究结果与分析

本研究采用验证性因子分析检验研究模型的信度与效度。从表1可知，5个变量的CR值均在0.7以上，表明本研究变量的内在一致性较好，具有较高信度。同时，每个变量的AVE均大于0.5，而且每个变量AVE的平方根均大于该变量与其它变量的相关系数，因此本研究的测量模型具有良好收敛效度，研究变量间也具有较高的区分效度。

由于本研究的理论模型是基于团队层面建构的，而研究变量的测量数据均来自TMT成员个体，因此需要对TMT成员的评价数据进行团队层面的聚合检验。本研究采用组内一致性系数RWG、组内相关系数ICC(1)、ICC(2)等指标检验测量数据能否聚合到团队层面。从表2可知，本研究各变量的RWG均高于Lance等[41]推荐的标准值0.7，ICC(1)、ICC(2)也分别大于James等[42]提出的0.05和0.5的标准值。因此，本研究来自个体层面的5个变量数据能够有效聚合到团队层面上。

本研究采用多元层级回归分析法对相关研究假设进行检验，具体结果如表3所示。由模型2可知，强关系对决策质量有显著正向影响(β=0.201，p<0.01)，弱关系对决策质量亦有显著正向影响(β=0.284，p<0.01)，因此假设H1a和H2a获得支持。强关系显著正向影响决策承诺(β=0.118，p<0.001)，弱关系对决策承诺具有显著负向影响(β=-0.321，p<0.01)，假设H1b和H2b得到支持。

模型3加入调节变量——团队自反性，结果显示，团队自反性有助于决策质量和决策承诺的提升(β系数分别为0.157、0.289，p<0.01)。模型4引入交互项以检验调节效应，乘积项(团队自反性×强关系)对决策质量的β系数为0.235(p<0.001)，对决策承诺的促进作用更大(β=0.261，p<0.001)，表明团队自反性显著增强了TMT强关系对战略决策绩效的促进作用，假设H3a和H3b获得支持。另外，乘积项(团队自反性×弱关系)对决策质量具有正向作用(β=0.233，p<0.01)，假设H4a获得验证。同时，乘积项(团队自反性×弱关系)对决策承诺亦产生正向影响(β=0.199，p<0.001)，表明团队自反性越高，TMT弱关系对决策承诺的负向影响越弱，由此假设H4b得到支持。

4 结论与讨论

(1)TMT强关系对决策质量和决策承诺均产生显著正向影响，高层管理者之间保持紧密的社会关系有利于塑造良好人际关系，激发高管参与决策的意愿，促进信息共享，进而提高战略决策绩效。这一结论与既有研究成果一致[15，21]，进一步验证了TMT强关系对战略决策绩效的促进作用。

(2)以往研究基于异质性信息优势的视角，探讨了TMT弱关系对单维战略决策绩效的正向影响[6]。本研究将战略决策绩效细化为决策质量与决策承诺两个维度，分别研究TMT弱关系对二者的影响。结果显示，TMT弱关系与决策质量呈显著正相关关系，而与决策承诺负相关。本研究表明，弱关系有利于扩大TMT的社会网络范围，避免信息冗余以及沟通成本过高，为战略决策带来极大的决策信息优势，进而提高决策质量。但是弱关系也容易产生团队情感与凝聚力问题，从而对决策执行产成负面影响。与已有研究结果相比，本研究对TMT弱关系与战略决策绩效关系的探讨更加全面、深入。

(3)本研究发现，团队自反性正向调节TMT强关系与决策质量、决策承诺间的关系，TMT的自反性越强，强关系对战略决策绩效的影响越大。同时，团队自反性在TMT弱关系与决策质量的关系中发挥了正向调节效应，而且团队自反性越高，TMT弱关系对决策承诺的负向影响越弱。团队自反性作为一种极其重要的情境调节因素，在强化弱关系对决策质量正面效应的同时，也降低了其对决策承诺的不利影响。本研究在一定程度上响应了既有研究的呼吁[10]，有利于更加深入地了解TMT关系强度影响战略决策绩效的权变因素与边界条件，从而打开TMT关系强度作用于战略决策绩效的“黑箱”。

本研究以TMT为样本，运用多元层级回归分析法探讨了TMT关系强度与战略决策绩效的关系以及团队自反性的调节作用，主要理论贡献如下：①以社会网络理论与高管团队理论为基础，构建了TMT关系强度与战略决策绩效的影响关系模型和分析框架，揭示了TMT关系强度是战略决策绩效的微观来源，显著提高了二者间影响关系的解释力，推动了包括关系强度在内的社会网络理论发展；②基于团队自反性理论视角，首次探讨了团队自反性对TMT关系强度与战略决策绩效关系的调节效应，克服了现有研究侧重于探讨二者间线性关系的局限性，深化了对TMT关系强度影响战略决策绩效边界条件与适用范围的研究，进一步拓展了团队自反性的研究空间并丰富了高管团队理论内涵。

本研究对我国企业TMT战略决策实践具有重要启示，主要包括以下几点：①强关系是影响TMT战略决策绩效的重要社会关系因素，因此企业要努力建立良好的TMT内部关系，提高TMT在复杂环境下决策互动的密度与强度，增进团队信任，形成亲密而稳定的人际关系。TMT可以通过联谊活动、自发性谈话、非结构化会议等形式，增加TMT非正式互动机会，促进决策信息共享，从而获得更高的决策质量与决策执行效果；②正确认识TMT弱关系影响战略决策绩效的“双刃剑”效应，在发挥弱关系积极作用的同时，努力控制其可能带来的消极影响。一方面，弱关系能够为TMT战略决策提供大量新颖且不重复的信息与资源，从而有利于决策质量提高。另一方面，TMT弱关系也带来了高管间互动贫乏、情感基础薄弱、社会关系单一等问题，可能使团队成员的认知冲突演化成情感冲突，大大降低高管对决策结果的满意感，继而降低决策承诺水平；③企业要在TMT内部建立均衡的社会网络关系。过于单一的强关系或弱关系都会抑制战略决策绩效的提升，构建均衡的社会关系有利于发挥二者对战略决策绩效的优势，同时，抑制其可能产生的消极作用；④加强团队自反性机制建设，提升团队自反性对TMT关系强度和战略决策绩效的影响效能。在日益复杂的经营环境下，TMT需要通过定期民主评议会、工作会议等形式，围绕团队目标进展、团队内部运行、工作方法以及内外环境变化等各种情况开展深度反思与适应性调整，有效提升战略决策绩效。对于认知层面的自反性，要鼓励团队成员进行建设性争论，促进TMT对多样化信息的深度加工。对于情感层面的自反性，要通过促进TMT成员的感情投入与人际交往，增强高管的身份认同和组织承诺，使高管成员能够理性应对决策中的各种非功能性影响。

一方面，本研究只考虑了TMT社会网络中的关系强度维度，对关系质量、关系对称性等方面关注不够，今后有必要考虑上述社会网络关系维度对战略决策绩效的影响。另一方面，研究聚焦于TMT关系强度、团队自反性对战略决策绩效的影响，对内在作用机制的深入挖掘尚显不足。未来需要从理论上识别合适的中介变量，将其纳入研究模型，进一步提升研究结论的针对性与系统性。

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Effects of TMT Tie Strength and Team Reflexivity on Strategic Decision-making Performance

(Business School, University of Shanghai for Science and Technology, Shanghai 200093,China)

Abstract：Based on the perspective of the integration of social network theory and Top Management Team (TMT) theory, this study has constructed an effect model of tie strength and team reflexivity on the strategic decision-making performance. Then, the sample data of questionnaire has been empirically analyzed to test the model. The results show that TMT strong ties have positive effects on both decision-making quality and commitment. And weak ties have positive effects on decision-making quality, but negative effects on decision-making commitment. Team reflexivity has positive moderating effects on the relationship between TMT strong ties and decision-making quality, between strong ties and decision-making commitment, and between weak ties and decision-making quality. Meanwhile, team reflexivity has moderating effects on the negative relationship between weak ties and decision-making commitment.

Key Words：Top Management Team; Tie Strength; Team Reflexivity; Strategic Decision-making Performance

基金项目：国家自然科学基金项目(71271138)；国家软科学研究计划项目(2013GXQ4D165)；上海市一流学科建设项目(S1205YLXK)；上海市教委科研创新重点项目(14ZS117)；上海理工大学人文社会科学基金项目(16HJSK-YB14)

作者简介：束义明(1973- )，男，安徽南陵人，上海理工大学管理学院博士研究生,研究方向为组织行为与人力资源管理；叶春明(1964-)，男，安徽宣城人，博士，上海理工大学管理学院教授，研究方向为行为运作管理、工业工程。