雇员敌意与员工创新行为：情绪劳动策略与冲突管理方式的作用

摘要：通过对343名企业雇员的问卷调查，研究雇员对主管敌意与员工创新行为的关系，构建了雇员敌意、情绪劳动策略、冲突管理方式、创新行为理论模型。研究表明：雇员敌意负向影响员工创新行为，雇员敌意部分通过情绪劳动策略中的深层扮演的中介作用对员工创新行为产生负向影响，竞争型冲突管理方式负向调节雇员敌意与员工创新行为之间的关系。

关键词：雇员敌意；情绪劳动策略；冲突管理方式；创新行为

0 引言

中共十八届五中全会提出“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，其中“创新”一词排在第一位，可见其在国家发展战略中的重要地位。企业作为经济主体，其创新能力的提高对于增强国家整体创新能力至关重要。企业创新能力来源于员工创新创造，那么如何才能有效鼓励和刺激员工创新行为？学者Janssen和 Van Yperen[1]将创新行为定义为“新理念的产生、提出并将这种新理念应用到工作角色和组织中去”。创新行为包括新想法的产生和执行。学者为了探索如何有效地促进员工创新行为，从员工个人层面进行了大量研究。相关研究发现，组织支持感、心里所有权、自我效能感、内在动机、人格等因素对员工创新行为具有重要影响，但对其情绪变量的关注较少。不管在创意产生阶段还是执行阶段，个人创新能否成功很大程度上取决于员工所在组织网络关系，上下级关系是组织网络关系中非常重要的环节。上下级在相处过程中难免会产生分歧和矛盾，如果这种分歧和矛盾得不到解决，则下属很容易产生敌意情绪。敌意情绪作为消极情绪状态的一种，严重影响员工组织行为。组织中敌意关系包括雇员对主管的向上敌意关系、主管对下属的向下敌意关系(辱虐管理)及同事之间的敌意关系，本文主要分析下属对主管敌意情绪如何影响自身创新行为。

本文以情绪劳动策略作为中介变量，分析雇员敌意对员工创新行为的作用机制。以冲突管理方式为调节变量，对雇员敌意、冲突管理方式、员工创新行为关系进行研究，以打开工作场所敌意关系研究的“黑箱”，对企业管理层及员工积极规避消极情绪对创新行为的负向影响具有指导意义。

1 理论基础与研究假设

1.1 雇员敌意概念与内涵

近年来，关于雇员工作场所情绪和情感的研究成为学者及企业管理者关注的焦点。Waston等学者指出，可用积极情绪和消极情绪两个维度解释个体情绪状态。其中，积极情绪反映了个体倾向于感知热情、积极和活跃等情绪状态感受；消极情绪则是反映个体主观烦恼和不愉快状态的情绪感受，包括愤怒、蔑视、厌恶、内疚、敌意、紧张等。而敌意作为消极情绪状态的一种，不仅危害雇员心理和身体健康，还会给组织带来负面影响，如出现不愿意参加组织活动、上下级及同事关系紧张、消极怠工、反生产等行为。

某些不正当行为或违背个人预期的事件发生时，通常会引发敌意[2]，反映了个体对特定对象的反应[3]，如下属对主管的反应能够指导和约束人的行为。敌意被引入组织行为研究领域，源于学者对领导不当管理方式的研究。Berkowitz[4]提出，当雇员受到主管挑衅时，雇员必然对主管产生敌意情绪并采取相关行动；Lazarus[5]指出，受到主管虐待的雇员必然会对主管产生强烈敌意。根据学者们对雇员敌意的界定，本文认为雇员敌意是指当雇员受重视或尊重的愿望不能实现，或者感到自己受到拒绝、侮辱、不公平待遇，遭遇挫折时，雇员倾向于一种对主管抱有敌对、反抗甚至攻击行为的情绪状态。台湾学者迟乃文等基于情感事件理论视角提出，雇员敌意在消费者负面事件和雇员服务破坏行为中起中介作用，表明心怀敌意的雇员更易出现服务破坏行为。学者Judge和 Scott[6]指出，雇员敌意与职业满意度负相关、与职场偏差行为正相关。TEPPER等[7]指出，在工作场所，敌意分为向上敌意和向下敌意两种。其中，向下敌意是指主管采取辱虐、谩骂等管理方式，讽刺和嘲笑自己的下属，以不当方式管理下属，对下属充满敌意；向上敌意是指雇员对主管辱虐管理方式的一种情绪回应。当员工感知到不公平或者被贬低时，就会出现消极怠工行为或者对主管产生攻击倾向。本文之所以关注消极情绪中敌意情绪的负向影响，原因在于：首先，相对于其它消极情绪，敌意是最容易被人际虐待引起的一种情绪状态；其次，敌意已被证明是攻击行为的主要驱动力，高于和超越其它消极情绪[8]。

1.2 雇员敌意与员工创新行为的关系

现有理论和实证研究表明，个体更有可能在领导虐待管理方式下产生敌意情绪，如在受到贬低性攻击行为或者感知到受制于人时，但下属敌意情绪的产生不全归因于主管的不当管理，也有可能源于以下几种情况：①雇员自身感知到的付出未得到足够回报，从主管和组织层面来说，则意味着员工并未完成或未出色完成既定任务;②雇员提出的想法、建议、策划等未得到认可，个体感知到挫败感，造成一定的心理不适和情感扭曲，认为主管跟自己过不去，压制自身发展；③组织竞争白热化，组织中只有部分人实现了个人发展目标，其他人很容易将职业发展不顺利归结于主管不赏识。敌意作为一种主观感受，程度从轻度刺激到强烈愤怒都会对雇员组织行为产生负向影响[9]。敌意情感体验提醒雇员当前状况是不理想和有问题的，也在一定程度上抑制和阻碍了员工创新行为。社会交换理论认为，人的行为是一种公平交换关系，强调的是利益互惠性，当交换一方的行为对另一方有价值时，对方就会产生回报义务，但这种回报是自愿的。就雇员与领导交换关系而言，当雇员感知到目前的工作不符合期望、出色表现得不到主管认可与支持、不能实现个人发展时，便倾向于减少创造性尝试，转向简单、重复性工作。同时，Amabile[10]指出，内部动机可以激发员工创新性，由敌意情绪引发的内在动机的减弱或消失，会在很大程度上抑制雇员创新行为。

上下级关系质量对工作压力有一定预测作用，人际关系不和谐、人情淡漠、缺乏同事支持等会造成员工沉重的精神负担[11]，阻碍组织成员间的亲密沟通。主管作为雇员同事中与雇员关系较密切的一方，高敌意情绪员工倾向于对主管进行报复[12]，内心抗拒与主管进行沟通及交流，并且害怕主管的批评和指责，会有意掩盖工作中出现的差错。就雇员创造性尝试而言，Bandura[13]指出，创新必然充满风险和挑战，雇员需要积极与主管沟通，将新想法、新方法、新经验、新知识与主管进行探讨和沟通，并将差错公开，寻求更好的解决方案，争取获得主管支持和帮助，以成功实现创新。

综上可知，雇员敌意与工作内在动机负相关，而雇员内在动机能够激发员工创新；雇员敌意与组织间沟通频度负相关，沟通作为新想法、新方法碰撞及有效解决创新性工作中差错和难题的有效途径，与员工创新行为正相关。由此，本文提出以下假设：

H1:雇员敌意情绪对员工创新行为具有负向影响。

1.3 雇员敌意、情绪劳动与创新行为的关系

工作场所被视为一个理性环境，情绪往往容易被忽略。其实不然，许多学者发现，情绪有助于解释员工行为和组织成果。学界从不同视角给予情绪劳动不同的界定。Grandey认为，情绪劳动是“为表现出组织所期望的情绪而进行的必不可少的心理感受调节和外在表达调节过程”。本文认为，情绪劳动强调的是一系列心理感受的调节和加工，是其指员工为了获取报酬，对自身情绪进行调节和加工以符合组织需要，情绪被商品化。

情绪劳动策略是人们面临组织要求而采取的情绪方式，表层扮演和深层扮演是情绪劳动策略的两个维度。Ashforth 和Tomiuk[14]认为，组织中多数员工发现其真实情感并不经常符合角色要求。雇员一旦对主管持有敌意情绪，上下级关系就会趋于紧张。关系和谐是中国人处理人际关系的基本原则，并且在儒家思想的指导下，中国人往往是为了关系而关系、为了和谐而和谐，面对组织中领导的权威性，员工即使对主管感到愤怒和敌视，也基于害怕主管权威而不敢声张。为了表现出和谐的上下级关系不得不隐藏内心敌意，通过自我调节改变自身情绪状态，假装出组织和领导希望看到的精神状态和工作表现。但是，当真实情绪和预期情绪不一致时，个体会努力调节心理。已有开明的管理者发现，真实感受和展示情绪不可能长久保持分离状态，必定会给个体和组织带来伤害。员工对主管的愤怒和敌意情绪越高涨，其需要的情绪劳动就越多。

在工作中，雇员为了获得主管肯定、支持和提携，会从事一系列情绪劳动。但是，当雇员感知到付出努力却未达到期望时，这种回报意愿将大大减少甚至消失，并相应地减少心理付出。

Grandey[15]提出，表层扮演强调的是表层情感与行为伪装，内心真实想法并未改变；深层扮演是从内心感知应该表现出来的情绪和行为，而需要付出更多心理努力进行自我调节，使得表现出的行为与内心真实想法达到高度一致。当雇员处于自我感知到的敌意情境下时，雇员工作热情不高，不愿违背自身真实心愿，也不想付出较多心理努力完成主管交给的工作任务并为组织作出贡献，又忌于主管权威而表现出服从或者积极态度，并采用表层扮演应付角色内工作。

关于情绪劳动的结果变量，现有研究主要集中在情绪耗竭、职业倦怠、工作满意度、离职意愿、服务质量等方面，而关于情绪劳动与创新行为关系的研究较少。学者王西峰等[16]认为，服务行业中前线员工情绪劳动与柔性销售行为和工作表现显著相关，表层扮演负向预测雇员工作表现，而深层扮演则正向预测员工工作表现。雇员深层调节积极感受应该表现的规则，更愿意在工作中表现出积极向上的情绪状态，更愿意参与组织活动，并与组织中主管、同事积极沟通，交流想法、差错，从而有助于创新行为的产生。

根据新行为主义S-O-R 的观点，介于环境刺激与行为反应之间的心理过程，在情景与行为之间存在着心理过程的中介变量。情绪劳动作为内心感受的加工行为，对雇员敌意情绪和创新行为起中介作用。

由此，本文提出以下假设：

H2:雇员敌意情绪通过情绪劳动影响创新行为。

H2a:雇员敌意情绪通过表层扮演影响创新行为；

H2b:雇员敌意情绪通过深层扮演影响创新行为。

1.4 冲突管理方式与员工创新行为

个体间差异是冲突发生的主要原因，上下级冲突是组织中较常见的冲突方式。Blake 和 Mouton[17]提出管理方格理论，为后者研究冲突管理方式奠定了基础；Rahim 和 Bonoma[18]从“关注自身”与“关注他人”两个维度，将冲突管理方式分为5个方面，本文选取合作型和竞争型冲突管理方式两个相对较对立的维度进行研究。

合作型冲突管理方式是指冲突发生时，冲突双方为了共同目标和整体利益，能够站在对方角度，将冲突视为达到目标需要共同解决的问题，通过开放式交流和合作，促进新想法、新方案的生成，开发出创新性解决方案。竞争型冲突管理方式是指主管以自身权威将自身想法和观点强加于下属，忽视下属的想法和努力，并认为下属的想法和努力没有价值、不值得被尊重。这种方式会大大加剧上下级之间的矛盾，阻碍上下级之间的有效沟通，遏制新想法、创新性方案的生成和实施。在上下级关系并不融洽的情境下，雇员与主管观点、想法不一致时，若主管采用合作型冲突管理方式，基于双方及组织共同利益对矛盾公开进行探讨，交换有效信息，则有助于减少雇员对主管的敌意，进而有助于新想法、新点子的碰撞，创造性解决问题。如果主管采用竞争型冲突管理方式，凭借职位权威压制下属想法，认为自己的观点就是解决问题的办法，独断专权，则会导致上下级关系更加紧张，不利于上下级之间的有效沟通和下属开展创新行为。

由此，本文提出以下假设：

H3a:合作型冲突管理方式正向调节雇员敌意与员工创新行为的关系；

H3b:竞争型冲突管理方式负向调节雇员敌意与员工创新行为的关系。

综上所述，本文构建理论模型见图1。

2 研究方法

2.1 样本与数据收集

2016年7月1日-8月10日，调研活动在合肥进行，问卷调查对象为合肥经开区部分企业，共发放问卷450份，回收389份。剔除基本信息不完整、问卷填写随意、缺失项超过3项的调查问卷，得到有效问卷343份，有效率为88.17%。调研中有效样本人口统计特征见表1。

雇员敌意测量采用Watson& Clark[19]积极和消极情绪量表中的敌意量表，量表共6个题项。情绪劳动策略测量借鉴Grandey[15]开发的量表，共11个题项。其中，表层扮演测量包括5个题项，深层扮演测量包括6个题项。冲突管理方式采用Rahim[20]编制的具体到员工个体层面的量表，本研究选用相对对立的两个维度，即合作型冲突管理方式和竞争型冲突管理方式，共11个题项。创新行为采用SCOTT等[21]设计的量表，共6个题项。自变量、中介变量、调节变量、因变量均采用李克特5点法测度，从1～5表示“非常不同意”到“非常同意”。

3 研究结果

3.1 同源方差检验

由于一份问卷由同一个人填写，极易出现同源误差。因此，本研究关于同源反差的检查采用Harman单因素分析法，将模型中所有变量条目一起进行因子分析，主成分分析得出的最大特征根因子解释了整体变异量的15.863%。这表明，没有单一因子可以解释绝大部分变异，所以同源偏差不严重。

3.2 问卷信、效度分析

在验证模型假设前，对变量进行信度和效度检验。通过计算变量的Cronbach值发现，雇员敌意、创新行为的克朗巴赫系数为0.976、0.913，情绪劳动策略的克朗巴赫系数为0.733，其两个维度表层扮演和深层扮演的克朗巴赫系数分别为0.904、0.913，冲突管理方式两个分维度的克朗巴赫系数分别为0.950、0.817，均在0.7以上，表明问卷可信度较高。

为了考察各变量的区分效度，本研究采用AMOS 17.0进行验证性因子分析。将研究中涉及的4个变量(6个不同构念)组成假设原模型、五因子模型、四因子模型、三因子模型、二因子模型和单因子模型。如表2所示，分别比较各模型的拟合指标，6因子模型拟合指标NFI=0.902，CFI=0.947，IFI=0.947，GFI=0.850，RMSEA=0.056，χ2/df=2.080。结果表明，基本模型显著优于其它模型的拟合优度，表明自变量、中介变量双维度、调节变量双维度、因变量具有较好的区别效度。

3.3 变量描述性统计

表3给出了各变量的均值、标准差和相关系数。从中可知，雇员敌意与员工创新行为显著相关，雇员敌意与表层扮演、深层扮演显著相关，深层扮演与创新行为显著相关，合作型冲突管理方式、竞争型冲突管理方式与创新行为显著相关。

本研究采用层次回归方法进行假设检验，对主效应的验证，首先将员工创新行为设为因变量，加入年龄、性别、月收入水平和受教育程度4个控制变量，再将雇员敌意设为自变量。层次回归结果表明，雇员敌意对员工创新行为具有显著负向影响(β=-0.341，P<0.01)，假设H1成立。

情绪劳动在雇员敌意与创新行为之间的中介作用，分别通过表层扮演和深层扮演中介效应进行验证。表层扮演中介效应验证结果见表4。模型2显示，雇员敌意对表层扮演具有显著正向影响(β=0.357，P<0.01)；模型7显示，表层扮演对员工创新行为无显著影响(β=-0.049，P>0.1)，H2a不成立。

深层扮演中介效应验证结果见表4。模型4显示。雇员敌意对深层扮演具有显著负向影响(β=-0.349，P<0.01)；模型8显示，深层扮演对员工创新行为具有显著正向影响(β=0.435，P<0.01)，当中介变量加入后，自变量对因变量的作用减少(β=-0.216，P<0.01)，即深层扮演在雇员敌意与员工创新行为中起部分中介作用。

注：基本模型：雇员敌意、表层扮演、深层扮演、合作型冲突管理方式、竞争型冲突管理方式、创新行为

五因子模型：雇员敌意、表层扮演、深层扮演、合作型冲突管理方式+竞争型冲突管理方式、创新行为

四因子模型：雇员敌意、表层扮演+深层扮演、合作型冲突管理方式+竞争型冲突管理方式、创新行为

三因子模型：雇员敌意+创新行为、表层扮演+深层扮演、合作型冲突管理方式+竞争型冲突管理方式

二因子模型：雇员敌意+创新行为+表层扮演、深层扮演+合作型冲突管理方式+竞争型冲突管理方式

单因子模型：雇员敌意+创新行为+表层扮演+深层扮演+合作型冲突管理方式+竞争型冲突管理方式

冲突管理方式调节效应通过两个分维度合作型冲突管理方式和竞争型冲突管理方式分别进行验证，结果见表5。对合作型冲突管理方式调节效应的检验，首先将自变量、调节变量、因变量标准化，将创新行为设为因变量，加入控制变量和调节变量。如模型3所示，合作型冲突管理方式对员工创新行为具有显著正向影响(β=0.369，P<0.01)；将标准化后的自变量和调节变量相乘转换成交互项加入进去，层级回归后，如模型4所示，雇员敌意与合作型冲突管理方式交互项对员工创新行为的影响不显著(β=0.063，P>0.1)，假设H3a不成立。竞争型冲突管理方式调节效应检验结果表明，竞争型冲突管理理方式对员工创新行为具有显著影响，雇员敌意与竞争型冲突管理方式交互项对员工创新行为具有显著负向影响(β=-0.136，P<0.01)，如模型7所示。这表明，竞争型冲突管理方式会强化雇员敌意与员工创新行为的负向关系，组织中主管面临上下级冲突时越专制，雇员敌意与创新行为之间的负相影响就越强，假设H3b得到支持。为了进一步说明竞争型冲突管理方式在雇员敌意与员工创新行为之间的调节作用方向及深层次影响，以调节变量竞争型冲突管理方式均值加减一个标准差，分别检验调节变量高分组和低分组的回归系数，结果如图2所示。从中可见，两组斜率都为负，且高分组斜率低于低分组，说明竞争型冲突管理方式强化了雇员敌意与创新行为的负向关系，假设H3b得到进一步验证。

4 结果讨论

本研究运用层级回归法验证了组织中雇员敌意对员工创新行为的作用机制，以及深层扮演中介效应和竞争型冲突管理方式的调节效应，结论如下：

(1) 雇员敌意对员工创新行为存在显著负向影响。在敌意情绪的驱使下，员工趋向于出现沮丧、消极态度，而且固步自封，不愿与主管沟通交流，即使在工作中有了新主意、新想法，基于对主管的敌意也不愿表达出来。更有甚者会将对主管的愤怒转移到组织上，以自身“不作为”作为对组织的无形反抗，员工创新行为受到抑制。

(2) 深层扮演在雇员敌意与员工创新行为之间起部分中介作用。这说明，雇员敌意不仅直接影响员工创新行为，还通过深层扮演起中介作用。雇员敌意对深层扮演具有显著负向影响，雇员敌意越强，深层扮演越弱，对创新行为的抑制作用越显著。

(3) 竞争型冲突管理方式在雇员敌意与员工创新行为之间起负向调节作用，这与现有研究结论相一致。在敌意情境下，合作型冲突管理方式不能调节雇员敌意与其创新行为的关系，雇员对主管成见已定，表面上的合作已经起不了实质性作用。但当冲突发生时，主管以支配手段处理问题，就会加深雇员对主管的敌意情绪，强化雇员敌意与其创新行为之间的负向关系。

本研究的理论贡献在于：目前，在理论方面对敌意的研究并不多见，国外学者关于敌意情绪的研究主要集中在敌意情绪影响因素及敌意情绪与职场偏差行为关系等方面，关于雇员敌意对创新行为影响机制的研究较少。国内关于敌意的研究较少，且主要集中在心理学领域，管理学领域多集中在消费者敌意[22]和敌意收购[23]等方面，对雇员敌意的研究较少。本研究论证了雇员敌意对创新行为的负向影响，并探讨了情绪劳动的中介作用和冲突型管理方式两个对立变量的调节作用，深化了雇员敌意情绪对创新行为的影响机制。本文扩展了敌意在管理学领域的研究范围，在一定程度上打开了国内关于敌意研究的新局面。

组织中良好的人际关系可以助推组织发展，上下级关系作为组织中人际关系中较复杂较关键的一种，需要组织给予足够重视。处于组织中被支配地位的雇员，当感知到自己受到不公平待遇或期望未实现时，容易对主管产生敌意情绪。组织应该正视这种消极情绪的危害性，主管在日常工作中应注重观察下属的情绪变化，并以开放型和包容型方式领导下属：给雇员营造宽松、舒适的工作环境，并给予雇员必要的心理辅导，尽量减少雇员敌意情绪对创新行为的负向影响，鼓励雇员以积极的精神面貌创造性完成工作。

本研究由于受主客观条件的限制，不可避免地存在一定的局限性：①研究对象企业主要是安徽省部分企业，样本范围有待扩大；②在雇员敌意界定上存在一定的主观性和局限性，需要经过深层次研究和探索，给出较客观的概念界定；③受调查对象主观判断和对领导忌惮心理的影响，收集的数据和资料可能存在一定偏差。因此，在未来研究中，不仅可以采取横截面数据，还可以对调查对象进行追踪式访谈，以提高研究的准确性和真实性；④本研究只考察了雇员主管敌意情绪对创新行为的影响，未来可进一步研究雇员与雇员间敌意情绪对创新行为的影响。

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Employee Hostility and Employees' Innovative Behavior: The Roles of Emotional Labor Strategy and Conflict Management Styles

(1.School of Business, Anhui University;2.School of Management, Anhui University, Hefei 230601,China)

Abstract：This study explores the relationship between hostility toward supervisors and individual innovative behavior of Chinese employees,343 employees responded to the survey. A theoretical model of employee hostility, emotional labor strategy, conflict management styles and employees' innovative behavior was established. The results showed that: employee hostility has negative influence on innovative behavior; hostility toward supervisors has negative influence on innovative behavior partly through deep acting; the cooperative conflict management style negatively moderates the relationship between employee hostility and employees' innovative behavior.

Key Words：Employee Hostility; Emotional Labor Strategy; Conflict Management Styles; Innovative Behavior

基金项目：国家自然科学基金面上项目(71372183);安徽省软科学研究重点项目(1607a0202015);安徽省软科学研究计划项目(1502052025)

作者简介：杜鹏程(1964-)，男，安徽阜阳人，博士，安徽大学商学院党委书记、教授、博士生导师，研究方向为人力资源管理;杜雪(1991-)，女，安徽淮北人，安徽大学商学院硕士研究生，研究方向为人力资源管理、技术创新管理;姚瑶(1993-)，安徽铜陵人，安徽大学商学院硕士研究生，研究方向为人力资源管理、技术创新管理；王成城(1982-)，男，安徽淮南人，博士，安徽大学管理学院行政管理系副主任、硕士生导师，研究方向为行政管理。