员工创新行为发生机制：来自领导的影响

摘要：以内部动机理论和情境力量理论为基础，探讨了变革型领导对员工创新行为的影响及作用机制。对15家企业96个团队进行问卷调查，采用Amos和SPSS的PROCESS插件进行统计分析。实证结果表明，变革型领导对员工创新行为有显著正向影响；心理授权在变革型领导和员工创新行为间起中介作用；领导-成员交换显著正向调节心理授权在变革型领导与员工创新行为间的中介作用，即在高质量领导-成员交换关系下，变革型领导通过心理授权影响员工创新行为的中介作用显著，在低质量领导成员交换关系下，该中介作用不显著。

关键词：变革型领导；心理授权；创新行为；领导-成员交换

0 引言

在全球化竞争和经济变革背景下，创新是现代组织保持竞争优势、聚合有利资源和获取技术进步的必备条件，是企业获得低成本、高绩效、新产品和新服务的源泉[1]。企业创新归根结底是人的创新，员工的创新行为关系着企业整体的创新绩效和长远发展。因此，通过提升员工创新行为促进企业创新，是解决目前企业面临创新活力不足、发展滞后等问题的一条有效路径[2]。

已有研究表明，领导风格与员工创新行为之间密切相关，是影响员工创新行为的关键因素。其中，变革型领导风格能够对员工创新行为产生正向影响，是现代领导理论研究的热点。然而也有实证研究得出与主流观点相反的结论，认为变革型领导与员工创新行为之间无显著关系[3]，甚至产生负向影响[4]。部分学者认为这是由于变革型领导与领导有效性之间的“黑箱”尚未被完全打破，存在作用机制不明的现象[5]。因此，有必要将中介变量、调节变量等因素纳入研究框架，对变革型领导和员工创新行为之间的影响机制进行深入探究。

心理授权作为变革型领导和员工创新行为之间重要的中介变量，已经得到许多学者的验证分析和认同[6]。然而调节变量作为影响两者关系的另一个重要因素，尚未引起学者的足够重视，尤其是将中介变量和调节变量纳入一个理论框架，通过构建作用机制模型探讨员工创新行为发生机制的研究不多[7]。相关研究表明，领导-成员交换(leader-member exchange,LMX)关系会对下属的自我效能、组织公民行为、工作满意度等直接产生影响，这些因素对员工的创新性努力和绩效产出至关重要[8]。为了提升研究的情境化特征，有必要将LMX作为影响变革型领导与员工创新行为的边界条件，通过构建被调节的中介模型，探究它在变革型领导、心理授权和员工创新行为之间的作用机制。

1 理论与假设

1.1 变革型领导与员工创新行为

变革型领导理论的雏形最早由Burns[9]提出，Bass等[10]和Avolio等[11]随后对这一理论进行了拓展并正式提出变革型领导一词。不同学者对变革型领导维度的划分不同。如Bass[12]将变革型领导划分为4个维度，分别是领导魅力、智能激发、愿景激励和个性化关怀；Podsakoff等[13]将变革型领导划分为促进合作、提出期望、表达愿景、榜样示范、个性化关怀和智能激发6个维度；李超平等[14]结合本土化情境，提出德行垂范、领导魅力、愿景激励和个性化关怀的四维新结构，其中，德行垂范是符合中国传统集体主义文化的特有维度；孟慧等[15]考虑到中国情境与西方的差异，提出变革型领导的二阶四维结构，进一步丰富了变革型领导理论的本土化成果。

员工创新行为是指员工在工作角色和组织群体内有目的地产生、推广和实施能够为个人及组织带来价值效益的新颖想法与行为的成果,它是推动组织持续创新的重要保障[16]。根据情境力量理论，为了提高员工创新行为，必须了解影响员工创新行为的情境因素及作用机制。变革型领导作为影响下属创新行为的一个重要情境变量，能够通过提高认知力和内在驱动力影响员工创新行为。首先，变革型领导通过向下属展示个人领导魅力和较高的综合素养，以实际行动推动组织变革，探索创新路径，激起员工的效仿心理[17]，从而在组织内部形成良好的团队创新氛围，促进个人创新；其次，变革型领导鼓励下属使用批判性思维看待问题，应用创造性思维解决问题，而组织内部多元化的观点交流和知识共享促进了员工智力激发，有助于个人创新思维形成[18]；再次，变革型领导通过向下属表达组织目标和愿景，激发下属的工作激情与活力，提升员工的工作意义感、工作卷入、自我效能感和内在创新动机，有利于发掘员工的创新潜力；最后，通过对下属的个性化关怀，了解员工在创新过程中的个性化需求和创新特点，从而提供差异化的支持与辅助，帮助员工提高创新力[19]。基于以上分析，本研究提出研究假设：

H1：变革型领导正向影响员工创新行为。

1.2 心理授权的中介作用

心理授权是指个体感知到包括工作意义、自我效能、自主性和影响力4个维度在内的综合体验。它反映了员工对管理者行为和组织环境的认知，是员工内在动机的具体表现形式[20]。

有学者认为，个体的心理状态是影响外在环境和个人行为的中间媒介，即环境会通过对个体心理施加影响，间接影响个体行为[21]。基于此，已有大量学者研究了心理授权在变革型领导和领导有效性间的中介作用，如变革型领导会对员工的组织承诺、工作满意度、组织公民行为、建言行为、幸福感等方面产生影响，但是关于变革型领导与员工创新行为关系的研究较缺乏。刘景江等[22]研究了变革型领导与员工创造力的关系，认为心理授权在两者间起中介作用。Pieterse等[6]、陈晨等[5]研究了变革型领导对组织创新行为和个人创新绩效的影响，同样得出心理授权在其中起中介效应的结论。由此可知，变革型领导能够通过心理授权这一中介变量，对员工的创造力、创新思维产生影响，进而影响个人创新行为。鉴于此，提出以下假设：

H2：心理授权在变革型领导和员工创新行为之间发挥中介作用。

1.3 领导-成员交换的调节作用

领导-成员交换(LMX)代表了上级和下属在有用资源与感情支持方面的交换程度，用以衡量领导与员工在组织工作中通过一系列观望、试探和互动等活动建立的关系[8]。

研究表明，下属对LMX质量关系的感知与员工的创新性卷入密切相关，领导与员工保持高质量的LMX关系将使员工感知到更强的管理支持，认为自己处于一个支持创新的组织环境中，从而进行更多的创新活动。与领导保持高LMX质量关系的下属，在工作过程中拥有更大的决策空间和创新自由度。基于领导的信任与关爱，他们能从心里感知到从事创新活动所必需的安全感与舒适感，这些都对员工的创新产出至关重要[23]。

基于社会交换理论和互惠原则，当领导者给予下属更多资源、反馈和情感支持时，员工往往会在工作中创造更大的价值予以回报[24]。尤其是在倡导“知恩图报”的传统文化背景下，这种理论机制的作用更加明显——当员工感受到来自上级或集体的关心支持时，员工往往具有更大的主观能动性和自主性，对目标价值有更深刻的认识与理解，从而在工作上发挥出更大的创造力，促进创新行为的提升[25]。韩翼等[26]基于297位领导与员工的配对数据发现，高质量的LMX关系正向调节真实性领导、心理资本和员工创新行为之间的关系；王东东等[27]运用HLM跨层次回归实证得出，团队中的高LMX差异与心理授权的交互作用会弱化员工创造力。由此可知，LMX会通过影响员工自我效能感和自主性等方面的心理授权体验，进一步对员工的创新行为和绩效产生影响。由此提出以下假设：

H3：高质量LMX正向调节员工心理授权与创新行为的关系，即与低质量的LMX相比，员工处在高质量LMX环境中，所获得的心理授权体验对个人创新行为的正向影响更显著。

综合以上分析和假设，本研究认为LMX对变革型领导、心理授权和员工创新行为三者的关系起调节作用，即心理授权的中介作用会受到LMX的影响。由此，本研究提出被调节的中介模型假设：

H4：LMX正向调节变革型领导、心理授权对员工创新行为的中介作用，即与低质量的LMX相比，当LMX质量更高时，员工心理授权在变革型领导与个人创新行为间的正向中介作用更显著。

综上，提出理论框架模型，见图1。

2 研究方法

2.1 样本选取与数据收集

本研究采取问卷调查方式，对大连、沈阳和北京的15家企业进行抽样，涉及到制造、房地产、高新技术等多个行业，调查对象为企业团队主管及其直接下属。为了避免同源偏差的影响，本研究采取配对样本进行实证分析。其中，变革型领导风格、心理授权和LMX关系由团队员工进行评价，个人创新行为则由对应的团队主管给予评定。调研步骤如下：对于各样本团队，首先由调研小组根据团队成员名册编制具有配对号码的问卷，然后按照配对编号将问卷发放给对应的团队主管和员工，问卷完成后，由调研小组成员对问卷进行回收、筛选、录入和分析。

本次调研共向96个团队发放主管问卷96份、员工问卷433份，回收主管问卷82份、员工问卷395份，在剔除编号不匹配和无效样本问卷后，最终获得有效配对主管问卷76份(有效率79.2%)，员工问卷355份(有效率82.0%)。在有效配对样本中，主管管理下级员工3-8名，平均为4.75个员工，男性占63.1%，平均年龄为29.08岁(标准差为6.67)。其中，拥有本科学历的占68.2%，大专及以上学历占93.2%，平均任职时间为4.47年(标准差为6.21)，与主管共事时间为20.35个月(标准差为31.12)。

为确保测量工具具有较好信度和效度，研究尽量采用成熟量表，对于英文量表则采用Brislin[28]提出的方法进行翻译和回译，以尽可能保持问卷翻译的对等性和准确性。本研究所采用量表如下：

(1)变革型领导。采用李超平等[14]基于Bass等[29]的评价工具MLQ开发出的适合中国情境的变革型领导量表，共26个题项，包含德行垂范、领导魅力、愿景激励和个性化关怀4个维度。其中，8个题项用来测量德行垂范，例如“该领导廉洁奉公、不图私利”“能与成员同甘共苦”等；6个题项测量领导魅力，例如“对工作非常投入，始终保持高度的热情”等；6个题项测量愿景激励，例如“能给成员指明奋斗目标和前进方向”等；6个题项测量个性化关怀，例如“愿意帮助成员解决生活方面的难题”等。题项均采用1-5级Likert量表进行评价，1表示非常不同意，5表示非常同意。该量表的Cronbach′s α值为0.91，表示该量表具有较高信度。

(2)心理授权。采用李超平等[30]修订的Spreitzer[21]心理授权量表，共12个题项，包含工作意义、自我效能、自主性和影响力4个维度。其中，3个题项用来测量工作意义，例如“我的工作对我来说非常重要”等；3个题项测量自我效能，例如“我对自己完成工作的能力非常有信心”等；3个题项测量自主性，例如“我自己可以决定如何来着手做我的工作”等；3个题项测量影响力，例如“我对发生在本部门的事情有重大影响”等。题项均采用1-5级Likert量表进行评价，1表示非常不同意，5表示非常同意。该量表的Cronbach′s α值为0.87，表示该量表信度可以接受。

(3)领导-成员交换。采用Graen和Uhl-Bien编制的LMX量表[8]，共7个题项，比如“我觉得领导对我工作上的问题和需求非常了解”、“我觉得领导对我的潜力了解很多”等，题项均采用1-5级Likert量表进行评价，1表示非常不同意，5表示非常同意。该量表的Cronbach′s α值为0.83，达到信度要求。

(4)员工创新行为。采用Janssen等[31]开发的量表，共9个题项，例如“他/她经常能为工作中的难题找到具有原创性的解决方案”等，题项采用1-5级Likert量表进行评价，1表示非常不同意，5表示非常同意。该量表的Cronbach′s α值为0.82，信度要求可以接受。

(5)控制变量。根据已有研究，性别、年龄、受教育程度可能会对员工创新行为产生影响[26]，本研究将这3个变量作为控制变量处理。将性别设置成虚拟变量，其中，男性为“1”，女性为“0”；年龄以岁数来测量；受教育程度分为5个等级——中专及以下、高中、大专、本科、硕士及以上。

3 数据分析与假设检验

3.1 共同方法偏差检验

本研究虽然在问卷设计和数据收集中采用多种方法对共同方法偏差进行事前控制，比如随机编排、设置反向问题、匿名填写等，但因信息来源均为员工自我报告，所以仍可能存在同源偏差问题。根据Podsakoff等[13]的建议，采用Harman单因素检验法判断是否存在共同方法偏差。将变革型领导、心理授权、LMX和员工创新行为4个量表的所有题项进行探索性因子分子，未旋转结果析出9个特征根大于1的因子，第一个因子的累计方差解释率为24.35%，未达到阈值40%，说明本研究的共同方法偏差不严重，不会对分析结果产生较大影响。

3.2 验证性因子分析

为了检验各变量区分效度，采用Amos23.0对理论模型构念(包括变革型领导、心理授权、LMX、员工创新行为)进行验证性因子分析。根据Wang等[32]的方法，将变革型领导和心理授权的测量题项平均到各维度，并将各维度作为潜变量指标，LMX和员工创新行为则以题项直接进行分析[33]。验证性因子分析结果如表1所示，通过比较测量模型(四因子)和其它竞争模型的拟合结果(三因子、二因子、单因子)，四因子模型(χ2=686.633,df=203,χ2/ df =3.382,TLI=0.902,CFI=0.911,RMSEA=0.078)比其它竞争模型的拟合效果显著更优，各匹配指数也都处于可接受范围，说明本研究变量具有较高区分效度，属于不同构念。

注：TL表示变革型领导，PE表示心理授权、LMX表示领导-成员交换、IP表示创新行为。+表示两个因子合并为一个因子，***表示P<0.001

3.3 描述性统计分析

本研究变量的均值、方差、相关性系数和内部一致性信度系数如表2所示。由表中结果可知，变革型领导与心理授权(r=0.546,P<0.01)、员工创新行为(r=0.346,P<0.01)显著正相关；心理授权和员工创新行为(r=0.320,P<0.01)显著正相关。这些结果与理论预期基本一致，为研究假设提供了初步支持。

注：N=431；*表示P<0.05，**表示P<0.01。表内对角线上的数字值为α信度系数值

3.4 中介效应检验

采用Baron和Kenny[34]的依次检验法对中介效应进行验证。首先验证变革型领导对员工创新行为有显著正向影响(模型四，β=0.165，P<0.001)，再验证变革型领导对心理授权有显著正向影响(模型二，β=0.599，P<0.001)，然后将变革型领导和心理授权同时对员工创新行为进行回归，结果显示心理授权的回归系数显著(模型五，β=0.083，P<0.001)，变革型领导的系数相比模型四显著减小，并且达到显著性水平(模型五，β=0.116，P<0.001)。由此可知，心理授权在变革型领导和员工创新行为之间发挥部分中介效应，假设H2得到数据支持，假设H1得到验证。由于传统的依次检验法存在一些固有缺陷，受到众多学者的批评与质疑[35-36]。为了精确探究中介效应的影响，根据Preacher等[37]和Hayes等[38]提出的Bootstrap方法，运用SPSS插件PROCESS对中介变量进行检验，选择bootstrap重复抽样次数为5 000，置信区间水平设定为95%，取样方法采用偏差校正的非参数百分位法，运行结果见表3。数据结果表明，Bootstrap检验的心理授权置信区间为(0.0215,0.0779)，没有包含0，说明心理授权的中介效应显著，且中介效应值为0.049 2，假设H2得到验证。

3.5 调节效应检验

采用层次回归方法检验LMX在心理授权和员工创新行为间的调节作用。首先将员工创新行为设置为因变量，在固定控制变量后，依次往方程中加入心理授权、LMX、经过中心化处理的心理授权和LMX的乘积项，回归结果如表4所示。从表中数据可知，在控制了心理授权和LMX的主效应之后，加入的心理授权与LMX的交互项对员工创新行为产生显著影响(β=0.157，P<0.01)。根据Aiken等[39]的建议，选取LMX均值正负各一个标准差之外的数据绘制调节效应图，图2显示了这种交互作用的影响趋势，即在高质量的LMX关系下，心理授权对员工创新行为产生积极的正向影响，而在低质量的LMX关系条件下，这种影响不显著。由以上分析可知，高质量LMX正向调节员工心理授权与创新行为的关系，假设H3得到验证。

注：N=431；*表示P<0.05，**表示P<0.01，***表示P<0.001，均为双尾检验

3.6 被调节的中介效应检验

将中介变量和调节变量纳入研究框架，进一步检验被调节的中介效应模型。采用Hayes的SPSS插件PROCESS对模型进行Bootstrap检验，样本量设置为5 000，置信区间水平设定为95%，采用偏差校正的非参数百分位法取样，按照均值、均值加减一个标准差来区分中、高、低三种质量的LMX关系，运行结果如表5所示。由表中数据可以看出，变革型领导通过心理授权对员工创新行为产生的间接影响在高、中质量LMX关系下达到显著水平，区间分别为(0.0914,0.2548)、(0.0490,0.1630)，均不包含0；在低质量LMX关系下，变革型领导通过心理授权对员工创新行为产生的间接效应不显著，区间为(-0.0431,0.1089)，包含0。由此可知，LMX正向调节变革型领导、心理授权和员工创新行为间的中介作用，假设H4得到验证。

4 结论与讨论

4.1 研究结论与意义

本研究以多个行业企业主管及其下属为研究对象，采用问卷调查法，从情境力量理论和内部动机理论相整合的视角，构建并验证了变革型领导与员工创新行为被调节的中介效应模型，探讨了心理授权和领导-成员交换在上述两者间的影响机制。研究结果表明，工作团队中变革型领导对员工创新行为有正向影响；员工心理授权在变革型领导和个体创新行为之间起中介作用；领导-成员交换关系会调节变革型领导、心理授权和员工创绩效间的中介作用。具体来说，当领导-成员交换关系的质量较高时，变革型领导通过心理授权对员工创新行为影响显著；在低质量的领导-成员交换关系下，这一中介作用不显著。

本研究具有重要的理论意义。首先，虽然已有学者研究了员工创新行为与领导风格的关系，但从构建个体创新行为影响机制角度出发，对变革型领导进行深入探讨并实证分析的不多。员工创新行为是企业创新绩效的基本构成要素，是个体创造力从驱动力转化为成果的衡量标准。从个体创新行为层面探讨变革型领导的有效性，既拓展了变革型领导行为有效性研究的理论范围，又给予研究个体创新行为影响因素以全新视角。其次，针对目前学术界关于变革型领导影响创新行为结论的不统一，本研究从内部作用机制出发，深入探讨了变革型领导对个体创新行为的影响路径，验证了心理授权在变革型领导和员工创新行为间的中介作用。这使变革型领导、心理授权和个体创新行为关系的研究得到了丰富。再次，根据已有研究，变革型领导对员工创新行为的作用机制会受到其它情境因素影响，在不同情境下，作用机制的影响强度和方式均可能发生变化。本研究将领导-成员交换关系纳入情境变量范畴，验证了领导-成员交换关系在变革型领导-心理授权-员工创新行为作用机制中第二阶段的调节作用，通过构建被调节的中介效应模型，对心理授权产生中介作用的边界条件进行了拓展。研究发现，在高质量的LMX关系下，心理授权在变革型领导和员工创新行为间的中介作用显著；在低质量的LMX关系下，心理授权的中介作用不显著。此外，在分析员工创新行为和创新绩效的影响因素时，以往研究大多将领导-成员交换关系作为因变量或是中介变量。本文借鉴少数学者的做法，将领导-成员交换视为一个影响中介效应的边界条件和情境变量，通过构建被调节的中介效应模型，研究领导-成员交换对员工创新行为的作用方式和路径，为研究与拓展领导-成员交换理论提供了新思路。

本研究具有重要的实践启示。在创新驱动发展战略下的现代竞争社会，企业的创新发展离不开创新团队和创新人才。如何激发员工的创造力，提升员工的创新行为，对企业管理者来说至关重要。根据本文的研究成果，领导者应当做好以下几个方面，以此驱动员工的创新行为：首先，领导者要注重培养自身的变革型领导风格，在工作中保持热情和专注，学会和员工同甘共苦，以身作则，注重领导魅力的提升；关注员工工作和生活上的困难，尽量采取有效措施帮助解决，让员工感受到来自领导层的重视与关怀；同时，要经常给员工指明奋斗目标和前进方向，明确团队愿景和短期目标，深化员工对工作意义的认识，激励员工朝工作目标努力奋进。其次，领导者需要拓展上下级沟通渠道，积极吸纳员工新意见和新想法，通过建立奖励机制鼓励员工建言献策，促进创新想法产生；组织建立有效的培训体系，定期举行培训、教育等活动，组织评优评模，发挥榜样力量，为员工能力提升和职业发展提供助力。再次，领导者在工作中要学会适当放权，给予员工更多的工作自主性，提高员工的工作使命感和自我效能感，增强员工完成工作的信心；关注员工的资源需求和情感需求，给予员工创新活动所必要的设备、信息以及情感支持，着力营造良好的上下级关系，引导员工主动创新。通过上述几个方面的工作，领导者能够给予下属较强的心理授权体验，建立高质量的领导-成员交换关系，进而促进员工创新行为发生。

4.2 研究不足与展望

受客观条件限制，本研究尚有一些不足。首先，本研究只考虑了心理授权这一正向中介因子在变革型领导和员工创新行为之间的作用，未来可以考虑将正向中介因子和负向中介因子结合起来，全面研究员工创新行为的发生机制。其次，本研究只考虑了领导-成员交换这个边界条件对变革型领导、心理授权和员工创新行为关系的影响。根据已有研究，工作复杂程度、权力距离等其它情境变量也可能作为第一阶段的边界条件对上述关系产生作用，未来可以通过构造更复杂的模型，将更多的边界条件和情境变量纳入研究框架，对上述关系进行更深入的探讨。

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The Mechanism of Employee Innovation Behavior: The Impact from Leadership

Abstract ：Based on the internal motivation theory and situational strength theory, this paper explores the transformational leadership effects on employees' innovation performance and its mechanism. The empirical test of data comes from 96 work teams with 355 subordinates and their supervisors in multiple enterprises in China. Then we adopt regression，as well as bootstrap to test our hypotheses by Amos and PROCESS macro for SPSS statistical software. It shows that psychological empowerment mediated the relationship between transformational leadership and employees' innovation performance. It also indicates that leader-member exchange positively moderated the relationship between psychological empowerment and employees' innovation performance, and this type of leadership also positively moderates the indirect effect of transformational leadership on employees' innovation performance through psychological empowerment. Namely under the high quality leader-member exchange relationship, he mediating effect of transformational leadership through psychological empowerment on employees' innovation performance is significant, under the low quality leader-member exchange relationship, the mediating effect is not significant.

Key Words:Transformational Leadership; Psychological Empowerment; Innovation Performance; Leadership-member Exchange

基金项目：国家自然科学基金项目(71372084，71703012)；辽宁省社科规划基金重点项目(L16AGL003)

作者简介：李晓红(1970-)，女，黑龙江通河人，博士，大连工业大学教授，硕士生导师，研究方向为技术创新、运营管理；徐雷(1990-)，男，湖北随州人，大连工业大学硕士研究生，研究方向为技术创新、项目管理；杨卫华(1977-)，男，内蒙古鄂尔多斯人，博士，大连工业大学副院长，副教授，硕士生导师，研究方向为公共项目管理、项目治理、风险管理等。